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Ouvrage paru – Abdou Karim Gueye


Acheter Inspections générales d’Etat d’Afrique. Réalités, enjeux et perspectives

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Discours Président comitédirecteur Forum des Inspections générales d’Etat


Discours de l’inspecteur général d’Etat, Président du comité directeur provisoire du forum des inspections générales d’Etat

Monsieur le Directeur de cabinet du Premier Ministre ;

Messieurs, Mesdames les Représentants Résident et Chefs de mission des organisations internationales ;

Monsieur le Président de la Chambre des Comptes et de Discipline Budgétaire ;

Messieurs, Mesdames les Secrétaires généraux de Ministère, directeurs et chefs de service ;

Messieurs les Inspecteurs généraux d’Etat du Congo, de la Mauritanie, du Sénégal, de Djibouti, de la Mauritanie, du Burkina Faso, du Gabon ;

Mesdames, Messieurs ;

Honorables invités ;

Je voudrais d’abord souhaiter la bienvenue à nos hôtes qui encore une fois sont présents, décidés à accorder leur précieux temps à une cause noble, celle du partenariat, de l’échange, de la réflexion évaluative et prospective pour une Afrique de classe internationale. Ils donnent la preuve que l’intégration technique n’est pas un vain mot et qu’elle demeure possible autour du projet d’Excellence entamé par notre Forum.

Il y a longtemps, bien avant l’internet, que des chercheurs et des doctrinaires attiraient l’attention sur l’ère d’un monde en réseau, pour parler comme Léopold Sédar Senghor, « du rendez-vous du donner, du recevoir et de la civilisation de l’universel. » Nous ne pouvions méconnaitre ces exigences. Aussi, le Forum se veut-il un réseau d’échanges, d’amitié, de rapprochement entre experts unis par un même destin continental et professionnel, mais aussi par un creuset, levier d’une synergie entre Institutions Administratives Supérieures de Contrôle qui exercent un certain nombre de métiers d’audits, d’études, d’enquêtes et de conseils.

Un constat, c’est que pour prospérer et se professionnaliser, les experts de notre secteur ont depuis bien des années construit des réseaux internationaux et régionaux de réflexion, de normalisation, de formation action et de recherche, par exemple :

  • l’organisation africaine des institutions supérieures de contrôle des finances publiques (AFROSAI), fondé en 1976 ;
  • l’Organisation Internationale des Institutions Supérieures de Contrôle – INTOSAI ;
  • la Fondation Canadienne de Vérification intégrée ;
  • l’Association des Inspecteurs généraux des Etats-Unis ;
  • le Conseil régional Africain de formation des Institutions Supérieures de Contrôle des Finances Publiques Africaines Francophones ;
  • l’Association des Institutions supérieures de contrôle ayant en commun l’usage de la langue française, etc.

Il était donc opportun et normal que des institutions administratives supérieures de contrôle s’organisent pour participer à ce mouvement de recherche et de renforcement des capacités.

Un autre constat, c’est l’évolution irréversible des métiers que nous exerçons et nous l’avions déjà souligné dans la déclaration de Djibouti, sous l’effet d’un certain nombre de facteurs :

· le caractère intégré et élargi de l’audit dont les frontières intègrent désormais plusieurs aspects financiers et comptables, de performance, de la qualité dans le secteur public, d’optimisation des ressources, sans compter bien d’autres audits particuliers d’attestation des résultats, informatiques ou autres. La liste est bien longue ;

· le poids de la recherche-action, dans certains pays, par exemple aux Etats-Unis, au Canada, en Nouvelle Zélande, pour ne citer que ces pays, avec des stratégies d’alliances entre les grands bureaux d’audit et les agences chargées de moderniser l’Etat et de généraliser une gestion publique axée sur les résultats et la qualité.

C’est dans ce contexte que se muent l’audit contemporain du secteur public et ses activités connexes, d’études, de recherche et d’enquête que nous effectuons habituellement dans les structures d’Inspection ou de contrôle général. Progressivement, avec le Forum, nous entamons cet ajustement conforme à de grandes tendances qui affectent le devenir des organisations, adeptes de l’Excellence.

Si nous sommes là aujourd’hui, c’est parce qu’aussi, en février 2006, vous nous aviez donné mandat, en faisant confiance à Djibouti, pour qu’elle assure la Présidence du Comité directeur provisoire et le Secrétariat permanent provisoire, pendant la phase de consolidation du Réseau. Conformément à ce mandat, des initiatives ont été prises et des actions menées, notamment :

  • de nombreux contacts pris et des partenariats noués, notamment avec l’OLAF de la Communauté européenne qui déjà a apporté sa contribution technique par des propositions statutaires susceptibles de faciliter les partenariats internationaux et dont les experts devraient en principe nous rejoindre avant la fin de nos travaux ;
  • la finalisation d’une Newsletter, base fédératrice pour l’échange des informations sur les activités et les projets des membres, dont le premier numéro vous est remis dans le kit de la présente assemblée ;
  • la Revue « Gouvernance, Audits et Management Public », au départ trimestrielle, levier de publication des résultats de nos recherches, le premier numéro de la Revue étant saisi, à partir des articles et communications du colloque de février 2006 sur l’évolution de l’audit dans le secteur public, les corrections définitives étant en cours ;
  • la mise en place, encore en cours, du site web du Forum, dont les premiers contours de la maquette seront présentés au cours de la présente assemblée ;
  • naturellement, le Plan stratégique 2007-2009 qui sera examiné au cours de la présente assemblée et constituera l’extrant majeur de nos assises.

Si ces résultats ont été atteints, nous les devons aussi à l’hospitalité et à l’appui par les autorités de Djibouti, au leadership visionnaire de son Excellence le Président de la République, M. Omar Ismail Guelleh, à la générosité et à l’attention de Monsieur le Premier Ministre, Dileita Mohamed Dileita et à la diligence et à l’efficacité de son Excellence, le Ministre des Affaires Etrangères qui par lettre en date du 23 avril 2006 à « autorisé le FIGE à exercer ses activités en République de Djibouti. » Je ne saurai oublier, Monsieur Awaleh, Directeur de cabinet du Premier Ministre, homme de réflexion et de prospective, dont la complicité intellectuelle, nous vaut bien souvent d’explorer de nouvelles idées. Ils ont ainsi été au même titre que les membres fondateurs, les précurseurs d’une idée prometteuse. Il y a lieu, au nom des délégations présentes et de nos partenaires, de les remercier tous et de leur exprimer notre profonde gratitude.

Ce que nous entamons signifie aussi qu’il est vital pour l’Afrique de développer une réflexion endogène et ouverte, pour s’assumer et assumer les défis que nous nous sommes engagés à lever :

  • la consolidation d’un Etat de classe internationale qui repose sur la normalisation, des exigences élevées de qualité, le credo de l’efficacité, de l’efficience et de l’optimisation des ressources ;
  • la bonne gouvernance, voire la gouvernance entrepreneuriale qui produit des résultats et des impacts de développement ;
  • le leadership éthique et visionnaire, le management par l’exemple, bases les plus sûres d’une stratégie de croissance rapide, comme celle qui a eu lieu à en Malaisie, à Singapour, à Dubaï et dans certains pays d’Asie et dont aujourd’hui les mécanismes sont bien cernés.

Pour l’essentiel, notre assemblée cherchera à finaliser son Plan stratégique 2007-2009, construit autour de six (6) domaines d’intervention stratégique ci-après, assortis à chaque niveau d’objectifs et de résultats escomptés :

Audits, évaluation, études et enquêtes ;

Recherche –action ;

Renforcement des capacités par la formation action ;

Nouvelles Technologies de l’information et de la Communication ;

Partenariat, réseautage et marketing de développement du réseau, Coopération régionale et internationale;

Gouvernance stratégique et organisationnelle du Forum.

Enfin, il y a lieu de se féliciter de la diligence avec laquelle les membres fondateurs ont mis à la disposition du FIGE, dès sa création, leurs contributions, sans lesquelles il aurait été difficile de tenir la présente assemblée. Cela témoigne de l’esprit d’engagement à l’égard d’une initiative qui comporte des enjeux pour l’avenir de la gestion publique en Afrique.

Notre reconnaissance va aussi en direction de nouveaux partenaires du Congo et du Gabon, avec lesquels s’affirment de réelles perspectives. Leur intérêt devrait permettre d’élargir cette famille naissante créée à l’origine par cinq membres fondateurs, pour un partenariat au service de l’Afrique. Elle va aussi en direction de l’Union Européenne dont les conseils techniques vont permettre d’élargir les bases juridiques des futurs partenariats avec d’autres institutions internationales. Nous voudrions aussi remercier les experts de Dubaï qui vont nous rejoindre d’ici la fin de nos travaux, et traiter de l’audit de la qualité et des performances, l’utilisation des nouvelles technologies dans ce domaine. Certains de nos partenaires du Tchad et du Bénin n’ont pas pu se déplacer au dernier moment, en cette fin d’année si chargée, mais nous ont assuré de l’attention et de l’importance qu’ils accordent à nos travaux. La famille s’élargit et c’est là aussi un des objectifs du mandat que vous nous aviez confié.

Je voudrais terminer en rappelant, ici à Djibouti, terre de rencontre et d’une civilisation nomade, une grande pensée, celle de Jacques Attali développée dans son ouvrage « L’homme nomade ». « L’homme, dit-il, rarement sédentaire, est nomade depuis ses origines, et il le redevient, à travers la mondialisation ». Dans cet ouvrage, il nous rappelle que cet homme nomade « a inventé les éléments essentiels de notre vie d’aujourd’hui: le feu, les langues, l’agriculture, l’élevage, la métallurgie, la navigation, la roue, la démocratie, le marché, etc., ne laissant aux sédentaires que l’invention des forteresses, de l’État et de l’impôt… Ces hommes du voyage furent les véritables forces d’innovation et de création à la source de tous les empires, de la Chine à Rome, de l’Égypte à l’empire américain d’aujourd’hui. Quand les sociétés se ferment aux nomades, aux itinérants, aux étrangers, aux mouvements de toutes sortes, elles déclinent etpériclitent… » Ce Réseau nous invite ainsi à avoir la prudence d’être des nomades qui se rencontrent, échangent, inventent et développement quelque chose d’utile à notre profession, mais surtout à l’Afrique, au-delà de nous-mêmes, aux futurs générations qui prendront la relève pour exercer ce métier qui nous réunit ici…

Je vous remercie de votre aimable attention.

Abdou Karim GUEYE

Penser et agir stratégiquement en matière de prévention et de détection des frauses, abus et gaspillages dans le secteur public


PREVENTION, DETECTION DES FRAUDES, DES ABUS ET GASPILLAGES, VERSUS LUTTE CONTRE LA CORRUPTION – PENSER STRATEGIGUEMENT

Les bonnes et meilleures pratiques prouvent la supériorité d’une pensée stratégique et d’une vision intégrée pour agir. Au terme d’un benchmarking, elles peuvent servir de sources d’inspiration. Cela me semble la meilleure conclusion en matière de prévention, de détection contre les fraudes, les abus et les gaspillages, communément appelée « lutte contre la corruption ». Il me semble aussi que la communauté internationale, du fait des multiples contours de la corruption, des processus ou des mécanismes qui accompagnent les fraudes, les abus et les gaspillages, tend à s’accorder sur certaines bonnes pratiques. Mises ensemble et en relation, elles dévoilent une approche stratégique intégrée et systémique, à forte valeur ajoutée, porteuse d’impacts. A l’aune des expériences réussies, se trouvent un environnement qui privilégie la méritocratie, consacre un dispositif de sanctions positives et négatives, la fierté du service public, une gestion des performances, la restitution publique sur la transparence, des systèmes de suivi-évaluation et d’audit. On aurait alors le modèle intégré ci-dessous.

Gregory W Sullivan, dans une publication « Guide to developing and implementing frauds prevention programs – April 2005 Office of the Inspector general – Commonwealth of Massachusetts », préconise certaines orientations intéressantes pour la présente étude:

  • la formalisation par l’écrit de la politique de prévention et de détection des fraudes, en érigeant celle-ci en un levier d’éthique, en explicitant les comportements répréhensibles, les normes d’éthique attendues des agents en termes de valeurs, de conflits d’intérêt, d’interdictions, par exemple en matière de libéralités et de cadeaux, etc. ;
  • l’intégration de la dite politique dans le plan de gestion de l’entité, et dans ce cadre, l’identification des domaines potentiels importants de vulnérabilité, de risques et de fraudes, les conflits d’intérêt, les domaines de responsabilité de gestion des biens et des valeurs de l’entité, par exemple, sources de déclarations frauduleuses, de corruption, de soustraction;
  • la discussion sur le document de politique de prévention et de détection dont le contenu doit être notifié aux employés et à toute nouvelle recrue pour leur expliquer les comportements attendus d’eux pendant les heures de travail ;
  • faire en sorte que ces politiques soient écrites, discutées, distribuées aux employés et à toute nouvelle recrue qui doivent attester les avoir reçu et lu, identifier les lois et les sanctions applicables, expliquer ce qui constitue un comportement répréhensible, les conflits d’intérêt, libéralités, déclarations frauduleuses;
  • évaluer les potentialités de fraudes, les zones de risques de vulnérabilité, par exemple en matière de déclarations frauduleuses, de corruption, de soustraction de biens et valeurs ;
  • initier et formaliser sur cette base, un programme de prévention.

Politiques et stratégies cohérentes

Mettre au point des stratégies et des politiques de prévention et de détection

Analyse de la situation au sein des entités

Evaluation par le Comité d’audit et les bureaux de suivi du secteur public des processus de reporting et des contrôles internes

Mise en place de mécanismes et de processus de contrôles interne solides ;

Suivi des processus et des mécanismes de contrôle interne

Formalisation d’indicateurs de fraudes

Audits indépendants pour assister le management dans la gestion et l’évaluation des risques financiers

Contrôles internes

– Comité d’audit effectif permettant de s’assurer de la fiabilité des procédures de gestion financière et des audits réguliers

Répartition des responsabilités

– Diversification des responsabilités au sein de l’entité permettant de séparer les responsabilités et les tâches incompatibles

Hotline, whistleblowers

– Possibilité de dénoncer les activités suspectes.

Programmes de prévention des fraudes

Programmes d’éducation et de formation au moins une fois par an et en cas de besoin.

Reporting

Procéder à des revues régulières – Reporting partagé et relations avec / entre Inspections générales, auditeurs généraux, procureurs chargés des poursuites, institutions de lutte anti-corruption.

Plaidoyer

Campagnes d’éducation, etc.

NTIC

Logiciels de détection comme IDEA, ACL, ZYLAB, etc.

Comme indiqué dans le schéma précité, pour ce qui concerne l’Afrique, rendre disponibles des outils et des instruments efficaces et efficients de prévention et de détection suppose une évolution si ce n’est une orientation résolue vers les outils suivants : les hotlines, le whistleblowing, le forensic audit versus forensic audit ou/et la vérification judiciaire, la construction en amont de systèmes de contrôle interne et de gestion des risques et l’audit des dits systèmes, l’utilisation des nouvelles technologies. Cela suppose aussi, sous réserve de ce qui peut incontestablement considéré par la loi et les règlements comme afférent au secret, la publication des rapports, processus entamé et effectif dans divers pays comme la Tanzanie, l’Ouganda, l’Afrique du Sud.

Disposer de stratégies pertinentes d’éducation, d’information et de communication avec le public

Les stratégies utilisées sont ainsi, selon les cas, de nature persuasive ou dissuasive, ou combinées. Les stratégies dissuasives tendent à convaincre les employés que l’entité ou l’Etat a mis en place des contrôles efficaces et efficients et que de toute façon, les fraudeurs seront pris, sanctionnés, et que les montants détournés seront recouvrés. Les stratégies persuasives visent très souvent à associer la société civile et à porter des messages jusqu’au niveau du public et des citoyens.

Au total, si l’audit est un des moyens, une stratégie intégrée, assortie de mesures institutionnelles et opérationnelles, est tout aussi nécessaire. La détection n’est pas chose facile, elle commande des habiletés et prédispositions particulières.

Abdou Karim GUEYE

Inspecteur général d’Etat



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Cohérence et vision intégrée du nouveau management public


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Citations sur certaines mutations de l’audit dans le secteur public


Citations clés pour bien comprendre l’évolution de l’audit dans le secteur public

See following articles – GAO answers the question: what’s in a name. By David M. Walker. Comptroller General of the United States. See also « The Comptrollers General of the United States and a conversation with the surviving VGH’S. Donald E. Tidrick, Ph D, CPA, CMA, CIA. Deloitte Professor of accountancy. Nothern Illinois University :

David M. Walker, Comptroller General of the United State: “After 83 years, the General Accounting Office has changed its name to the Government Accountability Office. Some might wonder why GAO felt a need to tinker with an in institutional identity so strongly associated with government economy, efficiency, and effectiveness. But our old name, as familiar and reassuring as it was, had no kept pace with GAO’s evolving role in government. The truth is that “accounting” has never been our chief mission”

– Plus loin, le patron de GAO précise ce qui suit : « GAO has become a modern, multidisciplinary professional services organization whose 3200 employees include economists, social scientists, engineers, actuaries, and computer experts as well as specialists in areas from health care to homeland security.”

Keneth Dye, qui a occupé les fonctions de Vérificateur général du Canada, lors de la Conférence des Vérificateurs généraux, en 1996, au Pakistan:

« What is auditing? Well most of us in this room come from traditions wich saw compliance with laws and regulations evolve in professional opinions of the fairness of account presentations. And now we see much of our public sector audit world beginning to focus on what the National Audit Office (United Kingdom) and the Office of the General Audit Office (Canada) call Value For Money auditing and much of the INTOSAI community refer as Performance Auditing. Same thing! When we combine compliance, financial attest and VFM or performance auditing into one basket, we Canadian call that Comprehensive Auditing. As you know in Canada, we are bilingual nation and in the French language the complete range of public sector auditing is called Verification intégrée, which roughly translate back to English language as integrated auditing. .. Well integrated and comprehensive it doesn’t really matter, but the combined basket of auditing services is what I mean when I say auditing”

Vers un management public intégré


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Système intégré de suivi de la chaîne d’audit dans le secteur public africain



Après avoir exaliné attentivelent le modèle intégré ci-dessus, vous pouvez lire plus aisément l’article sur l’optimisation de la chaîne de contrôle et d’audit par la coordination des Corps et Organes d’audit, d’études et de conseils, de prévention et de détection des fraudes, des abus et gaspillages.

Optimisation de la coordination de la chaîne de contrôle et d’audit dans le secteur public africain


Essai sur l’optimisation de la chaîne de contrôle et d’audit par la coordination des Corps et Organes d’audit, d’études et de conseils, de prévention et de détection des fraudes, des abus et gaspillages – Abdou Karim GUEYE
Pour impulser une gouvernance publique qualitative en Afrique qui permette l’efficacité, l’efficience, l’optimisation des ressources, la conformité aux lois, aux règlements et aux directives, la gouvernance de contrôle, en matière d’audit, de conseils, d’études, d’enquête, d’enquête de prévention et de détection des fraudes, des abus et gaspillages, est le credo majeur des orientations actuelles. A cet égard, dans bien des pays africains, la loi et les règlements régissent cette problématique. Néanmoins, les débats continuent de s’affirmer, sur l’optimisation, tant dans la doctrine que niveau de diverses publications. Cette brève réflexion tente d’y contribuer.

I. Bref rappel de la doctrine internationale

Les normes internationales, nombreuses et variées, traitent de la problématique de la coordination, de l’harmonisation du contrôle. De même, de nombreuses organisations, publiques ou privées, tentent d’y apporter une réponse. Il est intéressant de préciser ces pratiques, par un panorama des normes internationales ou nationales, ce qui dans une certaine mesure permet un benchmark utile.

Ainsi, par exemple, les normes l’Institut des Auditeurs internes (IIA)[1] consacrent la coordination comme une norme dite de fonctionnement (2050). Pour celle-ci, le Responsable de l’Audit interne doit partager l’information et coordonner les activités avec les autres prestataires internes et externes de services d’assurance et de conseils, de manière à assurer une couverture adéquate des travaux et éviter dans toute la mesure des doubles emplois. On peut également citer les normes INTOSAI[2] et la coordination, lors de la conférence de Budapest à l’occasion de laquelle la question a été discutée, pour englober des thèmes tels que les audits coordonnés, les normes communes, etc. D’autres normes ou points de vue auraient pu être développés ; cela pourra ultérieurement se faire ensemble, dans le cadre d’études ou de recherches publiées dans ce blog.

II. Quelques pratiques internationales : la coordination par des réseaux ou des organismes publics ou privés

Il existe une variété de procédés de coordination, voire d’harmonisation et d’échanges, selon les pays ou les continents : forums non gouvernementaux (IIA, INTOSAI, FIGE[3], etc.), des hauts conseils comme en Tunisie, des associations comme l’Association des Contrôleurs, des Inspecteurs et des Auditeurs du Mali, des comités comme le Comité Interministériel d’Audit de Programmes en France ou comme ce qu’il en appelé dans les pays anglo-saxons ou dans le secteur privé de grandes entreprises, les Comités d’Audit, divers organismes, publics ou privés, gouvernementaux ou associatifs. Tous existent, pour promouvoir entre autres l’harmonisation et la coordination, notamment par la poursuite des objectifs suivants :

– diffuser de bonnes pratiques et à cet égard, échanger entre corps et organes de contrôle ;

– développer l’harmonisation de normes et de pratiques de qualité des travaux ;

– étudier et exploiter les rapports d’audit, d’études et de conseils ;

– formuler des avis sur des projets de textes visant à promouvoir ou à faire évoluer le contrôle ;

– réaliser des activités communes de renforcement des capacités, par exemple de formation, de recherche, etc.

III. Le cas de l’Afrique francophone

En Afrique, du moins dans certains pays francophones, depuis très longtemps, il existe des formes et des procédés de coordination, probablement de façon inégale, selon les pays. Les bonnes ou les meilleures pratiques, dans les pays où coexistent une Inspection générale d’Etat et des Inspections de départements ministériels, consacrent un système intégré de gestion et de contrôle du processus de contrôle, avec les niveaux suivants :

– un niveau de coordination interministériel, par l’Inspection générale d’Etat, du fait de sa localisation au sommet de la pyramide fonctionnelle, la Présidence ou à la Primature, mais aussi du fait que le Président de la République, définissant la politique de la Nation, et le gouvernement chargé de la mettre en œuvre, a besoin d’une structure de contrôle, à cet effet ;

– un niveau de coordination déconcentré, avec la mise en place de relations fonctionnelles entre l’IGE et les Inspections des départements ministériels, au moyen d’un Comité de Coordination et de Bureaux de Suivi créés au sein desdits départements, placés auprès de l’Inspection interne du département et coordonnés ou supervisés soit par le Cabinet du Ministre, le Secrétariat général ou le Ministre lui-même s’il le désire, afin de mieux contrôler.

IV. De nouvelles perspectives

Des nouvelles perspectives s’offrent avec la mise en place de processus partagés de gestion des directives présidentielles et pourquoi pas ministérielles, issues des rapports de contrôle. En effet, il est possible de construire un système d’informatisation, sous réserve de contrôles d’accès à définir, potentiellement accessible à la chaîne de contrôle interne et externe. Il s’agirait ainsi de réaliser une base de données des entités soumises à vérification, des rapports, des directives et des indicateurs de performance de la vérification. Par un tel système automatisé d’information de gestion (SIG) seront opérationnalisées la stratégie et les actions de la chaîne de contrôle et d’audit interne et externe afin :

– d’augmenter l’efficacité et l’efficience des processus de travail, en matière de gestion interne, d’enquête et d’audit, par l’utilisation de solutions informatiques partagées, mais sécurisées ;
– de mettre en place un système de communication électronique interne et externe entre les membres de l’IGE et avec leurs partenaires (FIGE, Stakeholders) ;
– d’intégrer la panoplie des outils informatiques d’aide à la gestion d’un bureau d’audit et aux missions d’audit et d’enquête de prévention et de détection des fraudes ;
– d’intégrer les meilleures pratiques internationales dans les domaines ci-dessus.

Au total, par le biais d’un tel système d’information de gestion, le système peut reposer sur une banque des projets de vérification, des entités soumises à vérification, des Directives et des Rapports. Il se créera ainsi progressivement un système d’aide à la planification, à la décision et à l’évaluation et au suivi interne au niveau de la chaîne de contrôle et d’audit dans le secteur public. Il sera aussi possible de lier la gestion des processus d’audit, d’études et d’enquête à une série d’indicateurs de performance et de gestion. Les réunions et les discussions de travail, ainsi que les évaluations, seront mieux structurées autour d’outils de suivi-évaluation qui permettent une démarche coordonnée, orientée vers les résultats, en l’occurrence la gestion et l’utilisation:

· du plan annuel de vérification et les chronogrammes de mission, au moyen de logiciels de gestion de projets ;

· de fiches de rapports, de tableaux de bord et des plans d’action périodiques des missions.

Par ailleurs, ce système d’information de gestion peut prendre en compte les aspects suivants :

· l’Intranet et le réseautage, la connexion avec les sites web des organes de la chaîne de contrôle et d’audit interne et externe;

· l’archivage électronique sécurisé des données (Rapports, documents, missions, etc.) ;

· une bases de données Experts, en ligne pour l’inscription de consultants, à distance sur Internet ;

· l’utilisation des NTIC appliquées à la gestion du bureau de vérification, à ses travaux d’audit, d’enquête et d’Inspection et à la gestion de connaissances au sein de l’IGE pour lesquels il devra faire une évaluation des acquis et opportunités, etc.

Ce dispositif, bien géré et en tenant compte du système d’organisation en vigueur, devrait en principe conduire au réseau décrit ci-dessous.

[1] IIA est l’Institut des Auditeurs Internes qui regroupe plusieurs centaines de milliers d’auditeurs dans le monde
[2] INTOSAI (sigle en anglais) est l’Organisation des Institutions Supérieures de Contrôle
[3] CF. le site web du Forum des Inspections générales d’Etat d’Afrique à l’adresse http://www.figea.org/
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