Faut-il supprimer l’ENA ou les ENA ? Le point de vue d’un ancien directeur général d’ENAM sénégalais


En France, le débat est d’actualité. On prête au Président Macron l’intention de faire supprimer l’ENA. Mais ceci n’est pas nouveau. Plusieurs ouvrages antérieurs ont continuellement disserté sur cette problématique. Une telle option semble radicale : un revirement de ce projet du Général De Gaulle inspiré par Michel Debré, dit-on. De nombreux contributeurs, peut-être pas si désintéressés, animent les débats de thèses et d’antithèses émanant :
 d’anciens énarques, défenseurs du système actuel, mais aussi dont certains sont des détracteurs du système qui vont jusqu’à souhaiter sa disparition ;
 de doctorants ou docteurs qui pensent que la meilleure référence serait leurs profils ;
 des défenseurs d’un modèle universitaire désireux de mettre fin à la dualité « Université – Grande école » même si aujourd’hui il existe une nouvelle filière de recrutement pour les docteurs.

En tout cas, les détracteurs reprochent au système français certains avatars:

 les modes de sélection privilégieraient l’accès des classes sociales déjà aisées, en dépit que le système soit basé sur un concours très sélectif que d’aucuns n’hésiteraient pas à qualifier de méritocratie;
 il serait le levier des pantouflages et d’une solidarité forte propice au maintien de leurs avantages de corps ;
 l’affectation sur la base classement en fin de formation dans les grands corps comme l’Inspection générale des Finances, la Cour des Comptes, le Conseil d’Etat serait une option insensée et peu pertinente ;
 les pantouflages, trop rapides, quelques années seulement après leur sortie, permettant à de jeunes énarques d’accéder à des niveaux stratégiques élevés dans les banques, établissements financiers, industriels ;
 mais beaucoup plus aujourd’hui, une certaine froideur et distance vis-à-vis des gens, des citoyens, voire du peuple et une proximité accrue avec la finance et les grands groupes, etc.

Mais, en fait, il existe des différences entre le système sénégalais et français:

 au Sénégal, il est impossible qu’un sortant de l’ENA (Ex ENAM) ou du Centre de Formation Judiciaire accède directement à ce que la France appelle « grands corps » exerçant au niveau de la Cour des comptes, de l’Inspection générale des Finances (équivalent de l’Inspection générale d’Etat au vu des pouvoirs), Conseil d’Etat. Sur ce plan, le Sénégal est donc en avance sur la France.
 Des garanties d’ancienneté et de concours d’accès pour l’Inspection générale d’Etat et à la cour des Comptes sont posées et ont été jusqu’ici respectées, en dépit des affaiblissements né vers les années 2000 qui comportent les germes d’une déstructuration de la fonction publique qui peut-être ne l’est plus au sens originel (une bonne thèse pour les doctorants).
 Le pantouflage en direction du secteur privé parait très faible au Sénégal ; à la limite les programmes actuels me semblent très peu adaptés à une telle ambition, en l’occurrence, ce qu’aurait peut-être facilité la réforme des années 90 si elle était allée jusqu’au bout.

Néanmoins, le contexte est favorable à ce genre de débat, car au niveau mondial, on note une forte aversion à l’égard des élites traditionnelles conditionnées par tout un endoctrinement de la distance, du commandement, de la prudence, peu formés au risque, aux « soft-skills » et aux nouveaux savoirs, privilégiant les « hard skills » présumés changer le monde ou les organisations.

De la dynamique des organisations : les ENA n’échappent pas à la règle

Plusieurs doctrines de management traitent de la dynamique des organisations sous de multiples aspects et veulent que celles-ci soient comme les êtres vivants : elles naissent, se développent, stagnent, déclinent, disparaissent. Il existe ainsi tout un lexique spécifique : phases de naissance ou de pionnier, de croissance dynamique, de stagnation ou de maturité, de déclin, de liquidation, etc. A cet égard, au Sénégal, au cours des années 90, avec la création d’un nouveau Ministère de la Modernisation de l’Etat, un audit stratégique de l’Ecole Nationale d’Administration et de Magistrature concluait à la nécessité de nouveaux défis dans un contexte international d’émergence et d’affirmation du nouveau management public et des « nouvelles technologies de l’information ». Selon cette étude, pour son avenir, l’ENAM du Sénégal avait intérêt à changer pour :

 adapter la formation initiale et restructurer son enseignement aux défis du nouveau management public et de la nouvelle gouvernance en plein développement ; impératif devant se traduire par la restructuration des programmes avec de nouveaux modules de management;
 intégrer le renforcement des capacités des fonctionnaires par une formation permanente dynamique et un portefeuille de séminaires pertinents par rapport aux enjeux de modernisation, de performance, de réforme de l’Etat et des administrations publiques ;
 se positionner sur une dynamique de recherche-action en administration publique pour prendre en compte de grandes questions stratégiques et les enjeux liés aux mutations de l’heure . Par exemple, cet objectif stratégique donnera naissance à plusieurs initiatives dont un journal de recherche dénommé « Sciences administratives et Management Public – SAMP» et la création d’une Direction de la Recherche-action ;
 lever des ressources propres, objectif opérationnalisé à travers les concepts de quasi-marchés consacrés par le nouveau management public et au moyen d’une stratégie de valorisation et de rentabilisation des infrastructures de haute qualité détenues par cette école.

Ces recommandations furent traduites en un plan stratégique triennal par le nouveau directeur général formé à la double école des ENA et des Business School, donc à l’aise avec de tels choix nouveaux pour la fonction publique de l’époque, mais banals pour quelqu’un formé dans une école de management des organisations voire des entreprises privées. Le document explicitait divers domaines d’intervention et objectifs stratégiques assortis de plans d’action autour de portefeuille de produits, d’indicateurs et de tableaux de performance. Ce plan (au sens du management stratégique) était probablement le premier du genre dans l’administration publique sénégalaise de l’époque, en ce qui concerne les services publics non personnalisés.

Au total, au cours des années 90, en dépit de toutes les critiques possibles sur le fonctionnement de l’administration publique, des impératifs d’ajustement, de la faiblesse de la recherche en administration publique, de l’émergence d’un nouveau contexte caractérisé par la percée du nouveau management public (NMP) et des « nouvelles technologies de l’information et de la communication », le Sénégal optait pour la réforme, au lieu de la suppression. Plusieurs leçons ont été apprises en matière de gestion du changement, de réformes et de transformation.

Adapter, non adopter

Les difficultés qu’ont connu les réformateurs de l’époque illustrent le danger de généralisations abusives lorsqu’elles émanent de personnes qui ne sont pas des spécialistes d’une discipline et qui pourtant persistent à se prononcer dessus. Pourtant, le nouveau management public devenait une discipline structurée : David Osborne et Ted Gaebler publiaient leur fameux ouvrage « Réinventer le Gouvernement – Comment l’esprit d’entreprise peut-il transformer le service public », Margaret Thatcher, la Nouvelle Zélande et l’Australie déclenchaient des réformes drastiques de leurs administrations publiques, Michel Rocard publiait cette fameuse circulaire sur les centres de responsabilité, etc. Mais ce qui était normal pour les concepteurs de la réforme et les managers choisis pour la mettre en œuvre, formés à l’école du management des organisations et ayant « benchmarqué » plusieurs pratiques au niveau mondial, n’était pas évident pour les « saboteurs » de la transformation qui contestaient ce qu’ils ne connaissaient pas du tout et qui réussiront à faire enterrer ce mouvement. Introduire le management au sein de l’administration public était pour eux une hérésie.

La pluralité des modèles

Il faut le reconnaître ! Pourtant, s’agissant de la formation des hauts fonctionnaires, il n’y a pas que le modèle ENA à la française ; par exemple, le modèle sénégalais et celui des pays africains sont en général différents. Dans plusieurs pays africains, les ENA/ENAM/ISM forment outre des administrateurs civils, des inspecteurs de différents métiers qui vont des impôts, douanes, Trésor, enquêtes économiques, etc. En France, certains de ces profils sont formés dans des écoles de métiers. En Afrique, on note d’ailleurs cette tendance à la création d’écoles de Magistrature, voire de formation judiciaire, du Trésor, voire des Régies financières, etc. Cette tendance à l’autonomie peut être discutée. Par exemple, pour les énarques de ma génération, le fait d’avoir fréquenté la même école, que l’on soit fonctionnaire des impôts, du trésor, des douances, de l’administration générale, de travail, des enquêtes économiques s’est révélé utile :

 le fait de se connaître déjà et de fréquenter la même école pendant quelques années d’études a facilité la communication et les échanges sur les grands dossiers de l’Etat ;
 une même culture administrative a pu altérer les blocages potentiels dans le traitement des affaires publiques…

Mais, la tendance des différentes professions à se recentrer dans leur propre école peut être un levier pour poser le problème autrement à condition que l’on comprenne les différences qui existent entre manageur, technicien, leader, voire même entrepreneur. En la matière, les choix stratégiques relatifs à la raison d’être des ENA ne sont pas très clairs. Veut-on former des managers, des techniciens, des agents publics à l’esprit entrepreneurial, des leaders ou tout ceci à la fois ? Ou tout simplement des gardiens du Temple chargés de reproduire le système, ce qui aujourd’hui semble être reproché aux énarques français ?

En outre, une nouvelle donne est apparue, la formation en administration publique est dispensée de plus en plus à travers divers masters par des établissements privés d’enseignement supérieur et par des écoles d’administration ou de management de renom qui se sont positionnés à l’international. La concurrence est inévitable et sera rude, mais elle peut accélérer les changements et mettre fin aux résistances face à la prise de conscience des périls qui guettent. Pour perdurer, ne pas scier la branche sur laquelle on est assis, il faut innover, accepter le changement.

La difficulté de réformer

S’il y a presque 26 ans, des cadres sénégalais avaient pensé la modernisation de la formation à l’ENAM dans le cadre d’un débat similaire à celui qui se pose aujourd’hui en France, c’est que « le politique » avait conscience que toute réforme devait ainsi être en forte corrélation avec les objectifs de transformation et de modernisation de l’Etat et les nouvelles formes de gestion publique en développement. Mais d’autres auront empêché ce mouvement . Plusieurs causes d’échec peuvent être évoquées :
 le manque d’humilité et le conservatisme, obstacles de taille pour les transformations. Par exemple, des « novices » en la matière contestaient le mouvement au motif que « le management, c’est une affaire de gestion privée des entreprises », en dépit d’un grand mouvement mondial » ;
 la peur de la perte de privilèges, de statuts, la culture patrimoniale, l’attentisme, la fameuse loi du pseudo-dynamisme de Bennis, etc. » ;
 la généralisation abusive d’analyses sur des concepts que l’on ne connaît pas et que l’on persiste à juger ;
 le fait de considérer sa propre expérience et ses propres connaissances comme universels ou uniques, alors que le modèle français et francophones d’Afrique de formation des « élites administratives » ne sont universels ;
 l’absence de management des risques non intégrés dans le processus de planification stratégique; en effet, pour le cas de la réforme de l’ENAM du Sénégal, bien qu’un plan stratégique fut achevé, il excluait toute analyse des risques dont certains s’avéreront réels dès le début de la réforme (gouvernance de la structure, culture de leadership transformationnel, communication pour l’appropriation, faible culture de performance, primauté des intérêts de corps, résistance à une nouvelle allocation des ressources aux nouveaux objectifs stratégiques, etc.) ;
 des diagnostics peu participatifs donnant tant d’alibis aux « saboteurs de la réforme, etc.

Pour conclure

Cet article ne prétend pas épuiser le sujet. L’importante bibliographie et les articles disponibles sur l’ENA de France mais aussi sur la formation des hauts fonctionnaires témoignent qu’il y a là un vaste sujet de recherche, de benchmarking donc de futures avenues à explorer. Le mouvement de transformation est continu. Par exemple, placé dans les mêmes conditions de l’époque, un expert avisé chargé aujourd’hui de réécrire un plan stratégique de développement pluriannuel d’une grande école aurait certainement pris en compte les développements introduits les modèles tels que le Baldrige Framework, le Balanced Scorecard en exploitant leurs synergie et potentialités, sans exclure l’apport des techniques et méthodes classiques (PEST X SWOT, Analyse des parties prenantes, etc.) Face à ces outils, les pratiques antérieurs de management et d’évaluation des établissements d’enseignement supérieur, publics ou privés, relèvent de l’âge de la pierre.

Réformer et transformer supposent parfois le courage de « taper dans la fourmilière », par exemple de regrouper des matières éclatées qui au fond constituent une même discipline, mais qui plombent les emplois de temps et qui à la limite pourraient être apprises sur le terrain au cours des stages. Pour certains profils d’origine universitaire, il n’y a aucune raison de reprendre un cours de droit ou d’économie déjà appris ; mieux vaut consacrer ce temps à autre chose, par exemple à intensifier la formation dans les « soft skills » et nouveaux savoirs, à faire de ces profils de grands leaders et dirigeants transformationnels. Mais là encore, les statuts, les ancien curricula, les problèmes de corps, une vision technicienne, plombent les réformes, ce qui invite probablement à un certain nombre de mesures fermes :

 ouvrir de façon plus large les conseils d’administration et autres comités de gouvernance des ENA/ISMP au secteur privé et aux employeurs et d’autres parties prenantes, car ce sont eux finalement qui créent la richesse nationale;
 encourager les écoles doctorales dans ce système comme cela se fait à l’ENAP du Canada et ouvrir une porte de concours pour les docteurs ;
 intégrer un puissant cours de « Méthodes de recherches » dès les premiers mois de formation pour ancrer l’esprit de chercheurs dans la culture de l’administration publique, source de curiosité et de flexibilité dans la pensée quotidienne du haut fonctionnaire ;
 contenir les pressions qui cherchent à supprimer la notion de grandes écoles absorbées par un système universitaire classique, d’où la nécessité d’un grand plaidoyer en direction de l’autorité politique;
 intégrer et adapter les techniques avancées de management et d’évaluation comme le Baldrige Framework, le Balanced Scorecard, le réingineering, le benchmarking, le leadership transformationnel et la gestion du changement ;
 « benchmarquer » en comparant avec les « Masters of Public Administration » ou « Master Of Public Management » aux contours variés qui existent dans divers pays anglophones, parfois si différents avec ce qui est enseigné dans le modèle français voire francophone, etc. .

Mais ceci semble difficile à réaliser dans le cadre des curricula actuelles et les modes de gestion des emplois de temps en vigueur. La même problématique semble exister en France au vu des nombreux articles parus ces temps-ci dans les médiats français.

Au total, pour l’Afrique et pour la France, probablement, il s’agit de « benchmarquer » et de « réinventer », sans qu’à notre avis, il soit nécessaire de supprimer. Certains avatars reprochés aux élites peuvent disparaitre si les curricula rénovés permettent leur endoctrinement dans un sens plus conforme aux exigences de leadership transformationnel, de gestion du changement et des ruptures. C’est à ces élites de comprendre que la nature a horreur du vide : refuser certaines réformes, c’est disparaître un jour.

Par ailleurs, les modèles de formation des hauts fonctionnaires sont variés . Un benchmarking établira certainement des différences notoires de programme avec des universités ou grandes écoles américaines, mais aussi avec le modèle français et de l’Afrique francophone. Par exemple le modèle nord-américain accorde une importance à l’enseignement sur les politiques publiques, les comportements organisationnels, les méthodes de recherche, etc. En outre, d’autres masters peuvent épouser des besoins particuliers comme la gestion hospitalière, la sécurité et l’environnement, la gestion des urgences et les catastrophes, des adaptations aux métiers d’inspection générale (audit, évaluation, investigations et détections, etc.) comme c’est le cas avec John Jay Criminel Justice en partenariat avec l’Association des Inspecteurs généraux des Etats Unis, etc. Le lecteur peut trouver plus d’amples informations sur le site des masters aux USA https://www.masterstudies.com/Masters-Degree/Public-Administration/USA/

En fait, il y a une aussi une nouvelle réalité de « l’e-monde »: l’école et les universités sont devenues incapables de transférer toutes les connaissances dont un futur agent aura besoin. Outre l’enseignement des méthodes de recherches, il faut introduire dans les curricula, les capacités d’apprendre à apprendre, donc l’humilité, la passion d’apprendre pour le reste de sa vie, la maîtrise des langues tant l’anglais domine la recherche en management public et dans tant d’autres domaines. Pour l’Afrique, cela suppose de se décomplexer, d’être libre de penser et de créer.

Une grande leçon apprise lors de cette expérience de réforme de l’ENAM des années 90, c’est qu’il ne suffit pas d’un plan pour transformer et changer les choses, les organisations et l’administration publique, que la stratégie a un coût, que les « transformateurs » ont besoin de parrains! Les outils, les plans, les processus, à eux seuls, ne suffisent pas. Les réformes ont besoin de vrais leaders transformationnels qui gèrent des équipes transformationnelles et qui créent d’autres leaders capables de les remplacer. Ces leçons apprises sont largement conceptualisées dans mon ouvrage « Nouveau Management Public et Nouvelle Gouvernance publique : Des paradigmes aux transformations, Abdou Karim GUEYE» et dans divers cas pratiques rédigés à la suite de mon expérience en milieu organisationnel.

Abdou Karim GUEYE, Ecrivain, Inspecteur général d’Etat à la retraite.
Ancien directeur général de l’Ecole Nationale d’Administration et de Magistrature

Bibliographie

 De Gaulle : “L’Ena, c’est moi”, François d’Orcival. Valeurs actuelles.
 Suppression de l’ENA : Pourquoi l’Etat ne fait plus rêver les hauts fonctionnaires. Par Benoît Floc’h et Véronique Chocron. Le Monde.
 L’ENA est-elle une école dangereuse ? Gilles Heuré. Télérama, 1er février 2018.
 L’énarchie ou les mandarins de la société bourgeoise. Jacques Mandrin.
 « La ferme des énarques » : pourquoi il est urgent de réformer cette école qui ne forme plus que de jeunes apprentis sorciers à placer les problèmes sous le tapis. Adeline Baldacchino.
 « Voir l’ENA comme école du pouvoir est passéiste ». Ivanne Trippenbach, candidate au concours de l’ENA en 2015.
 Mon avis sur l’ENA : « L’école devient une business school comme les autres », Paul de Coustin, VOTRE AVIS – Adeline Baldacchino, énarque, Magistrate à la Cour des comptes et écrivain, donne son avis tranché sur la formation de l’école nationale d’administration.
 L’EAN, cette école contestée qui continue de diriger la France, Sophie de Tarlé, Fanny Lauzier, Le Figaro.
 « Le jargon des énarques leur permet de se mettre à l’écart du commun des mortels ». Entretien avec David Brunat, auteur de « Ena Circus »
 National Schools of Government Building Civil Service Capacity. OECD. Preliminary version.
 Enseigner le management public: Expériences internationales. By Didacthèque internationale en management public.
Cas pratiques (en rapport avec le thème)

Cas pratique- Le Centre de Formation Supérieure. Abdou Karim GUEYE (8 pages).
La République de MATEYE. Abdou Karim GUEYE.

 

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Du Nouveau Management Public aux Réformes administratives. Réalités, tendances et enjeux. Conférence par Abdou Karim GUEYE


 

Abdou Karim présente une conférence ce mercredi 14 mars 2018 à 15 H au CESAG. Le conférencier fera un exposé autour de de trois grands thèmes :

  • Partie I – Pérégrinations à travers les bois de la gouvernance.

L’auteur est un ancien haut fonctionnaire, consultant international dans plusieurs pays et ancien Directeur d’une Ecole Nationale d’Administration et Magistrature du Sénégal qui s’interroge à partir de son expérience sur la possibilité de réformer la gouvernance publique. Aussi, relève-t-il que  plusieurs diagnostics existent et la plupart du temps n’ont pas été favorables à l’Afrique. C’est là le fruit de son expérience qu’il appelle « pérégrinations ». Pourquoi cela ne bouge-t-il pas suffisamment. L’auteur explore alors sa propre expérience et de multiples réformes vécues en Tunisie, au Burkina Faso, au Sénégal, au sein de l’Observatoire des Fonctions publiques africaines, du CAFRAD à Tanger, lors d’ateliers sur la réforme administrative pour conclure:

  • Il faut changer de paradigmes, il faut plus de passions, de rêves et d’ambitions ;
  • Pour que les choses changent, il y a des « questions préjudicielles » à assumer ;
  • Il faut un nouveau pilotage et une nouvelle pensée plus stratégique qui commandent d’agir pour des impacts et qui supposent le courage de restructurer.

Partie II – De multiples expériences de réforme et de nouvelle gouvernance montrent la voie.

Mais le changement et les réformes réussies sont possibles puisque des pays ou organismes l’ont réussi en matière de gestion de la performance, des ressources humaines, à Dubaï, Singapour, Taïwan, etc. Mais, cela ne suffit pas, car, au-delà des processus, il faut :

  • des gouvernements qui travaillent mieux, coûtent moins chers, fournisseurs de services appropriés, orientés vers les résultats et les clients ;
  • une capacité des gouvernements à consolider des coalitions pour l’excellence, engagées et unies autour d’une vision commune
  • la capacité à matérialiser la vision à travers des instruments stratégiques pertinents et à construire les réformes au-delà des limites d’une seule institution;
  • Une gouvernance de contrôle plus éthique, transparente et intègres, etc.

Partie III – Demain, quelle nouvelle gouvernance africaine?

Dans la dernière partie, l’auteur propose  une série de réformes axées sur:

  • une gouvernance entrepreneuriale, de proximité, basée sur des partenariats, la citoyenneté et les clients, la débureaucratisation, un nouveau leadership transformationnel ;
  • une stratégie pertinente de gestion du changement, de la méritocratie et des talents ;
  • l’action par une série de valeurs, le faire-faire et la compétition pour éviter de transformer les citoyens en des bénéficiaires passifs, la compétition ;
  • « Penser par soi-même, pour soi-même », pour parler comme Senghor, en refusant d’être des suivistes et de laisser le monopole des opportunités aux autres parties du monde.

Le livre  contient de nombreux cas pratiques et abstracts : le cas du centre de Formation supérieur, l’expérience du Juge Plana, « Restructurer : comment ? », des modèles sur Dubaï, Singapour, Malaise, Rwanda, etc.

Abdou Karim GUEYE  est aujourd’hui le CEO de Monitoring Africa et de l’Ecole Internationale des Affaires. Il est aussi le Président d’un cabinet dénommé Management et Ressources Humaines (MGRH). Il a été Inspecteur général d’Etat pendant un peu plus de 30 ans. Au cours de ce parcours, il a été plusieurs fois détaché ou mis en position de disponibilité pour un séjour de deux ans dans le secteur privé, de cinq ans comme Directeur général de l’Ecole Nationale d’Administration et de Magistrature du Sénégal, comme Expert Consultant international auprès du gouvernement de Djibouti chargé d’aider ce pays à développer une inspection générale d’Etat. Il a aussi occupé les fonctions de  Secrétaire exécutif du Forum des Inspections générales d’Etat d’Afrique pendant sept ans. GUEYE est licencié en droit, titulaire du Diplôme d’Etude Supérieures de Gestion des Entreprises (ESGE) et diplômé de l’ENAM. Il possède de nombreuses certifications au niveau international, notamment au niveau de John Maxwell Team à Orlando (USA). Il  poursuit une carrière d’écrivain (essayiste et poète) et est l’auteur de plusieurs publications en management, gouvernance et disciplines connexes. Il est Chevalier de l’Ordre National du Lion du Sénégal, Chevalier de l’Ordre du 27 juin de la République de Djibouti et Commandeur de l’Ordre national du 27 juin de la République de Djibouti.

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Nous sommes là pour vous accompagner dans votre processus de planification stratégique


Nous sommes là pour vous aider et accompagner si vous n’avez pas encore de plan stratégique, que vous avez l’intention d’en élaborer un ou même que vous êtes en train d’en élaborer un !

Notre équipe d’experts maîtrisent parfaitement un ensemble de modèles et de processus qui ont fait leurs preuves et qui ont déjà aidé les organisations à gérer leur fonctionnement et leur trajectoire par des plans stratégiques pertinents. Nous pouvons travailler avec vous au sein de votre organisation et même  à distance en nous appuyant sur les technologies actuelles (notre plateforme de formation en ligne, Skype, Emails, téléphone, etc.).

Notre approche et notre équipe ont déjà aidé de nombreuses organisations à aligner leurs plans stratégiques sur des visions, des objectifs stratégiques, des plans d’action, des tableaux de bord et indicateurs clés de performance. Nous les avons aussi accompagné à gérer au quotidien le rythme de travail pour réaliser leurs plans, utiliser les plans d’actions et les tableaux de bord pour leurs réunions quotidiennes, compléter ce dispositif par des outils de gestion au quotidien comme les Job scorecards, les rapports sur les performances, les plans stratégiques et tableaux de bord en une page.

Sur ce chemin, nous sommes votre allié. Pour nous contacter : Monitoring Africa SAS siège provisoire Sacré Coeur1 : BP : 221285 – Tel : +221 33 824 18 90 / +221 77 056 56 47 Site web : http://www.africamonitoring.com    Blog : https://africamonitors.com/   http://www.eiateachingsonline.com

Quelques-unes de nos publications :

  • Initiation au plan stratégique en une page (1 et 2)
  • Gestion stratégique et plan stratégique.
  • De la planification stratégique à la planification opérationnelle
  • Quelques conseils pour planifier de façon stratégique.
  • Assumer les défis de la planification stratégique.

Supports de cours disponibles sous format PowerPoint ou PDF :

  • Macro-vision et micro-vision.
  • Penser et agir de façon stratégique – L’exécution est essentielle.
  • Premier aperçu des stratégies de redressement et de croissance.
  • Vision stratégique et management des organisations.

Nous avons déjà accompagné des entités stratégiques à se développer selon un plan stratégique au terme d’une longue expérience en Afrique ;  ce fut le cas suivants :

  • Premier plan stratégique administration et de Magistrature du Sénégal, au cours des années 90. Cette expérience a été décrite dans un ouvrage à paraître et fait l’objet d’un cas pratique intitulé utilisé pour nos enseignements et planification stratégique, en gestion des réformes et processus de modernisation ;
  • Le 1er Plan de développement triennal de l’Ecole d’Administration et de Magistrature du Sénégal, dans les années 90 ;
  • Le Plan stratégique triennal de Développement du Forum des Inspections générales d’Etat d’Afrique (2003 – 20087) accompagné d’un plan de financement triennal sur la même période;
  • De nombreux diagnostics stratégiques, organisationnels en Afrique, etc.

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Etes-vous prêts pour un leadership transformationnel,  l’Excellence en management et la gestion constante du changement au sein de votre organisation ?


 

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Nous avons la vision, une longue expérience, l’accès aux meilleurs réseaux internationaux et les outils qu’il faut. En effet, Monitoring Africa est au cœur de l’Excellence, des Industries du Savoir et des Transformations qu’appelle la vie des organisations. C’est pourquoi, notre ambition stratégique, c’est le monitoring de l’excellence, de la performance, de la qualité. Notre méthode découle des plus grands coaches de ce monde, de modèle d’excellence et de performance reconnus, et particulièrement du Baldrige Framework, des plans stratégiques et tableaux de bord en une page, des Job Scorecards, du Rockefeller Habits. Pour vous différenciez, profitez-en !  Par elle, notre ambition stratégie, notre vision et nos outils, nous franchissons ensemble :

  • le préalable de la formation-coaching en leadership transformationnel ;
  • le diagnostic participatif par l’auto-audit et auto-évaluation participative ;
  • le conseil et implantation du système de leadership, d’excellence en management et de gestion de la qualité.

N’attendez pas : soyez votre propre auditeur, coachez-vous, et votre propre évaluateur grâce à notre démarche participative qui allie :

  • dans une première étape, la formation pour maîtriser les concepts et les valeurs du leadership transformationnel et être capable de participer aux étapes suivantes ;
  • dans une seconde étape, de finaliser, ensemble, l’évaluation participative selon des critères bien précis ;
  • dans une troisième étape, le plan d’action d’amélioration des performances, de la qualité et de l’excellence au sein de votre organisation.

sealNotre processus débute par un séminaire de cinq jours sur le Leadership transformationnel, l’Excellence en Management et la Gestion du Changement au cours duquel votre personnel aborde les thèmes suivants :

  • La gestion du changement et les modèles de construction de coalitions, de partenariat et d’esprit d’équipe ;
  • Redécouvre les vieilles écoles du leadership pour appréhender les nouvelles facettes et apprendre que la clé est le leadership transformationnel dont le contenu est approfondi ;
  • L’accélération de la cadence de travail, de réalisation de la vision et des objectifs avec des exercices d’auto-évaluation ;
  • Une séance de clôture coaching sur le thème « Oui, vous pouvez »…

Un deuxième séminaire sur le  Baldrige Framework est organisé vous permettant de découvrir

  • Comment utiliser cet outil qu’est le Baldrige Framework ;
  • Quels sont les critères d’évaluation et les différentes cotations pour chaque critère ?
  • Quels sont les concepts et les valeurs clés du modèle ?
  • Quel sont le contenu et la portée du glossaire ?
  • Les outils de collecte et de traitement des données ?

Le Baldrige Framework est un outil reconnu au niveau mondial depuis longtemps et recommandé par le Ministère du Commerce américain, par exemple. En sus de son utilité en tant que cadre d’évaluation et d’amélioration de la gestion, il fait l’objet de prix (Awards) qui ont été distribués à des entreprises et à des organisations de renom. Il peut donc être aussi un élément de « branding » et de stratégie, voire de marketing d’image.

En nous faisant confiance, nous examinerons ensemble, à cette étape :

  1. D’une part, comment se servir du Baldrige Framework pour évaluer  votre organisation à travers les 7 dimensions de l’excellence reconnues par le modèle (Leadership, Stratégie, Client,  Mesure, Force de travail, Opérations, Résultats) ;
  2. D’autre part, l’administration de notre questionnaire, « le Baldrige Excellence Builder » nous permet de passer à l’action par des interviews et des supports normalisés.
  3. Ensuite, ²en l’adaptant à votre contexte et en prenant en compte d’autres outils pertinents de classe internationale comme le Cadre du « Rockefeller Habits », les Plans stratégiques en une page et les tableaux de bord en une page ;
  4. Enfin, mettre en place un plan d’action de mise en œuvre.
  5. Au besoin, nous vous accompagnons tout au long de la mise en œuvre.

Quelque part, ce modèle est systémique.  En effet, pour diriger, vous devez aussi penser de façon stratégique, systémique et intégrée.

Sur une période temps convenue d’accord parties et planifiée, nous nous attelons ensemble à une série d’exercices qui englobent la formation (maîtrise des concepts), l’évaluation participative, enfin le conseil et l’implémentation par un plan d’action, et éventuellement un rapport-conseils pertinent.

Que vous soyez un hôpital ou établissement public de santé, une industrie, une organisation non gouvernementale, une petite et moyenne entreprise, une organisation sans but lucratif ou une école ou un établissement d’enseignement, notre système s’applique à vous.

Bienvenue au cœur des organisations excellentes, soucieuses de la qualité, du changement et de la performance.

Pour nous contacter : Monitoring Africa SAS siège provisoire Sacré Coeur1 : BP : 221285 – Tel : +221 33 824 18 90 / +221 77 056 56 47 – 00221771822988 Site web : http://www.africamonitoring.com    Blog : https://africamonitors.com/   http://www.eiateachingsonline.com

Séminaire sur le Leadership, l’Excellence en Management, la Gestion du Changement et des Réformes.


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Séminaire sur le Leadership, l’Excellence en Management, la Gestion du Changement et des Réformes.

Ce ne sont pas les processus, les plans, les projets qui en eux-mêmes changent les choses,
mais des hommes, des leaders, des valeurs…

Monitoring Africa organise, du 17 au 21 avril 2017, un séminaire sur le « Leadership, l’Excellence en Management, la Gestion du Changement et des Réformes ».

Pendant 5 jours, ce séminaire mettra à la disposition des participants l’apport de grand coaches certifiés de classe internationale, les doctrines ainsi que les bonnes et meilleures pratiques de gestion du changement et de leadership :
 Comment améliorer son leadership dans un contexte de gestion du changement, de crise, de renouveau, modernisation et de réforme de l’Etat, de restructuration et de redressement des entreprises ?
 Comment réformer, rénover, restructurer, redresser, gérer les performances et les résultats ? Comment penser, agir pour faire partie de ces gens et organisations de l’Excellence ?
 Quels sont les défis de la gestion du changement et des Transformations que ceux-ci soient appelé réformes, renouveau, restructurations, modernisation, redressements, etc. ?
 Comment réussir des transformations durables d’ordre économique, social, de renouveau de l’Etat et des administrations publiques, de restructuration et de redressement des entreprises publiques ou privées ?
 Quel est le rôle central du leadership ? Comment devenir un de ces leaders-coach et/ou leaders transformationnels qui ont réussi à redresser, transformer, changer les choses, les talents, leurs pays et les organisations ?Pendant 5 jours, ce séminaire mettra à la disposition des participants l’apport de grand coaches certifiés de classe internationale, les doctrines ainsi que les bonnes et meilleures pratiques de gestion du changement et de leadership :
 Comment améliorer son leadership dans un contexte de gestion du changement, de crise, de renouveau, modernisation et de réforme de l’Etat, de restructuration et de redressement des entreprises ?
 Comment réformer, rénover, restructurer, redresser, gérer les performances et les résultats ? Comment penser, agir pour faire partie de ces gens et organisations de l’Excellence ?
 Quels sont les défis de la gestion du changement et des Transformations que ceux-ci soient appelé réformes, renouveau, restructurations, modernisation, redressements, etc. ?
 Comment réussir des transformations durables qui impactent la vie des individus et des organisations?

JOUR I. LA GESTION DU CHANGEMENT : UN DEFI; SES SECRETS ET TECHNIQUES

Vous aborderez les doctrines, les meilleures pratiques de leaders, ainsi que les conseils des grands gourous et coaches qui ont fait leurs preuves comme John Maxwell, Tony Jeary, Lewis, Jack Welch, etc. Vous serez donc capables de répondre aux questions suivantes :

 Comment faire face à ceux qui ne sont pas prêts et s’opposent à la gestion du changement ? Comment construire des coalitions, des consensus et des partenariats gagnant-gagnant pour l’excellence, le changement et les transformations durables ? Comment planifier les réformes et exécuter pour le changement ?

 Comment gérer les transformations au niveau d’entreprises publiques ou privées et assumer les impératifs de redressement et de croissance? Vous aborderez plusieurs modèles pertinents qui vous permettront de réussir ces transformations (Bain, Boston consulting Group, courbe de vie des organisations, etc.)
 Vous voulez changer les choses, redresser, réformer, mais alors comment vaincre la peur et les craintes en vous et chez les autres, par exemple chez vos collaborateurs ? Les utiliser à votre avantage et transformer les adversaires en alliés ? Comment gérer l’urgence et le rythme optimal du changement et accélérer la cadence ? Quels sont les obstacles face aux résistants et saboteurs (les défaitistes, les précoces, prédateurs, personnalités dysfonctionnelles, cas difficiles, etc.). La typologie de ces individus et groupes ? Car changer suppose l’intentionnalité et la confiance des Africains en eux-mêmes et aux autres ! Comment ? Quels sont les différents rôles de chacun ? Des managers, entrepreneurs et leaders : leurs similarités, différences et synergie ? L’impact des mythes suivants : le mythe du poste ? Le mythe du pionnier ? Le mythe de l’entrepreneur ?

A cette étape de la formation, vous subirez le test suivant : « Test des valeurs auxquelles vous croyez ». Les différents participants seront comparés entre eux. Intéressant ! Vous apprendrez des autres, de la relativité, des différences et des synergies.

JOUR 2. Derrière la gestion du changement : le poids du leadership

Le cas pratique : Jack Welch et General Electric

Cette journée démarre avec le méga-cas pratique « Jack Welch et General Electric ». Constitué en 3 groupes de travail, vous aurez à relire le cas : une heure vous sera laissé et 45 autres minutes pour affiner votre présentation. Ensuite après la pause : les débats auront lieu.

Restitution de la journée : Beaucoup de choses ont été dites en matière de leadership et seront rappelées : les doctrines du leadership fondées sur l’autorité, le caractère et les styles de commandement. Les paradigmes des managers autoritaires, l’impact du leadership et ce qu’en disent les résultats de la recherche. Vous découvrirez ce qui est nouveau, voire récent. Car il y a la loi du respect : le respect ça se mérite. L’ère des leaders-coaches, des leaders transformationnels. Qui sont-ils ? Quelles sont leurs valeurs et attitudes ? Quels nouveaux types de management et de leadership appliquent-ils ? Que pensent-ils de la communication ? Comment communiquent-ils ?

Communiquer c’est bien mais ce connectés c’est mieux : telle est la ligne directrice de ce thème. Vous voulez diriger pour changer les choses ! Etes-vous capables de susciter l’adhésion ? Nous étudierons ensemble la loi de l’adhésion : l’adhésion à un projet est la première source de haute performance. Attention au leadership solitaire ! La gouvernance de proximité. Ces nouveaux leaders sont humbles : les avantages de l’humilité. Faire face aux pièges du défaitismes et du renoncement.

JOUR 3. Gouvernance entrepreneuriale, modernisation de l’Etat, des organisations et des administrations publiques.

A. Accélérer la cadence des réformes. Un impératif, l’accélération stratégique

 Tests – Les tests importants suivants seront effectués en rapport avec les formateurs – Tests des priorités versus la loi des priorités. Test des capacités d’accélération stratégique.
 Restitution : penser de façon stratégique. Clarifier la vision : macro-vision, micro-vision. Votre quotient intellectuel stratégique a de l’importance. Stratégie ou tactique ? Votre capacité d’attention soutenue a de l’importance. L’exécution efficace est primordiale.

B. Réformer l’Etat, l’administration publique et les organisations. Les vrais défis : gouvernance entrepreneuriale, réformes de l’Etat.

Nous démarrons cette journée par de nombreux petits cas pratiques : le service des Passeports – La Réforme du Service des Impôts aux philippines, le Cas du Civil Service College, etc.

Après les débats, la restitution portera sur les thèmes suivants :
 Pour les agents publics, les transformations concernent les réformes brandies avec plusieurs dénominations : renouveau du service public, modernisation de l’Etat, réformes de l’administration, etc. Mais, pour réussir, il y a tant de choses à comprendre…
 Le tournant de la science administrative et l’affirmation du nouveau management public. Crise de légitimité, remise en cause de la bureaucratie et de l’Etat-providence. Les précurseurs : le Next-Steps, le mouvement « Réinventer le Gouvernement » aux Etats unis, ces recherches sur le passage du « managérialisme » au nouveau management public, etc.
 Des paradigmes et perspectives. Réinventer le gouvernement/la gouvernance. Les vrais métiers d’un gouvernement. Une gouvernance anticipatrice et curative. La stratégie de proximité. Fortifier l’adhésion à un projet. Elargir et renforcer le réseau partenarial. L’impératif du faire faire. La stratégie d’image. Des résultats et non des règles. Renforcer la méritocratie et les partenariats. Une gouvernance au service des citoyens.

C. Les bonnes et meilleures pratiques montrent la voie :

 L’exemple de pays et organisations excellentes : Dubaï, Singapour, Rwanda, Taïwan, Malaisie, etc.
 Les meilleurs législations et pratiques internationales de gestion des performances, de relations avec les clients et les usages-citoyens, la réorganisation des centres de gouvernance, etc.
 Les outils requis comme le benchmarking, le réengineering, la planification stratégique, l’analyse des parties prenantes, etc.

JOUR 5 – OUI ! Vous pouvez ! Mais tout a un prix

Cas pratique – La République de MATEYE : présentation par les différents groupes (3 groupes au maximum). Débats : comparaison avec le cas Jack Welch et General Electric. Plan d’action des participants.

Restitution : L’optimisme et la pensée positive. Complément sur les 21 lois du leadership . Rétrospective Test.

AKGCertifiedasJMTersNos séminaires s’appuient sur des certifications internationales de rang mondial (Certified Coaching Teachings and training). Le formateur principal est Abdou Karim GUEYE, Inspecteur général d’Etat à la retraite, PDG de Monitoring Africa. M. GUEYE qui est aussi certifié par John Maxwell Team, Making Government work in Hard Places. Initiatives for Successful Societies de Princeton University.

Au terme de séminaire, le participant recevra trois certificats dont un certificat sur le thème du séminaire : « Leadership, l’Excellence en Management et la Gestion du Changement » et deux autres certifications dont un sur « Les 21 Lois du leadership » et le troisième « Communiquer, c’est bien ; mais se connecter c’est mieux. »

Pour conclure, nous sommes à l’heure des réformes, du renouveau, des transformations qui d’ailleurs sont permanentes. On pense que les processus, les catalogues de projets, l’application de méthodes de gestion et ses modes comme la gestion axée sur les résultats et les performances et d’autres modes de ce genre suffisent. Pure illusion toujours réitérée. Cette formation qui le fruit d’une pensée endogène, ouverte aux apports fécondants de l’extérieur vous convaincra.

sealFAITES-CONFIANCE A DE VRAIS FORMATEURS-COACHES ET VOUS CHANGEREZ VOS ORGANISATIONS.

BONUS : Vous aurez accès pour un an gratuitement à notre site de formation à distance sur ces modules et pourrez suivre pour toutes les mises à jour (http://www.eiateachingsonline.com
Vous recevrez en cadeau les 4 ouvrages sur ces thèmes publiés par nos formateurs-coaches, un codex de cours exhaustif, des PowerPoints, vidéos, tests, supports et outils, des condensés d’articles de lecture., des guides, etc.

TARIFS – OPTION I – 800 000 HT CFA y compris les pauses-café.
OPTION  II. 900 000 HT FCA deux pauses-café, repas déjeuner…

Changez de pensée et de formation et vous changerez vos organisations !

Gérer et Transformer par la Performance, le Leadership, Le Changement et Les Résultats massifs


sealLa méthode des Résultats massifs et rapides par l’approche Centre de Responsabilités et de Performance !
Dakar : 22 au 31  août (Séminaire résidentiel en Hôtel)

Les LEADERS touchent les cœurs des gens avant de leur demander un coup de main ».

En eux-mêmes, les processus, les plans et les outils ne suffisent pas, ne changent pas, comme par miracle, les organisations, les pays, les entreprises, etc. Pour que les choses changement, vous devez changer, être plus intentionnels en tant que managers, leaders, employés, etc.

 

Par ce séminaire, nous vous révélons les secrets du leadership et du management transformationnels : la gestion du changement, le leadership transformationnel, savoir gérer par les résultats et mobiliser, le nouveau management des organisations, le nouveau management public… En effet, aujourd’hui, ces questions sont importantes, pour vous, pour tout manager, pour tout leader, pout toute entreprise, pour toute organisation de classe internationale ; des questions, outils et méthodes tels que la pensée et la planification stratégique, le management des résultats et de la performance, le système de « gouvernance-risques et conformité/compliance », la réformes, la modernisation, le redressement, le cadencement, les changements rapides et réussis…

 Il faut aller vite, à l’ère de la course mondiale entre les lents et les rapides.

 Changez votre manière de penser, Changez votre manière de faire :  vous changerez vos résultats, vous accélérez la cadence, vous obtiendrez de hautes performances, vous moderniserez, vous réformerez ou redresserez avec succès : vos administrations publiques, vos Etats, vos entreprises, etc. Ce séminaire, c’est le secret !

 Il dévoile les paradigmes et les pratiques des managers et des leaders de classe internationale qui changent les choses, qui ont déjà changé les choses, leurs Etats, leurs organisations, leurs entreprises comme chez General Electric, Taïwan, Singapour, Dubaï, Malaisie, Rwanda, etc.

 Il dévoile les outils de réengineering, de redressement et de stabilisation, de croissance dynamique, de mise à niveau et de simplification des structures, des processus et des procédures, d’optimisation du temps entre ce qui est stratégique et tactique, etc.

Il dévoile les meilleurs législations et pratiques internationales relatives à la gestion des performances et la planification stratégique, les relations avec la clientèle, les usagers-citoyens, les réformes et la réorganisation des centres de gouvernance, comment construire des « Balanced scorecard » pour les organisations et pour les Etats et administrations.

 Il révèle la manière de penser, de faire, de se comporter des plus grands coaches et leaders transformationnels qui ont réussis à développer ou redresser, avec une vitesse quantique, leurs organisations, d’équilibrer la macro-vision et la micro-vision, les activités de routine et les activités à haute valeur ajoutée productrices d’impacts et de transformations, etc.

 Il repose sur de nombreux ateliers et outils qui seront mis à votre disposition : outils de planification stratégique, grille d’auto-évaluation de vos profils de développement personnel, outil d’analyse de votre coefficient intellectuel stratégique, capacité d’équilibre de votre temps entre ce qui est stratégique et/ou tactique, checklists de gestion de votre propre performance, de celles de votre organisation et de vos collaborateurs, format de plans stratégique, de résumés de vision, etc.

Un séminaire qui résume les recherches et pratiques des plus grands consultants et coaches avec lesquels nous sommes en réseau dans ce pari du développement personnel, organisationnel, de gestion du changement et de leadership.

 Il aboutit aussi à une certification délivrée par MGRH Consulting et l’Ecole Internationale des Affaires de Dakar.

 Qui sont ces nouveaux leaders et managers ? Que font-ils ? Comment travaillent-ils ? Quels sont leurs outils ? Quel ce nouveau type de management et de leadership transformationnel ? Venez découvrir dans nos séminaire en salle du 5, 6,7, 8 et 9 août  ou même en ligne en déroulant le module patiemment chez vous, en ligne !

 

Quelques thèmes des premières journées:

  • Test -Pré-audit et auto-évaluation de soi.
  • L’essentiel du management par rapport au Modèle des 3 E.
  • Vision, Macro-vision, Micro-vision.
  • Gouvernance, Risques, Compliance. Redressement et transformations des entreprises en difficultés et des administrations et des Etats à réformer !
  • Que font les leaders ? Comment se comportent-ils ? Tous les leaders comprennent-ils ce que qu’est le changement ? Si oui, ont-ils assez de courage, de résistance pour foncer et aller vers le changement ? Quels sont les obstacles sur ce chemin ?
  • Quel est le processus qui permet d’atteindre des résultats rapides et massifs. Comment ?
  • Les modèles et les doctrines de gestion du changement, de la transformation et du redressement .
  • L’utilité et les modalités de fonctionnement par le brainstorming, les focus groupes, la gestion de centres de responsabilité et de performance !
  •  Comment changer vos méthodes de travail, mobiliser les gens pour un travail efficace et efficient, tenir des réunions orientées vers la performance, les résultats et les impacts.

Accélérer! Oui, mais comment.

Quelques thèmes abordés sous che chapitre comprennent notamment:

  • L’accélération stratégique,  une première étape : la clarification, la pensée, la foi, la résolution et le coefficient intellectuel stratégique.
  • Evaluez votre vision. Good To Great ou la recherche de l’excellence. Tests par le Modèle de Jim Collins.
  • 8 astuces pour améliorer votre pensée stratégique et votre coefficient intellectuel stratégique. Tactique versus Stratégie
  • Transformation, Stratégies de redressement et de croissance (Les modèles Bain, BCG).

Le module détaille aussi les modalités de gestion des performances individuelles et collectives:

  • comment réunir vos collaborateurs pour discuter du plan stratégique et l’exécuter  au jour le jour par des plans d’action, des indicateurs de performance, des tableaux de bord statique et prospectifs;
  • apprendre à privilégier une approche de résolution des problèmes et de contribution à la vision, aux objectifs stratégiques, aux plans d’actions, la gestion des priorités, de la journée de travail, faire ce qui ajoute de la valeur seront aussi abordés;
  • se concentrer sur les activités à haute valeur ajoutée et à fort impact; les classifier et les hiérarchiser;
  • assurer  le bon équilibre entre ce qui est tactique et ce qui est stratégique;
  • accélérer la cadence pour des résultats massifs et transformationnels.

Mais, il faut des leaders, de vrais, des leaders-coachs, transformationnels. Le séminaire aborde ces enjeux:

  • Théories classiques du leadership versus les téhories contemporaines.
  • Les 21 règles d’or /lois du leadership ou comment demeurer de grands leaders pour changer et pour réformer.
  • Les 5 niveaux de leadership. Le paradoxe de Stockdale. Concept des leaders Hérisson versus le Renard. Leadership en période crise ou de transformation;
  • les  bonnes et des meilleures pratiques internationales, des meilleurs coaches et gourous de l’accélération stratégique.
  •  les règles et 21 lois du leadership ; comment penser stratégie, se focaliser sur la vision et les objectifs, exécuter avec efficacité et efficience, démultiplier les forces, les synergies, les résultats et les impacts.

Au total, ce module s’appuie sur un référentiel de haute facture ppermettant :

  • d’assimiler les bases de la haute performance, de la gestion centrée sur les urgences, les pressions pour être à même d’accélérer les résultats tout en prenant en compte les éléments liés à la foi, à la persistance et au coefficient de pensée stratégique ;
  • de clarifier et formaliser des visions pertinentes, équilibrer les relations entre micro-vision et macro-vision ;
  •  de miser sur la l’action et la mise en œuvre, en somme l’exécution en faisant face aux contraintes de procrastination ou autres freins à l’exécution, aux problèmes de gestion du temps et des priorités ;
  •  de mobiliser des équipes orientées vers les transformations, la gestion du changement, des leaders-coaches qui créent d’autres leaders;
  • de formaliser et exécuter des plans de transformation qui déclinent par exemple la vision stratégique du changement, du redressement, de la modernisation, du renouveau et des réformes ;
  • de cerner et assimiler les styles de leadership par l’exemple, par le management et la communication stratégiques, la gestion de la proximité ;
  • d’intérioriser les meilleures pratiques permettant des mutations pour le renouveau de votre organisation, qu’il s’agisse d’Etats et d’administrations publiques, d’entreprises, publiques ou privées.

coaching-concept-vignette-26498927En participant à ce séminaire, vous découvrirez par exemple :

  • les avantages et les inconvénients d’adopter la Méthode des « Delivery Units » présumée aider les Etats à gérer et surveiller les performances, assurer le suivi et la coordination des ministères et projets de changement ;
  • d’autres modèles comme les Mystery Shopping, des méthodes comme le Government Performance Results Act, les outils de la pensée et de la Planification stratégique ;
  • les différents modèles de gestion du changement, de réformes administratives et de modernisation des Etats et des administrations publiques, de redressement des entreprises en difficulté formalisées par les grands cabinets internationaux, la recherche et de grands professeurs et enseignants ;
  • les pratiques, stratégies et méthodologies de redressement des entreprises et organisation en difficulté ;
  • l’organisation de la journée d’un Manager, des leaders et des CEO de classe internationale ;
  • les secrets et les pratiques de leaders-coaches, de ces leaders transformationnels qu’ils utilisent pour réussir ces changements impressionnants ;
  • l’intérêt et la possibilité de la maitrise de soi, de vos habitudes et valeurs pur plus de performance et de résultats rapides, mais équilibrés par rapport à vos autres exigences de vie familiale et personnelle.

Quelques thèmes abordés sous ces aspects:

  • Management stratégique, Penser et planifier de façon stratégique, Gérer par les résultats. La démarche, les outils. Big Fast Results. Les Delivery Units. La méthode des centres de responsabilité.
  • Panorama des réformes et stratégies de modernisation des Etats et de l’Administration publique. Réformer la performance gouvernementale…
  • Cas pratiques. General Electric. Les faits

La formation inclut tout au début un test d’auto-évaluation globale que vous exécuterez mesurant votre état par rapport à ce qui sera enseigné avant le séminaire. Ce test sera repris en fin de formation, ce qui vous permettra de mesurer les progrès accomplis en matière de leadership, de gestion du changement, de transformation, de pensée stratégique, de capacité de mise en œuvre et de concentration, etc.

En outre, chaque jour, une série de tests vous permettra de mesurer l’écart qui existe entre ce qui est enseigné et vos propres pratiques, normes, attitudes et valeurs. Vos serez alors prêts à opérer les changements nécessaires pour vous, pour votre évolution personnelle, individuelle, professionnelle et celle de votre organisation.

Le coût par participant est de 1.800 000 FCFA. Ce montant couvre les supports pédagogiques, la formation, les pause-café. L’hébergement et le transport aérien sont à la charge des participants. Des sorties et team buildings seront organisés à la charge du Cabinet MGRH.

Cherchez-vous une formation pour gérer le changement, le redressement, moderniser, restructurer, transformer, réformer un Etat, une entreprise, une administration publique, une organisation?

* Ce séminaire de formation-coaching est le vôtre.Enregistrez-vous ci-dessous!

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L’organisation du 21ème siècle, l’innovation, la gestion du changement, de la performance et le développement des structures plates


SOFThinking  newsletter– Vous avez dans vos écrits, déjà au cours des années 90, préconisé un changement de paradigmes. Vous proposiez qu’une attention soit accordée au développement des structures plates

Abdou Karim – Malgré la résistance des organisations bureaucratiques et lourdes du 20ème siècle, certaines évolutions attestent des efforts menés depuis lors pour l’aplatissement des structures et de la taille des organisations. Il existe aujourd’hui des thèses sur de concepts de « Lean government, small government, flat organizations, etc. ». La question n’est plus simplement doctrinale. On expérimente, on benchmark, pour employer un terme en vogue. En outre, l’adage est connu par certains : « Small is beautiful ». Dans l’ouvrage « Dans les bois de la gouvernance, je me suis promené », vous trouverez tout un chapitre consacré à ce thème. L’ouvrage, « Gouvernance entrepreneuriale et Modernisation des Etats », comporte aussi un chapitre intitulé « L’organisation du 21ème siècle et les structures plates. » Evidemment, cela ne veut pas dire que les structures fonctionnelles, hiérarchiques ou autres vont disparaître brusquement. La question qui se pose est comment disposer en leur sein et au niveau de processus déjà formalisés,  des groupes, des cadres ou des centres de performances, des ressorts et leviers  d’auto-organisation.

En fait, les organisations du 20ème siècle, construites à l’ère industrielle, ont permis bien des progrès, notamment, malgré leur taille, une gestion tournée vers les résultats (outputs) et l’optimisation des inputs, en somme vers sur une séquence d’optimisation qui met en relation des inputs qui sont traités et un traitement qui produit une contrepartie optimale, sous forme d’outputs, de résultats. Cependant, le 21ème siècle a imposé de nouvelles problématiques, avec le Web  2.0, la communication virale qui devient un élément de marketing, l’accroissement de la production de biens et services non matériels. De plus en plus le credo de la sensitivité  et de l’ajustement aux turbulences, aux risques, à l’anticipation, à la compétition en réseau devient une réalité incontournable.

L’une des fonctions essentielles du leader est alors le leadership stratégique, un coaching qui assume des enjeux organisationnels adaptés à cette évolution, qui soit capable d’exploiter et d’allier la rigueur du formalisme, avec les impératifs de  souplesse et de  flexibilité, qui soit  apte à innover en injectant  une dose d’organisation matricielle et de gestion par projet, de gestion des performances. Mais cette gestion des performances est beaucoup plus que ce qu’on dit encore aujourd’hui !

SOFThinking Newsletter – Comment alors gérer les performances, les objectifs et les résultats escomptés ? Pourquoi le concept de performance est-il  beaucoup plus que ce que beaucoup de gens admettent ?

Abdou Karim – La gestion des performances ne peut simplement s’analyser en gestion axée sur les résultats, si résultats signifie outputs. C’est là une vision technicienne, de ingénieur, du taylorisme, du fordisme ou de Weber. Dans l’ouvrage « Le Cœur et l’Esprit », je résume comment cette vision a été bousculée par différentes conceptions, par l’école des relations humaines, par celle des ressources humaines, par les études de Maslow, d’Elton Mayo, etc.

La gestion de la performance est systémique. Gérer la performance nécessite un leadership qui assume le développement organisationnel et professionnel, voire individuel, la vision et la trajectoire, l’exemple, les récompenses, voire la méritocratie. Ce n’est pas une question de chiffres, certes nécessaires, mais insuffisants. Mais là, la question du leadership devient complexe, car prévaut le besoin de construire des organisations qui autorisent l’expérimentation, l’innovation, la créativité. Ceci requiert aussi la présence de leaders qui soient capables d’amener les gens à rêver, mais aussi de maintenir la crédibilité du rêve, par l’exemple, de sorte qu’ils continuent à croire en leur capacité de réaliser de grandes choses. Mais alors, ceci est impossible, sans un profil adapté des leaders, sans un leadership capable de penser en termes de  valeur ajoutée, d’impact, de passion des gens en leurs rêves. C’est ce que je développe dans mon ouvrage « Le Cœur et l’Esprit », dans ce chapitre intitulé « La passion en leurs rêves et projets ». Le problème, c’est qu’il existe des leaders qui tuent la passion des gens en leurs rêves et projets ; c’est qu’il existe aussi des  réalités sociales, ethnologiques, économiques ou autres qui peuvent avoir le même effet.

SOFThinking newsletter– Ne pensez-vous pas que cela suppose des changements radicaux ?

Abdou Karim – Nécessité fait loi. Aussi, le problème n’est pas celui du changement brusque. Les innovations apparaissent un jour ou l’autre, quelque part. Cependant, il y avait déjà les prémices que certains avaient compris et ont alors osé expérimenté.  Obama incarne  plus ou moins cette nouvelle réalité et a géré sa campagne et ses discours de campagne sur la base de tels  principes. Il semble vouloir exercer ce soft pouvoir, si on peut s’exprimer ainsi. Google gère la motivation des ses ingénieurs par plusieurs techniques, notamment par celle dite de l’innovation en dehors temps de travail normal, qu’on pourrait appeler aussi l’innovation pendant son temps libre . Ceux-ci  peuvent, un jour dans la semaine, soit  20% de leur temps de travail, consacrer leur temps à  des projets qui les intéressent. Ce choix a produit des résultats spectaculaires, avec l’apparition de produits comme Gmail (la boite mail de millions d’internautes), Google Nouvelles, Orkut (communauté en ligne de Google),  AdSense, pour la gestion de publicité sur Internet, que nous utilisons aujourd’hui, sur Internet, pour rentabiliser les sites et blogs.

SOFThinking newsletter– Un tel processus, de changement radical, par l’innovation, ne se heurte-t-il pas  forcément aux croyances, pratiques et paradigmes établis ?

Abdou Karim – Je ne dis pas que la bataille est gagnée d’avance. En fait, un des problèmes, c’est la conception qu’on a du pouvoir. Cette conception peut difficilement échapper, de façon instantanée aux réalités sociologiques, aux mentalités ou des convictions des uns et des autres. Mais, en  fait, l’enjeu, c’est  comment s’orienter vers une nouvelle vision du pouvoir, utile, à forte valeur ajoutée, producteur d’impacts, comment affirmer un pouvoir, non pas pour faire peur, pour manipuler, affirmer sa puissance, mais pour mobiliser, booster les énergies, inspirer, fortifier la foi, gérer la loyauté, développer la créativité, la passion. Se pose alors la question de la maturité des acteurs, de leur capacité d’auto-responsabilité… Un autre enjeu, c’est donc le degré de prise de conscience qu’il faut construire son développement et sa croissance à partir de son potentiel, de ses compétences distinctives, à partir de position stratégiques, d’où l’impératif de fortes capacités d’analyse stratégiques.

SOFThinking newsletter – Merci! Il serait vraiment intéressant de revenir sur certains thèmes évoqués.

Abdou Karim – Merci.