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Séminaire sur le Leadership, l’Excellence en Management, la Gestion du Changement et des Réformes.


insertione268b-monitoring2bafrica2blogo3MONITORING AFRICA

Séminaire sur le Leadership, l’Excellence en Management, la Gestion du Changement et des Réformes.

Ce ne sont pas les processus, les plans, les projets qui en eux-mêmes changent les choses,
mais des hommes, des leaders, des valeurs…

Monitoring Africa organise, du 17 au 21 avril 2017, un séminaire sur le « Leadership, l’Excellence en Management, la Gestion du Changement et des Réformes ».

Pendant 5 jours, ce séminaire mettra à la disposition des participants l’apport de grand coaches certifiés de classe internationale, les doctrines ainsi que les bonnes et meilleures pratiques de gestion du changement et de leadership :
 Comment améliorer son leadership dans un contexte de gestion du changement, de crise, de renouveau, modernisation et de réforme de l’Etat, de restructuration et de redressement des entreprises ?
 Comment réformer, rénover, restructurer, redresser, gérer les performances et les résultats ? Comment penser, agir pour faire partie de ces gens et organisations de l’Excellence ?
 Quels sont les défis de la gestion du changement et des Transformations que ceux-ci soient appelé réformes, renouveau, restructurations, modernisation, redressements, etc. ?
 Comment réussir des transformations durables d’ordre économique, social, de renouveau de l’Etat et des administrations publiques, de restructuration et de redressement des entreprises publiques ou privées ?
 Quel est le rôle central du leadership ? Comment devenir un de ces leaders-coach et/ou leaders transformationnels qui ont réussi à redresser, transformer, changer les choses, les talents, leurs pays et les organisations ?Pendant 5 jours, ce séminaire mettra à la disposition des participants l’apport de grand coaches certifiés de classe internationale, les doctrines ainsi que les bonnes et meilleures pratiques de gestion du changement et de leadership :
 Comment améliorer son leadership dans un contexte de gestion du changement, de crise, de renouveau, modernisation et de réforme de l’Etat, de restructuration et de redressement des entreprises ?
 Comment réformer, rénover, restructurer, redresser, gérer les performances et les résultats ? Comment penser, agir pour faire partie de ces gens et organisations de l’Excellence ?
 Quels sont les défis de la gestion du changement et des Transformations que ceux-ci soient appelé réformes, renouveau, restructurations, modernisation, redressements, etc. ?
 Comment réussir des transformations durables qui impactent la vie des individus et des organisations?

JOUR I. LA GESTION DU CHANGEMENT : UN DEFI; SES SECRETS ET TECHNIQUES

Vous aborderez les doctrines, les meilleures pratiques de leaders, ainsi que les conseils des grands gourous et coaches qui ont fait leurs preuves comme John Maxwell, Tony Jeary, Lewis, Jack Welch, etc. Vous serez donc capables de répondre aux questions suivantes :

 Comment faire face à ceux qui ne sont pas prêts et s’opposent à la gestion du changement ? Comment construire des coalitions, des consensus et des partenariats gagnant-gagnant pour l’excellence, le changement et les transformations durables ? Comment planifier les réformes et exécuter pour le changement ?

 Comment gérer les transformations au niveau d’entreprises publiques ou privées et assumer les impératifs de redressement et de croissance? Vous aborderez plusieurs modèles pertinents qui vous permettront de réussir ces transformations (Bain, Boston consulting Group, courbe de vie des organisations, etc.)
 Vous voulez changer les choses, redresser, réformer, mais alors comment vaincre la peur et les craintes en vous et chez les autres, par exemple chez vos collaborateurs ? Les utiliser à votre avantage et transformer les adversaires en alliés ? Comment gérer l’urgence et le rythme optimal du changement et accélérer la cadence ? Quels sont les obstacles face aux résistants et saboteurs (les défaitistes, les précoces, prédateurs, personnalités dysfonctionnelles, cas difficiles, etc.). La typologie de ces individus et groupes ? Car changer suppose l’intentionnalité et la confiance des Africains en eux-mêmes et aux autres ! Comment ? Quels sont les différents rôles de chacun ? Des managers, entrepreneurs et leaders : leurs similarités, différences et synergie ? L’impact des mythes suivants : le mythe du poste ? Le mythe du pionnier ? Le mythe de l’entrepreneur ?

A cette étape de la formation, vous subirez le test suivant : « Test des valeurs auxquelles vous croyez ». Les différents participants seront comparés entre eux. Intéressant ! Vous apprendrez des autres, de la relativité, des différences et des synergies.

JOUR 2. Derrière la gestion du changement : le poids du leadership

Le cas pratique : Jack Welch et General Electric

Cette journée démarre avec le méga-cas pratique « Jack Welch et General Electric ». Constitué en 3 groupes de travail, vous aurez à relire le cas : une heure vous sera laissé et 45 autres minutes pour affiner votre présentation. Ensuite après la pause : les débats auront lieu.

Restitution de la journée : Beaucoup de choses ont été dites en matière de leadership et seront rappelées : les doctrines du leadership fondées sur l’autorité, le caractère et les styles de commandement. Les paradigmes des managers autoritaires, l’impact du leadership et ce qu’en disent les résultats de la recherche. Vous découvrirez ce qui est nouveau, voire récent. Car il y a la loi du respect : le respect ça se mérite. L’ère des leaders-coaches, des leaders transformationnels. Qui sont-ils ? Quelles sont leurs valeurs et attitudes ? Quels nouveaux types de management et de leadership appliquent-ils ? Que pensent-ils de la communication ? Comment communiquent-ils ?

Communiquer c’est bien mais ce connectés c’est mieux : telle est la ligne directrice de ce thème. Vous voulez diriger pour changer les choses ! Etes-vous capables de susciter l’adhésion ? Nous étudierons ensemble la loi de l’adhésion : l’adhésion à un projet est la première source de haute performance. Attention au leadership solitaire ! La gouvernance de proximité. Ces nouveaux leaders sont humbles : les avantages de l’humilité. Faire face aux pièges du défaitismes et du renoncement.

JOUR 3. Gouvernance entrepreneuriale, modernisation de l’Etat, des organisations et des administrations publiques.

A. Accélérer la cadence des réformes. Un impératif, l’accélération stratégique

 Tests – Les tests importants suivants seront effectués en rapport avec les formateurs – Tests des priorités versus la loi des priorités. Test des capacités d’accélération stratégique.
 Restitution : penser de façon stratégique. Clarifier la vision : macro-vision, micro-vision. Votre quotient intellectuel stratégique a de l’importance. Stratégie ou tactique ? Votre capacité d’attention soutenue a de l’importance. L’exécution efficace est primordiale.

B. Réformer l’Etat, l’administration publique et les organisations. Les vrais défis : gouvernance entrepreneuriale, réformes de l’Etat.

Nous démarrons cette journée par de nombreux petits cas pratiques : le service des Passeports – La Réforme du Service des Impôts aux philippines, le Cas du Civil Service College, etc.

Après les débats, la restitution portera sur les thèmes suivants :
 Pour les agents publics, les transformations concernent les réformes brandies avec plusieurs dénominations : renouveau du service public, modernisation de l’Etat, réformes de l’administration, etc. Mais, pour réussir, il y a tant de choses à comprendre…
 Le tournant de la science administrative et l’affirmation du nouveau management public. Crise de légitimité, remise en cause de la bureaucratie et de l’Etat-providence. Les précurseurs : le Next-Steps, le mouvement « Réinventer le Gouvernement » aux Etats unis, ces recherches sur le passage du « managérialisme » au nouveau management public, etc.
 Des paradigmes et perspectives. Réinventer le gouvernement/la gouvernance. Les vrais métiers d’un gouvernement. Une gouvernance anticipatrice et curative. La stratégie de proximité. Fortifier l’adhésion à un projet. Elargir et renforcer le réseau partenarial. L’impératif du faire faire. La stratégie d’image. Des résultats et non des règles. Renforcer la méritocratie et les partenariats. Une gouvernance au service des citoyens.

C. Les bonnes et meilleures pratiques montrent la voie :

 L’exemple de pays et organisations excellentes : Dubaï, Singapour, Rwanda, Taïwan, Malaisie, etc.
 Les meilleurs législations et pratiques internationales de gestion des performances, de relations avec les clients et les usages-citoyens, la réorganisation des centres de gouvernance, etc.
 Les outils requis comme le benchmarking, le réengineering, la planification stratégique, l’analyse des parties prenantes, etc.

JOUR 5 – OUI ! Vous pouvez ! Mais tout a un prix

Cas pratique – La République de MATEYE : présentation par les différents groupes (3 groupes au maximum). Débats : comparaison avec le cas Jack Welch et General Electric. Plan d’action des participants.

Restitution : L’optimisme et la pensée positive. Complément sur les 21 lois du leadership . Rétrospective Test.

AKGCertifiedasJMTersNos séminaires s’appuient sur des certifications internationales de rang mondial (Certified Coaching Teachings and training). Le formateur principal est Abdou Karim GUEYE, Inspecteur général d’Etat à la retraite, PDG de Monitoring Africa. M. GUEYE qui est aussi certifié par John Maxwell Team, Making Government work in Hard Places. Initiatives for Successful Societies de Princeton University.

Au terme de séminaire, le participant recevra trois certificats dont un certificat sur le thème du séminaire : « Leadership, l’Excellence en Management et la Gestion du Changement » et deux autres certifications dont un sur « Les 21 Lois du leadership » et le troisième « Communiquer, c’est bien ; mais se connecter c’est mieux. »

Pour conclure, nous sommes à l’heure des réformes, du renouveau, des transformations qui d’ailleurs sont permanentes. On pense que les processus, les catalogues de projets, l’application de méthodes de gestion et ses modes comme la gestion axée sur les résultats et les performances et d’autres modes de ce genre suffisent. Pure illusion toujours réitérée. Cette formation qui le fruit d’une pensée endogène, ouverte aux apports fécondants de l’extérieur vous convaincra.

sealFAITES-CONFIANCE A DE VRAIS FORMATEURS-COACHES ET VOUS CHANGEREZ VOS ORGANISATIONS.

BONUS : Vous aurez accès pour un an gratuitement à notre site de formation à distance sur ces modules et pourrez suivre pour toutes les mises à jour (http://www.eiateachingsonline.com
Vous recevrez en cadeau les 4 ouvrages sur ces thèmes publiés par nos formateurs-coaches, un codex de cours exhaustif, des PowerPoints, vidéos, tests, supports et outils, des condensés d’articles de lecture., des guides, etc.

TARIFS – OPTION I – 800 000 HT CFA y compris les pauses-café.
OPTION  II. 900 000 HT FCA deux pauses-café, repas déjeuner…

Changez de pensée et de formation et vous changerez vos organisations !

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Un essai de Abdou Karim GUEYE sur les réformes, la modernisation administrative, de l’Etat et des organisations


sealEn explorant la littérature sur le leadership, j’ai particulièrement bien aimé les ouvrages de John C. Maxwell, « Sometimes You Win Sometimes You Fear/Loose » et de Jim Collins et les développements sur l’humilité. On y apprend que les plus grandes leçons de la vie proviennent de ce que nous perdons ou de ce que nous craignons, de notre intentionnalité et de notre humilité.  Maxwell, comme Gandhi et Mère Theresa d’ailleurs, ainsi que les religions révélées convoquent l’humilité. Un aspect, c’est d’accepter d’apprendre et de reconnaître que les épreuves, les dommages et les erreurs sont une occasion de s’améliorer et d’être plus que ce que l’on est ou plus que ce que l’on a été. Etre, mieux être, plus qu’être, autant de termes voisins qui méritent une synergie. Pour diriger et atteindre des résultats significatifs qui vont perdurer au-delà de sa propre personne, de sa propre mort, il faut de la « modestie ». Mais, s’il s’agit de leadership transformationnel, c’est l’humilité qui manque le plus… La sagesse voudrait alors que l’on pense ainsi : « Si vous êtes seuls au sommet, c’est qu’il y a quelque chose qui ne marche pas ! » Apprendre des erreurs et des dommages, se spécialiser, refuser d’être suivistes et de laisser le monopole des opportunités aux autres, c’est là encore un défi pour plusieurs élites politiques, administratives et intellectuelles de ce continent[1].  Cela n’est pas étonnant ! Les anciennes doctrines du leadership, les influences culturelles et le legs colonial ancrés dans les paradigmes du leadership autoritaire et de la bureaucratie, l’égotisme, l’absence de pensée endogène mais ouverte ont pu créer le ravage. Ils ont quelque peu conduit à la méconnaissance des complexités qui aujourd’hui fondent la légitimité dans un contexte de technologies avec la domination des « App », le credo de la personnalisation des produits et services, l’incontournable avancée vers la gouvernance et les réseaux de proximité, etc. Mais, en Afrique, nous sommes entrés dans des sociétés à hauts risques où apparemment il n’y a plus « d’experts. » Invoquez n’importe quel domaine, ils seront tous juristes, économistes, managers, sociologues, professeurs, politologies, consultants à argumenter, sans compter les pensées exogènes adulées. Les conséquences sont là : des milliers de recommandations générales, constamment réitérées, qui l’emportent sur l’expertise de mise en œuvre.

NewMGRHEn fait, le leadership transformationnel suppose la capacité d’emmener les gens à s’assumer et à accepter un certain nombre de principes élémentaires de sagesse :

  • éviter de passer son temps à blâmer les autres au lieu d’assumer et à réitérer que si les choses ne marchent pas, ce sont les autres ;
  • éviter le déni constant du fier leader qui refusera d’accorder de l’importance aux idées des autres ;
  • s’éloigner de l’étroitesse d’esprit, sur la défensive, qui refuse l’ouverture, la flexibilité et la réceptivité arguant par exemple « Nous l’avons toujours fait ainsi » ;
  • dépasser la peur de valoriser les autres, ignorant que les leaders transformationnels dont on se souvient encore ont su créer d’autres leaders capables de les remplacer et d’agir avec eux pour amplifier la masse critique du changement, etc.

On retrouve cette vocation de l’humilité au niveau de Jim Collins, l’auteur de « Good To Great » qui relève un niveau 5 de leadership au sommet de la hiérarchie des capacités d’excellence fondé sur l’humilité et l’engagement personnel et nécessaire pour transformer une entité d’une performante (GOOD) en une entreprise excellente et durable (GREAT) :

  • ces leaders de niveau 5 sont intentionnels, volontaires, réservés et courageux ;
  • ils se posent toujours une première question : Qui ? Avec qui je vais faire le voyage du changement et de la transformation ?
  • Ils sont donc conscients de la loi du cercle rapproché qui veut que vous soyez ce que votre cercle rapproché est et qui n’est pas sans rappeler l’adage ; « Qui se ressemble, s’assemble » ;
  • ils mettent en forme la vision, formalisaient là où il faut aller et savent agir de façon pacifique, mais avec détermination ;
  • ils fuient l’adulation publique, loin des courtisans et de tous ces pollueurs de l’excellence, savent  canaliser les ambitions et créer les successeurs de la prochaine génération.

494ea-logo-eiaMais cela n’est pas toujours courant et à l’examen des faits de la gouvernance africaine, par exemple, on découvre que trop mettre l’accent sur l’égo tue le sens des perspectives et de la macro-vision et conduit à l’enlisement le micro-management et les micro-visions. Mais, plus d’humilité ouvrirait les yeux vers un leadership capable d’élargir le sens de la perspective débarrassé du paraître et des alibis. Plus d’humilité aurait alors conduit à un niveau plus élevé d’ouverture d’esprit et ancré le désir constant d’apprendre et de s’améliorer. Un tel choix aurait débarrassé le continent de leaders adeptes de l’insécurité qui s’approprient le succès des autres, des succès qu’une seule personne ne peut réaliser comme toutes les grandes œuvres dignes de ce nom et qui refusent de renforcer les talents, les énergies, la créativité et les contributions. Ils y auraient alors ces nouveaux leaders qui n’oubliaient la sagesse de Maxwell : « Un est un tout petit nombre pour atteindre la grandeur ».

A cet égard, la pensée de Jack Welch de General Electric, en son temps, une entreprise adulée dans le monde par les consultants, les « business schools », les sortants des grandes écoles à la recherche d’emplois, me semble bien pertinente. En le paraphrasant, lors lors d’une interview accordée à Harvard Business Review, on peut retenir ces beaux paradigmes : « Les bons leaders créent et articulent une vision, se l’approprient provisoirement et sans relâche et font réaliser cette vision. Par-dessus tout et avant tout, … ils sont ouverts, fréquentent la hiérarchie, de haut en bas et au sein de l’organisation pour rencontrer les gens…  ne s’enlisent pas les schémas établis… sont informels, directs avec les gens. Ils ont pour religion l’accessibilité. Ils ne s’ennuient jamais de raconter leurs histoires. Une communication réelle prend des heures incalculables de face à face, les yeux dans les yeux, d’allers et de retours. Cela signifie écouter beaucoup plus que parler…  un processus par lequel un être humain vient pour découvrir et réaliser un consensus au terme d’un processus interactif….  faire face à la réalité, voir le monde tel qu’il est et non tel que vous voudriez qu’il soit… Il ne faut pas craindre les changements sur le marché ; ils referment d’énormes opportunités… »

C’est sûr, nous ne sommes pas parfaits. En outre, il y a des contraintes sociétales ou culturelles qui paralysent les capacités de leadership transformationnel. Mais, les avantages de l’humilité en matière de leadership transformationnel sont certains, car elle permet :

  • d’apprendre et de se développer face aux adversités, aux dommages ou aux pertes ;
  • d’avoir une claire et réaliste perception de soi et de comprendre que le succès ne revient pas à éliminer les difficultés et les erreurs, mais à se développer face aux adversités ;
  • d’accepter que « L’expérience n’est pas la meilleure des écoles, c’est l’évaluation qu’on en a fait qui l’est».

Par-dessus tout, nous accepterions constamment de nous poser un certain nombre de questions fort utiles pour nous développer sur le plan professionnel, individuel et organisationnel :

  • Qui suis-je et pourquoi suis-je là ?  Qu’est-ce qui n’a pas marché ? Qu’est-ce qui fait que cela n’a pas marché ? A quel niveau cela n’a pas marché ? En quoi avons-nous (ou ai-je) contribué à cela ?
  • Où en suis-je maintenant ? Vers où est-ce que je veux aller ? Quelle est la marge de manœuvre disponible ? En quoi suis-je vraiment bon ? Quelles sont les activités clés de mon projet, voire de travail ? Que puis-je apprendre de cette expérience ? Comment vais-je appliquer ce que j’ai appris ? Que me faut-il apprendre ?
  • Que suis-je entrain de faire ou de négliger et que je devrais faire plus souvent ? Que devrais-je arrêter ? Dans quel domaine dois-je m’améliorer ? Quel est le moyen le plus efficace d’agir plus vite et mieux ? Puis-je déléguer certaines questions à d’autres ?

monitoring2bafrica2blogo3CONCLUSION

Les leaders transformationnels ont compris que pour changer les choses, ils doivent changer eux-mêmes et les autres, renoncer, accepter de renoncer à quelque chose. En fait, John le dit si merveilleusement : « Les Leaders touchent les cœurs des gens avant de leur demander un coup de main ; le cœur d’un bon leader, c’est le sacrifice ».

La solitude n’est pas le meilleur allié du leadership transformationnel. Son grand défi, c’est d’amener les gens au sommet, de créer et de s’entourer d’autres leaders, de se débarrasser des suivistes/suiveurs ou pseudo-dynamiques, comme le rappelle un des gourous du management, Charles Garfield dans ses réflexions sur la haute performance. C’est vrai, au vu du réel africain : souvent l’illusion est forte de cette assimilation entre le leadership et la position. L’idéal serait des dirigeants mus par ce fort désir d’être des leaders inoubliables de laisser un legs ? Mais quel legs ? On en vient alors à la loi de l’héritage qui veut que les grands leaders laissent une œuvre durable qui survit à la postérité et créent d’autres leaders capables de les remplacer. Qui ose qui y penser ? Le sujet est tabou ! Pourtant, être seul au sommet de la montagne, regardant les gens d’en bas, n’est pas une solution durable. Et John de nous rappeler : « Personne ne parvient tout seul, n’est parvenu tout seul, au sommet ; personne n’obtient le succès tout seul ». Certes, on entend parfois dire qu’il s’est fait tout seul ! On sait aussi comment cela se termine souvent : « dès qu’ils arrivent au sommet, certains de ces « leaders » déploient tant d’ingéniosités et d’efforts à écarter certains qui les ont amenés à ce niveau, à pousser les gens vers le bas et s’abstiennent de créer des effets démultiplicateurs/multiplicateurs permettant d’accélérer la cadence et les résultats[2].

En fait, le secret de la haute performance et de l’excellence, c’est de créer un travail significatif chargé de sens pour les gens, d’être capable de les mobiliser et de passer de JE et MOI à NOUS et EUX. C’est d’être capable de combiner le leadership, la gouvernance et la stratégie, les clients et les parties prenantes, les opérations de production et de services, les ressources et les talents.

Terminons en paraphrasant quelque peu Jack Welch (encore lui) qui est pourtant un chef d’entreprise, donc soucieux de rentabilité commerciale, financière ou autre, un de meilleurs de son temps : « Notre vrai compétence aujourd’hui n’est pas de fabriquer des produits ou des services, mais de recruter et de renforcer les meilleures compétences au niveau mondial et leur inculquer un désir insatiable d’apprendre, de se dépasser et chaque jour de faire les choses de la meilleure manière. En trouvant, en mettant au défi et en récompensant de tels talents, en les libérant de la bureaucratie, en leur donnant toutes les ressources dont ils ont besoin…. Nous les avons vu rendre G.E meilleur et de plus en plus excellente chaque année. Nous avons une entreprise plus agile que d’autres…  une entreprise à la pensée si élevée où les gens sont libres de rêver et sont encouragés à agir et à prendre des risques. Dans une entreprise où les gens agissent de cette sorte, chaque jour, grandeur ne signifiera jamais lenteur … Tout ce dont il s’agit à trait aux hommes. »

Voilà de vrais défis qui valent la peine d’être assumés.  Les résultats auraient été immenses et la cadence accélérée.

N’oublions pas ce verdict qui sonne comme un glas : « Attention, la fierté et l’orgueil précèdent la chute. »

 Abdou Karim GUEYE, Ecrivain, Essayiste, Poète.

Inspecteur général d’Etat E.R. Ancien Directeur général de l’Ecole Nationale d’Administration et de Magistrature du Sénégal.

Certified Coach Teacher and Speaker chez John Maxwell Team (Orlando, USA).

Making Government Work in Hard Places, Successful Societies Initiatives, Princeton.

Président CEO du Consortium Monitoring Africa, Ecole Internationale des Affaires et du Cabinet GRH.

 [1] Je parle de la partie francophone que je connais le plus…

[2] Voir les travaux de Tony Jeary, The Results Guy, un des plus grands consultants- sur l’accélération stratégique.

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C’est l’humilité qui manque le plus


sealEn explorant la littérature sur le leadership, j’ai particulièrement bien aimé les ouvrages de John C. Maxwell, « Sometimes You Win Sometimes You Fear/Loose » et de Jim Collins et les développements sur l’humilité. On y apprend que les plus grandes leçons de la vie proviennent de ce que nous perdons ou de ce que nous craignons, de notre intentionnalité et de notre humilité.  Maxwell, comme Gandhi et Mère Theresa d’ailleurs, ainsi que les religions révélées convoquent l’humilité. Un aspect, c’est d’accepter d’apprendre et de reconnaître que les épreuves, les dommages et les erreurs sont une occasion de s’améliorer et d’être plus que ce que l’on est ou plus que ce que l’on a été. Etre, mieux être, plus qu’être, autant de termes voisins qui méritent une synergie. Pour diriger et atteindre des résultats significatifs qui vont perdurer au-delà de sa propre personne, de sa propre mort, il faut de la « modestie ». Mais, s’il s’agit de leadership transformationnel, c’est l’humilité qui manque le plus… La sagesse voudrait alors que l’on pense ainsi : « Si vous êtes seuls au sommet, c’est qu’il y a quelque chose qui ne marche pas ! » Apprendre des erreurs et des dommages, se spécialiser, refuser d’être suivistes et de laisser le monopole des opportunités aux autres, c’est là encore un défi pour plusieurs élites politiques, administratives et intellectuelles de ce continent[1].  Cela n’est pas étonnant ! Les anciennes doctrines du leadership, les influences culturelles et le legs colonial ancrés dans les paradigmes du leadership autoritaire et de la bureaucratie, l’égotisme, l’absence de pensée endogène mais ouverte ont pu créer le ravage. Ils ont quelque peu conduit à la méconnaissance des complexités qui aujourd’hui fondent la légitimité dans un contexte de technologies avec la domination des « App », le credo de la personnalisation des produits et services, l’incontournable avancée vers la gouvernance et les réseaux de proximité, etc. Mais, en Afrique, nous sommes entrés dans des sociétés à hauts risques où apparemment il n’y a plus « d’experts. » Invoquez n’importe quel domaine, ils seront tous juristes, économistes, managers, sociologues, professeurs, politologies, consultants à argumenter, sans compter les pensées exogènes adulées. Les conséquences sont là : des milliers de recommandations générales, constamment réitérées, qui l’emportent sur l’expertise de mise en œuvre.

NewMGRHEn fait, le leadership transformationnel suppose la capacité d’emmener les gens à s’assumer et à accepter un certain nombre de principes élémentaires de sagesse :

  • éviter de passer son temps à blâmer les autres au lieu d’assumer et à réitérer que si les choses ne marchent pas, ce sont les autres ;
  • éviter le déni constant du fier leader qui refusera d’accorder de l’importance aux idées des autres ;
  • s’éloigner de l’étroitesse d’esprit, sur la défensive, qui refuse l’ouverture, la flexibilité et la réceptivité arguant par exemple « Nous l’avons toujours fait ainsi » ;
  • dépasser la peur de valoriser les autres, ignorant que les leaders transformationnels dont on se souvient encore ont su créer d’autres leaders capables de les remplacer et d’agir avec eux pour amplifier la masse critique du changement, etc.

On retrouve cette vocation de l’humilité au niveau de Jim Collins, l’auteur de « Good To Great » qui relève un niveau 5 de leadership au sommet de la hiérarchie des capacités d’excellence fondé sur l’humilité et l’engagement personnel et nécessaire pour transformer une entité d’une performante (GOOD) en une entreprise excellente et durable (GREAT) :

  • ces leaders de niveau 5 sont intentionnels, volontaires, réservés et courageux ;
  • ils se posent toujours une première question : Qui ? Avec qui je vais faire le voyage du changement et de la transformation ?
  • Ils sont donc conscients de la loi du cercle rapproché qui veut que vous soyez ce que votre cercle rapproché est et qui n’est pas sans rappeler l’adage ; « Qui se ressemble, s’assemble » ;
  • ils mettent en forme la vision, formalisaient là où il faut aller et savent agir de façon pacifique, mais avec détermination ;
  • ils fuient l’adulation publique, loin des courtisans et de tous ces pollueurs de l’excellence, savent  canaliser les ambitions et créer les successeurs de la prochaine génération.

494ea-logo-eiaMais cela n’est pas toujours courant et à l’examen des faits de la gouvernance africaine, par exemple, on découvre que trop mettre l’accent sur l’égo tue le sens des perspectives et de la macro-vision et conduit à l’enlisement le micro-management et les micro-visions. Mais, plus d’humilité ouvrirait les yeux vers un leadership capable d’élargir le sens de la perspective débarrassé du paraître et des alibis. Plus d’humilité aurait alors conduit à un niveau plus élevé d’ouverture d’esprit et ancré le désir constant d’apprendre et de s’améliorer. Un tel choix aurait débarrassé le continent de leaders adeptes de l’insécurité qui s’approprient le succès des autres, des succès qu’une seule personne ne peut réaliser comme toutes les grandes œuvres dignes de ce nom et qui refusent de renforcer les talents, les énergies, la créativité et les contributions. Ils y auraient alors ces nouveaux leaders qui n’oubliaient la sagesse de Maxwell : « Un est un tout petit nombre pour atteindre la grandeur ».

A cet égard, la pensée de Jack Welch de General Electric, en son temps, une entreprise adulée dans le monde par les consultants, les « business schools », les sortants des grandes écoles à la recherche d’emplois, me semble bien pertinente. En le paraphrasant, lors lors d’une interview accordée à Harvard Business Review, on peut retenir ces beaux paradigmes : « Les bons leaders créent et articulent une vision, se l’approprient provisoirement et sans relâche et font réaliser cette vision. Par-dessus tout et avant tout, … ils sont ouverts, fréquentent la hiérarchie, de haut en bas et au sein de l’organisation pour rencontrer les gens…  ne s’enlisent pas les schémas établis… sont informels, directs avec les gens. Ils ont pour religion l’accessibilité. Ils ne s’ennuient jamais de raconter leurs histoires. Une communication réelle prend des heures incalculables de face à face, les yeux dans les yeux, d’allers et de retours. Cela signifie écouter beaucoup plus que parler…  un processus par lequel un être humain vient pour découvrir et réaliser un consensus au terme d’un processus interactif….  faire face à la réalité, voir le monde tel qu’il est et non tel que vous voudriez qu’il soit… Il ne faut pas craindre les changements sur le marché ; ils referment d’énormes opportunités… »

C’est sûr, nous ne sommes pas parfaits. En outre, il y a des contraintes sociétales ou culturelles qui paralysent les capacités de leadership transformationnel. Mais, les avantages de l’humilité en matière de leadership transformationnel sont certains, car elle permet :

  • d’apprendre et de se développer face aux adversités, aux dommages ou aux pertes ;
  • d’avoir une claire et réaliste perception de soi et de comprendre que le succès ne revient pas à éliminer les difficultés et les erreurs, mais à se développer face aux adversités ;
  • d’accepter que « L’expérience n’est pas la meilleure des écoles, c’est l’évaluation qu’on en a fait qui l’est».

Par-dessus tout, nous accepterions constamment de nous poser un certain nombre de questions fort utiles pour nous développer sur le plan professionnel, individuel et organisationnel :

  • Qui suis-je et pourquoi suis-je là ?  Qu’est-ce qui n’a pas marché ? Qu’est-ce qui fait que cela n’a pas marché ? A quel niveau cela n’a pas marché ? En quoi avons-nous (ou ai-je) contribué à cela ?
  • Où en suis-je maintenant ? Vers où est-ce que je veux aller ? Quelle est la marge de manœuvre disponible ? En quoi suis-je vraiment bon ? Quelles sont les activités clés de mon projet, voire de travail ? Que puis-je apprendre de cette expérience ? Comment vais-je appliquer ce que j’ai appris ? Que me faut-il apprendre ?
  • Que suis-je entrain de faire ou de négliger et que je devrais faire plus souvent ? Que devrais-je arrêter ? Dans quel domaine dois-je m’améliorer ? Quel est le moyen le plus efficace d’agir plus vite et mieux ? Puis-je déléguer certaines questions à d’autres ?

monitoring2bafrica2blogo3CONCLUSION

Les leaders transformationnels ont compris que pour changer les choses, ils doivent changer eux-mêmes et les autres, renoncer, accepter de renoncer à quelque chose. En fait, John le dit si merveilleusement : « Les Leaders touchent les cœurs des gens avant de leur demander un coup de main ; le cœur d’un bon leader, c’est le sacrifice ».

La solitude n’est pas le meilleur allié du leadership transformationnel. Son grand défi, c’est d’amener les gens au sommet, de créer et de s’entourer d’autres leaders, de se débarrasser des suivistes/suiveurs ou pseudo-dynamiques, comme le rappelle un des gourous du management, Charles Garfield dans ses réflexions sur la haute performance. C’est vrai, au vu du réel africain : souvent l’illusion est forte de cette assimilation entre le leadership et la position. L’idéal serait des dirigeants mus par ce fort désir d’être des leaders inoubliables de laisser un legs ? Mais quel legs ? On en vient alors à la loi de l’héritage qui veut que les grands leaders laissent une œuvre durable qui survit à la postérité et créent d’autres leaders capables de les remplacer. Qui ose qui y penser ? Le sujet est tabou ! Pourtant, être seul au sommet de la montagne, regardant les gens d’en bas, n’est pas une solution durable. Et John de nous rappeler : « Personne ne parvient tout seul, n’est parvenu tout seul, au sommet ; personne n’obtient le succès tout seul ». Certes, on entend parfois dire qu’il s’est fait tout seul ! On sait aussi comment cela se termine souvent : « dès qu’ils arrivent au sommet, certains de ces « leaders » déploient tant d’ingéniosités et d’efforts à écarter certains qui les ont amenés à ce niveau, à pousser les gens vers le bas et s’abstiennent de créer des effets démultiplicateurs/multiplicateurs permettant d’accélérer la cadence et les résultats[2].

En fait, le secret de la haute performance et de l’excellence, c’est de créer un travail significatif chargé de sens pour les gens, d’être capable de les mobiliser et de passer de JE et MOI à NOUS et EUX. C’est d’être capable de combiner le leadership, la gouvernance et la stratégie, les clients et les parties prenantes, les opérations de production et de services, les ressources et les talents.

Terminons en paraphrasant quelque peu Jack Welch (encore lui) qui est pourtant un chef d’entreprise, donc soucieux de rentabilité commerciale, financière ou autre, un de meilleurs de son temps : « Notre vrai compétence aujourd’hui n’est pas de fabriquer des produits ou des services, mais de recruter et de renforcer les meilleures compétences au niveau mondial et leur inculquer un désir insatiable d’apprendre, de se dépasser et chaque jour de faire les choses de la meilleure manière. En trouvant, en mettant au défi et en récompensant de tels talents, en les libérant de la bureaucratie, en leur donnant toutes les ressources dont ils ont besoin…. Nous les avons vu rendre G.E meilleur et de plus en plus excellente chaque année. Nous avons une entreprise plus agile que d’autres…  une entreprise à la pensée si élevée où les gens sont libres de rêver et sont encouragés à agir et à prendre des risques. Dans une entreprise où les gens agissent de cette sorte, chaque jour, grandeur ne signifiera jamais lenteur … Tout ce dont il s’agit à trait aux hommes. »

Voilà de vrais défis qui valent la peine d’être assumés.  Les résultats auraient été immenses et la cadence accélérée.

N’oublions pas ce verdict qui sonne comme un glas : « Attention, la fierté et l’orgueil précèdent la chute. »

 Abdou Karim GUEYE, Ecrivain, Essayiste, Poète.

Inspecteur général d’Etat E.R. Ancien Directeur général de l’Ecole Nationale d’Administration et de Magistrature du Sénégal.

Certified Coach Teacher and Speaker chez John Maxwell Team (Orlando, USA).

Making Government Work in Hard Places, Successful Societies Initiatives, Princeton.

Président CEO du Consortium Monitoring Africa, Ecole Internationale des Affaires et du Cabinet GRH.

 [1] Je parle de la partie francophone que je connais le plus…

[2] Voir les travaux de Tony Jeary, The Results Guy, un des plus grands consultants- sur l’accélération stratégique.

Gérer et Transformer par la Performance, le Leadership, Le Changement et Les Résultats massifs

Gérer et Transformer par la Performance, le Leadership, Le Changement et Les Résultats massifs

sealLa méthode des Résultats massifs et rapides par l’approche Centre de Responsabilités et de Performance !
Dakar : 22 au 31  août (Séminaire résidentiel en Hôtel)

Les LEADERS touchent les cœurs des gens avant de leur demander un coup de main ».

En eux-mêmes, les processus, les plans et les outils ne suffisent pas, ne changent pas, comme par miracle, les organisations, les pays, les entreprises, etc. Pour que les choses changement, vous devez changer, être plus intentionnels en tant que managers, leaders, employés, etc.

 

Par ce séminaire, nous vous révélons les secrets du leadership et du management transformationnels : la gestion du changement, le leadership transformationnel, savoir gérer par les résultats et mobiliser, le nouveau management des organisations, le nouveau management public… En effet, aujourd’hui, ces questions sont importantes, pour vous, pour tout manager, pour tout leader, pout toute entreprise, pour toute organisation de classe internationale ; des questions, outils et méthodes tels que la pensée et la planification stratégique, le management des résultats et de la performance, le système de « gouvernance-risques et conformité/compliance », la réformes, la modernisation, le redressement, le cadencement, les changements rapides et réussis…

 Il faut aller vite, à l’ère de la course mondiale entre les lents et les rapides.

 Changez votre manière de penser, Changez votre manière de faire :  vous changerez vos résultats, vous accélérez la cadence, vous obtiendrez de hautes performances, vous moderniserez, vous réformerez ou redresserez avec succès : vos administrations publiques, vos Etats, vos entreprises, etc. Ce séminaire, c’est le secret !

 Il dévoile les paradigmes et les pratiques des managers et des leaders de classe internationale qui changent les choses, qui ont déjà changé les choses, leurs Etats, leurs organisations, leurs entreprises comme chez General Electric, Taïwan, Singapour, Dubaï, Malaisie, Rwanda, etc.

 Il dévoile les outils de réengineering, de redressement et de stabilisation, de croissance dynamique, de mise à niveau et de simplification des structures, des processus et des procédures, d’optimisation du temps entre ce qui est stratégique et tactique, etc.

Il dévoile les meilleurs législations et pratiques internationales relatives à la gestion des performances et la planification stratégique, les relations avec la clientèle, les usagers-citoyens, les réformes et la réorganisation des centres de gouvernance, comment construire des « Balanced scorecard » pour les organisations et pour les Etats et administrations.

 Il révèle la manière de penser, de faire, de se comporter des plus grands coaches et leaders transformationnels qui ont réussis à développer ou redresser, avec une vitesse quantique, leurs organisations, d’équilibrer la macro-vision et la micro-vision, les activités de routine et les activités à haute valeur ajoutée productrices d’impacts et de transformations, etc.

 Il repose sur de nombreux ateliers et outils qui seront mis à votre disposition : outils de planification stratégique, grille d’auto-évaluation de vos profils de développement personnel, outil d’analyse de votre coefficient intellectuel stratégique, capacité d’équilibre de votre temps entre ce qui est stratégique et/ou tactique, checklists de gestion de votre propre performance, de celles de votre organisation et de vos collaborateurs, format de plans stratégique, de résumés de vision, etc.

Un séminaire qui résume les recherches et pratiques des plus grands consultants et coaches avec lesquels nous sommes en réseau dans ce pari du développement personnel, organisationnel, de gestion du changement et de leadership.

 Il aboutit aussi à une certification délivrée par MGRH Consulting et l’Ecole Internationale des Affaires de Dakar.

 Qui sont ces nouveaux leaders et managers ? Que font-ils ? Comment travaillent-ils ? Quels sont leurs outils ? Quel ce nouveau type de management et de leadership transformationnel ? Venez découvrir dans nos séminaire en salle du 5, 6,7, 8 et 9 août  ou même en ligne en déroulant le module patiemment chez vous, en ligne !

 

Quelques thèmes des premières journées:

  • Test -Pré-audit et auto-évaluation de soi.
  • L’essentiel du management par rapport au Modèle des 3 E.
  • Vision, Macro-vision, Micro-vision.
  • Gouvernance, Risques, Compliance. Redressement et transformations des entreprises en difficultés et des administrations et des Etats à réformer !
  • Que font les leaders ? Comment se comportent-ils ? Tous les leaders comprennent-ils ce que qu’est le changement ? Si oui, ont-ils assez de courage, de résistance pour foncer et aller vers le changement ? Quels sont les obstacles sur ce chemin ?
  • Quel est le processus qui permet d’atteindre des résultats rapides et massifs. Comment ?
  • Les modèles et les doctrines de gestion du changement, de la transformation et du redressement .
  • L’utilité et les modalités de fonctionnement par le brainstorming, les focus groupes, la gestion de centres de responsabilité et de performance !
  •  Comment changer vos méthodes de travail, mobiliser les gens pour un travail efficace et efficient, tenir des réunions orientées vers la performance, les résultats et les impacts.

Accélérer! Oui, mais comment.

Quelques thèmes abordés sous che chapitre comprennent notamment:

  • L’accélération stratégique,  une première étape : la clarification, la pensée, la foi, la résolution et le coefficient intellectuel stratégique.
  • Evaluez votre vision. Good To Great ou la recherche de l’excellence. Tests par le Modèle de Jim Collins.
  • 8 astuces pour améliorer votre pensée stratégique et votre coefficient intellectuel stratégique. Tactique versus Stratégie
  • Transformation, Stratégies de redressement et de croissance (Les modèles Bain, BCG).

Le module détaille aussi les modalités de gestion des performances individuelles et collectives:

  • comment réunir vos collaborateurs pour discuter du plan stratégique et l’exécuter  au jour le jour par des plans d’action, des indicateurs de performance, des tableaux de bord statique et prospectifs;
  • apprendre à privilégier une approche de résolution des problèmes et de contribution à la vision, aux objectifs stratégiques, aux plans d’actions, la gestion des priorités, de la journée de travail, faire ce qui ajoute de la valeur seront aussi abordés;
  • se concentrer sur les activités à haute valeur ajoutée et à fort impact; les classifier et les hiérarchiser;
  • assurer  le bon équilibre entre ce qui est tactique et ce qui est stratégique;
  • accélérer la cadence pour des résultats massifs et transformationnels.

Mais, il faut des leaders, de vrais, des leaders-coachs, transformationnels. Le séminaire aborde ces enjeux:

  • Théories classiques du leadership versus les téhories contemporaines.
  • Les 21 règles d’or /lois du leadership ou comment demeurer de grands leaders pour changer et pour réformer.
  • Les 5 niveaux de leadership. Le paradoxe de Stockdale. Concept des leaders Hérisson versus le Renard. Leadership en période crise ou de transformation;
  • les  bonnes et des meilleures pratiques internationales, des meilleurs coaches et gourous de l’accélération stratégique.
  •  les règles et 21 lois du leadership ; comment penser stratégie, se focaliser sur la vision et les objectifs, exécuter avec efficacité et efficience, démultiplier les forces, les synergies, les résultats et les impacts.

Au total, ce module s’appuie sur un référentiel de haute facture ppermettant :

  • d’assimiler les bases de la haute performance, de la gestion centrée sur les urgences, les pressions pour être à même d’accélérer les résultats tout en prenant en compte les éléments liés à la foi, à la persistance et au coefficient de pensée stratégique ;
  • de clarifier et formaliser des visions pertinentes, équilibrer les relations entre micro-vision et macro-vision ;
  •  de miser sur la l’action et la mise en œuvre, en somme l’exécution en faisant face aux contraintes de procrastination ou autres freins à l’exécution, aux problèmes de gestion du temps et des priorités ;
  •  de mobiliser des équipes orientées vers les transformations, la gestion du changement, des leaders-coaches qui créent d’autres leaders;
  • de formaliser et exécuter des plans de transformation qui déclinent par exemple la vision stratégique du changement, du redressement, de la modernisation, du renouveau et des réformes ;
  • de cerner et assimiler les styles de leadership par l’exemple, par le management et la communication stratégiques, la gestion de la proximité ;
  • d’intérioriser les meilleures pratiques permettant des mutations pour le renouveau de votre organisation, qu’il s’agisse d’Etats et d’administrations publiques, d’entreprises, publiques ou privées.

coaching-concept-vignette-26498927En participant à ce séminaire, vous découvrirez par exemple :

  • les avantages et les inconvénients d’adopter la Méthode des « Delivery Units » présumée aider les Etats à gérer et surveiller les performances, assurer le suivi et la coordination des ministères et projets de changement ;
  • d’autres modèles comme les Mystery Shopping, des méthodes comme le Government Performance Results Act, les outils de la pensée et de la Planification stratégique ;
  • les différents modèles de gestion du changement, de réformes administratives et de modernisation des Etats et des administrations publiques, de redressement des entreprises en difficulté formalisées par les grands cabinets internationaux, la recherche et de grands professeurs et enseignants ;
  • les pratiques, stratégies et méthodologies de redressement des entreprises et organisation en difficulté ;
  • l’organisation de la journée d’un Manager, des leaders et des CEO de classe internationale ;
  • les secrets et les pratiques de leaders-coaches, de ces leaders transformationnels qu’ils utilisent pour réussir ces changements impressionnants ;
  • l’intérêt et la possibilité de la maitrise de soi, de vos habitudes et valeurs pur plus de performance et de résultats rapides, mais équilibrés par rapport à vos autres exigences de vie familiale et personnelle.

Quelques thèmes abordés sous ces aspects:

  • Management stratégique, Penser et planifier de façon stratégique, Gérer par les résultats. La démarche, les outils. Big Fast Results. Les Delivery Units. La méthode des centres de responsabilité.
  • Panorama des réformes et stratégies de modernisation des Etats et de l’Administration publique. Réformer la performance gouvernementale…
  • Cas pratiques. General Electric. Les faits

La formation inclut tout au début un test d’auto-évaluation globale que vous exécuterez mesurant votre état par rapport à ce qui sera enseigné avant le séminaire. Ce test sera repris en fin de formation, ce qui vous permettra de mesurer les progrès accomplis en matière de leadership, de gestion du changement, de transformation, de pensée stratégique, de capacité de mise en œuvre et de concentration, etc.

En outre, chaque jour, une série de tests vous permettra de mesurer l’écart qui existe entre ce qui est enseigné et vos propres pratiques, normes, attitudes et valeurs. Vos serez alors prêts à opérer les changements nécessaires pour vous, pour votre évolution personnelle, individuelle, professionnelle et celle de votre organisation.

Le coût par participant est de 1.800 000 FCFA. Ce montant couvre les supports pédagogiques, la formation, les pause-café. L’hébergement et le transport aérien sont à la charge des participants. Des sorties et team buildings seront organisés à la charge du Cabinet MGRH.

Cherchez-vous une formation pour gérer le changement, le redressement, moderniser, restructurer, transformer, réformer un Etat, une entreprise, une administration publique, une organisation?

* Ce séminaire de formation-coaching est le vôtre.Enregistrez-vous ci-dessous!

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Très souvent, l’Afrique est mise en demeure, mais pourtant…

Très souvent, l’Afrique est mise en demeure, mais pourtant…

Très souvent, l’Afrique est mise en demeure : se conformer aux meilleures pratiques internationales qu’elle n’appliquerait guère, ajuster ou s’ajuster, appliquer des directives, etc. Et pendant ce temps, elle manque de leaders audacieux, comme Mahathir, par exemple ! Lisez cette littérature, vous y verrez rarement les mots réinvention, confiance en soi, méritocratie, peut être aujourd’hui et de façon assez récente, le mot leadership, etc. En effet, ce n’est que très récemment que l’on commence, à peine, à accepter les prérequis du leadership transformationnel, des capacités de gestion du changement, du nouveau management public, de la confiance en soi prônée et défendue par Mahathir avec son Look East Policy. L’on pense que les processus et les chiffres résoudraient tant d’avatars. Est-ce facile, en l’état actuel, de passer d’un monde ancien à un monde nouveau ?

Sans doute, non ! En fait, mes travaux de recherche, depuis longtemps, établissent un certain nombre de constats:

  • vers les années 80-90, d’abord comme Directeur général de l’ENAM, à une époque où le nouveau management public émergeait en Angleterre, aux Etats Unis, en Nouvelle Zélande, en Australie, avec des balbutiements en France sous la lancée de Michel Rocard et son fameux concept de « centres de responsabilité »; à mon avis, de telles recherches conduisent à la conclusion suivante : ces modèles devraient nous intéresser, nous les africains, surtout francophones, probablement beaucoup plus que le vieux, essoufflé et complexe de certains pays « occidentaux » qui aura beaucoup de mal à se réformer. Mais alors il faudra aussi donner raison au « penseur-poète »; il faudra ainsi des « africains décomplexés qui osent penser par eux-mêmes et pour eux-mêmes, tout en étant ouverts aux apports fécondants de l’extérieur. » Dès lors, il s’agira d’adapter, non pas d’adopter ! Mais, pour cela, il faut de la créativité, de l’innovation, de l’audace, des esprits aux aguets, des expérimentations !
  •  ensuite, de 2003 à 2008, comme Expert international à Djibouti, si près de Dubaï, ce qui me donna l’occasion de m’y rendre et de discuter avec plusieurs cadres sur les leviers qui ont permis à ce pays, en une quinzaine voire une vingtaine d’années, de vivre des taux de croissance à deux chiffres si élevés et des changements structurels profonds. Sous cette lancée, j’y achetais un ouvrage qui gagnerait à être traduit en français, «Sand to Silicon: Achieving Rapid Growth Lessons from Dubai » – January, 2003, Jeffrey Sampler, Saeb Eigner , que j’ai relu maintes fois, un véritable cours de management stratégique et de leadership appliqué à l’économie. Sous la passion de cette recherche, bien des leçons ont été apprises. Depuis, la même passion me poussera à étudier plusieurs autres expériences de leaders comme Mahathir en Malaisie, Idriss Jaala dans ce même pays, Lee Kuan Yeew à Singapour, Sheikh Mohamed à Dubaï et tous ceux que j’ai eu l’opportunité d’étudier dans le projet de Princeton University – « Innovations For Successful Societies – Making Government Work in Hard Places. »

Prenons le cas de Mahathir ! Avant d’être Premier Ministre, il était Vice Premier Ministre. Mais, à ce poste, il ne se fit pas remarquer comme agent de changement, car finalement il n’était qu’un adjoint. Quelles étaient les caractéristiques de ce personnage ? Il était un médecin, un gros lecteur , passionné d’ouvrages de management ; semble-t-il, il conseillera d’ailleurs aux membres de son cabinet d’en faire autant… Cet homme est aujourd’hui célèbre comme quelqu’un dont le succès a été déterminant pour l’avenir de la Malaisie. Paraphrasant le Journal « Les Afriques », on peut se poser la question suivante : « Comment un simple médecin a-t-il pu réussir là où des polytechniciens et des centraliens (j’ajouterais des Enarques africains), formés en Occident ou même chez nous, ont échoué ? » Au cours du processus de réformes qu’il initiera, Mahathir, en 1981, en accédant aux commandes, lancera de nouveaux slogans : – Clean, Efficient and Trustworthy Government : un Gouvernement propre/transparent, efficient et digne de confiance. – Nouvelle politique du Look East Policy invitant les malaisiens à changer leurs perceptions à l’égard de l’Occident pour plutôt se tourner vers le Japon et la Corée qui sont alors présentés comme les bons modèles de succès économique.

Les réformes hardies de Mahathir vont concerner plusieurs axes résumés ci-dessous :

  • refaçonner les valeurs, en somme en instituer de nouvelles pour changer les comportements, au niveau de la fonction publique, mais aussi au niveau des malaisiens en général, en tentant d’influencer leur manière de penser, en les rendant plus ouverts au progrès, à l’esprit d’entreprise, au dur travail, à être plus productifs et plus efficients ;
  • l’amélioration des systèmes et des processus de travail ainsi que des services au public, le changement des attitudes des fonctionnaires et la diffusion d’une culture d’éthique chez les fonctionnaires et au travail ;
  • les privatisations, l’automatisation des processus et la diffusion des nouvelles technologies ;
  • les réformes budgétaires et l’amélioration des systèmes de gestion financière ;
  • la formation à tous les niveaux ainsi que l’octroi d’un meilleur statut et d’avantages plus consistants aux agents de l’Etat;
  • la réduction de la taille du secteur public en 1982 pour en contrôler la taille ;
  • le réexamen des questions de discipline, de la ponctualité par l’installation d’horloges pointeuses, du port obligatoire de badges pour être identifiés par les clients du service public, la loyauté à l’égard de la nation, de l’entreprise ;
  •   l’amélioration de la qualité et de la productivité ;
  •  d es systèmes de management qui facilitent l’atteinte des objectifs ainsi que la mise en place de manuels de gestion ;
  • la lutte contre la corruption et le licenciement des agents corrompus ;
  •  une allocation basée en priorité sur les ressources internes et locales, et non pas exclusivement sur l’investissement étranger, en fournissant des incitations aux investisseurs locaux, en encourageant des « Joint-ventures ».

Une première leçon me paraît être la suivante : il faut des leaders courageux et décomplexés. Les expériences de leaders comme Mahathir, Lee Kuan Yee, Sheihk Mohamed de Dubaï, Deeper Lyer à Kuala Lumpur, Idriss Jaala sont très intéressantes par rapport aux théories du leadership, du management stratégique et de la gestion axée sur les performances, dans une optique de mobilisation d’une nation vers le succès ; rappelons que les doctrines du leadership, si variées, peuvent, de façon simpliste, être classifiées ainsi qu’il suit :

  • de grands hommes qui seraient nés leaders, des héros dotés d’une grande vision et du courage qu’il faut, du charisme (leaders charismatiques au sens de la théorie du leadership de Weber). NB : hommes forts versus institutions fortes.
  • centrés sur les traits de caractère/Comportement, dotés d’une personnalité particulière, d’un caractère affirmé, peuvent s’imposer, etc.;
  • la théorie du leadership contingent qui veut que le succès dépende non seulement des traits de caractère mais aussi de ses disciples, suiveurs, du contexte, etc.;
  • des leaders participatifs, le bon leader est celui qui prend en compte des inputs en provenance d’autres;
  • managérial en promouvant des incitations, en assurant la supervision, l’organisation, la gestion des performances, des groupes et des équipes;
  • partisans du leadership transactionnel, une sorte de donnant-donnant, incitations, récompenses et autres en échange de performance, de résultats;
  • des leaders transformationnels, capables d’inspirer, de motiver avec des politiques et des stratégies tournées vers le changement

Les recherches démontrent que Mahathir de la Malaisie et Lee Kuan Yee de Singapour ne s’identifient pas exclusivement à l’une ou l’autre des catégories ci-dessus; ils combinent plusieurs caractéristiques reconnues par les modèles susvisés ; dans tous les cas, ils sont courageux face à l’adversité, ont une grande vision, appliquent des méthodes participatives, mais ne perdent jamais le contrôle du processus. En outre, ils ont une grande capacité de communication, de mobilisation, car sachant convaincre et faire adhérer les gens et secouer les émotions positives. Ils sont des « rêveurs » orientés vers l’action . En fait, tout ceci traduit un important pan de la recherche actuelle sur le leadership qui tend à revaloriser l’intelligence émotionnelle, l’impact du subconscient, d’où la percée et le développement du coaching pour accompagner les réformes dans les secteurs public et privé… Il est possible d’approfondir le modèle en se référant par exemple aux recherches d’Ahmad Hussain qui classe Mahathir et Lee Kuan Yee dans la typologie des leaders « Hedgehog ». Rappelons un peu cette théorie qui se fonde sur la distinction «Hedgehog» (le hérisson) et «Fox» (Le Renard) et qui remonte au texte du poète Archilocus (Archiloque) nous rappelant : « Le renard connaît tellement de choses, mais le hérisson ne connaît qu’une seule grande chose… ». Présentons ces deux personnages, à moins qu’il y ait un troisième qui en opère une heureuse synthèse.

  • Le hérisson, petit, une fois menacé, il se replie sur lui-même et se protège avec ses piquants. Le hérisson serait plutôt un leader, « simple d’esprit », sur la base de principes simples, d’une image globale, d’une idée fondamentale. Exemple – l’on a prêté ce trait à Ronald Reagan: une idée directrice pour tout, pour sa politique étrangère, pour sa politique intérieure, pour la prospérité de la nation américaine : le capitalisme est meilleur que le socialisme pour les américains et le monde.
  • Le renard, malin, rusé, savant, il connaît tellement de choses. Plusieurs chercheurs en leadership ou en science politique ont ainsi qualifié Bill Clinton. Il est brillant, savant, mais obsédé par les détails, d’où une démarche qui ne conduit pas forcément à formaliser une vision globale, car il est plutôt orienté vers la tactique, n’est pas assez stratégique, il est brillant manager, brillant organisateur, mais ne serait pas efficace comme leader en faisant adhérer les gens par la formule « Follow me ».
  • OBAMA serait une synthèse selon certains chercheurs. Dans les premiers mois de son mandat, il dresse une liste des gros chantiers et d’objectifs à réaliser : « lors des deux prochaines années, réformer le système de santé, stimuler l’économie qui est dans une profonde récession, réformer l’éducation, un nouveau système de régulation des affaires et au niveau du secteur bancaire, réformer les politiques d’immigration, faciliter la paix au moyen orient. Mais il essaya de les réaliser un à un tout en contrôlant les détails (approche hérisson). A-t-il réussi/Réussira-t-il ?

Au total, il s’agit de changer l’ensemble d’un système organisationnel en l’occurrence un Etat, des administrations publiques, pour les orienter vers la performance, en tenant compte des interactions incontournables : l’organisation, ses systèmes et ses processus, les individus qui y opèrent en tant que managers, leaders, citoyens, créateurs de richesses, etc. En la matière, le leadership semble l’emporter sur les talents ou facultés de managers. Retenons que Mahathir, Lee Yuan Yee de Taïwan, Sheikh Mohamed de Dubaï ont réussi en deux à trois décennies à renverser le cours de l’histoire économique de leurs pays qui avaient pourtant un niveau de vie comparable à celui de la plupart des pays africains vers les années 1960. Une leçon, c’est que les théories économiques ne suffisent pas et ne permettent pas aux africains, ni à leurs dirigeants, de comprendre ce qui s’est réellement passé dans de tels pays. Aussi, assiste-ton souvent à un rejet de ces expériences au motif que l’absence de démocratie permettait au leader de diriger, en dépit qu’il ait existé le multipartisme en Malaisie, à Singapour, par exemple ! En fait, ces expériences révèlent que la capacité à déployer un management stratégique, un leadership transformationnel, une politique de courage, le courage de prendre son destin en main, au-delà, une vision systémique, sont beaucoup plus importants que toute autre chose ! A cet égard, une étude d’Ahmad Hussain met en évidence certaines conclusions, à la suite d’enquêtes effectuées sur des échantillons représentatifs, au terme desquelles il s’avère que les réformes doivent englober les procédures, les structures et les comportements, un leadership éthique et transformationnel, la méritocratie, etc.

Au cours d’un tel processus, en Malaisie, à Dubaï, à Singapour, récemment au Rwanda, le leadership politique s’est montré résolu en manageant par l’excellence et par l’exemple, en renforçant l’orientation vers les résultats. Par exemple, en Malaisie, il existe bien des modèles de management axé sur les performances tels que le « Big Fast Results », les Balanced Scorecard ou tableaux de bord équilibrés que reprend d’ailleurs le Rwanda de magistrale façon. Par exemple, pour réussir cette tâche immense de transformation, Mahathir fut le réformateur en chef en donnant l’exemple ; dès lors lorsque les réformes sont impulsées par le leadership au sommet, elles sont censées produire plus d’impacts et ont plus de chance de réussir. Mais elles ont aussi besoin de mobiliser la base. C’est d’ailleurs heureux qu’Hussein rappelle Crozier : « Les réformes et les changements dans l’organisation bureaucratique doivent provenir du sommet et être « universalistes », intégrées comme un bloc cohérent. Souvent de tels leaders ont su créer des coalitions et des réseaux pour l’excellence qui intègrent les responsables de la fonction publique, le monde des affaires, les élites (ministres, politiques, hauts fonctionnaires, etc.). »

Il faut remarquer que les relations avec les fonctionnaires n’ont pas toujours été faciles, car Mahathir, au début, pensait que le travail pouvait être fait par d’autres de l’extérieur. Il a dû un moment s’expliquer avec les fonctionnaires pour un compromis mutuel et responsabiliser ces derniers. Du point de vue de la littérature, l’on a discuté de la nature du leadership de Mahathir certains arguant qu’il était transactionnel ou charismatique voire transformationnel. Son style de management et de leadership étaient baladeur, comme celui du Sheikh de Dubaï, car ils descendaient dans la ville, insistant sur la propreté, le fleurissement des avenues et des trottoirs, des ronds-points, visitant les projets transformationnels, la douane, l’aéroport, etc. Il s’est donc agi d’incarner le changement, l’exemple, l’incorruptibilité, ce courage et ce pragmatisme qui ont permis ce développement rapide en quelques décennies. A travers un article du Journal « Les Afriques » résumé ci-dessous, en enrichissant un peu ces enseignements par l’expérience de Singapour, de Dubaï, etc., l’on peut tirer les leçons suivantes :

« Leçon 1 – Il faut aussi une stratégie régionale ou sous-régionale, en vue de contribuer à la prospérité de vos voisins ; Mahathir rappelle que ce n’est pas de l’altruisme, mais du bon sens. Est-ce l’objectif des projets et programmes d’intégration en Afrique ? Comment ? L’Afrique commercerait plus avec les autres qu’avec elle-même ? Ou en sommes-nous ?

Leçon 2 – La stratégie Look East Policy : ni capitalisme, ni socialisme, mais du pragmatisme, en regardant beaucoup plus vers les nouveaux pays émergents d’Asie où il existe de bonnes pratiques et non forcément vers l’occident aux modèles vieillies. Question : à quand le « Look Africa Policy » ? Comment ? Existe-t-il par exemple dans nos pays des démarches d’identification des bonnes pratiques, de partage et de diffusion ? Quelles sont nos capacités de réinvention des grandes idées de ce monde ?

Leçon 3 – Renforcer les capacités des gens, du pays, en management, en gouvernance, en leadership, en coaching, en appliquant une stratégie marketing et d’ouverture. Mais là, il y a un problème pour l’Afrique, surtout francophone : il n’y a pas eu cette révolution du « managérialisme », ni du nouveau management public, malgré les slogans affirmés.

Leçon 4 – Appropriation locale des investissements locaux et dans de nouveaux secteurs porteurs ? Voir la théorie du Vortex stratégique et du portefeuille stratégique d’investissements développées dans certaines de mes recherches.

Leçon 5 – Importez des matières premières et ajoutez-y de la valeur ajoutée. (Faudrait-il aussi recommander « Exportez vos matières premières en y ajoutant de la valeur ajoutée ? Comment ? Pour nos richesses halieutiques, maritimes, minérales, etc. ?

Leçon 6 – La culture et le système de valeurs sont des leviers importants de croissance, de développement, par exemple pour tout ce qui concerne la discipline, le culte du travail, la méritocratie chère à Singapour, l’éthique, les modes de règlements des conflits et d’arbitrage. Il faudrait alors la prévalence d’une nouvelle culture de la gouvernance de consensus, la capacité à créer des coalitions gagnantes pour l’excellence.

Leçon 7 – Investissez massivement dans les infrastructures en créant de la valeur, en suscitant l’offre. Mahathir croyait que l’offre crée la demande par de telles politiques, contrairement à certaines théories du marketing et de l’économie, en général. C’était aussi un peu le credo du Cheick de Dubaï qui disait : « Build It, they will come » (C’est ce qui s’est fait aussi à Dubaï : investissez, construisez, ils viendront) – NB : Un enjeu : la stratégie d’image : voir mon ouvrage, « Le cœur et l’esprit » sur ce point.

Leçon 8 – Le rôle du gouvernement et de l’Etat consiste à investir et à créer des richesses à travers les constructions, les investissements massifs, car il y a un retour sur investissements sous forme d’impôts ou d’autres « Outcomes. » (Voir les développements consacrés à la stratégie de portefeuille de produit, au Vortex stratégique, etc.).

Leçon 9 – Réduire/lutter contre la corruption. Mahathir croyait fermement à la lutte contre la corruption, mais Singapour aussi, beaucoup plus, à mon avis, vu les moyens et la législation en vigueur. De ce fait, pendant longtemps Singapour est demeuré le pays le moins corrompu du monde, il est vrai avec les fonctionnaires probablement les mieux payés du monde.

En combinant ces deux pays, on obtient le package suivant :

  • des organes de contrôles aux pouvoirs extrêmement lourds/renforcés, pour Singapour de très hauts salaires dans une fonction publique avec des agents publics mieux payés que le secteur privé avec des bonus incroyables pour quelqu’un qui vit dans un contexte comme le nôtre ;
  • la formalisation, la simplification des procédures, le contrôle de la taille de l’Etat par l’automatisation et le ré-engineering qui ont été utilisés aussi à Dubaï pour normaliser, éliminer les contacts directs avec les « demandeurs de services ;
  • l’utilisation d’une technique du secteur privé, le « Mystery Shopping » dans le secteur public à Dubaï ;
  • et à Singapour, ce qui est presque drôle par rapport au contexte africain, l’utilisation par les agents publics de « Diagrammes Gantt ».»…

Leçon 10 – Bien et mieux planifier, de façon stratégique en donnant à la planification, au sens du management stratégique, et compte tenu des impératifs de leadership, son vrai sens : penser stratégiquement, à moyen et long terme, pour fixer, répartir, contrôler, mesurer, évaluer à mi-parcours les responsabilités, les résultats, les impacts… A cet égard, l’analyse de ses compétences distinctives par rapport aux autres nations, la maîtrises des domaines de résultats/d’importance stratégiques pertinents (Key Results areas) sont autant de facteurs importants.

Leçon 11 – Construire un système d’information exhaustif qui concerne tous les secteurs pour évaluer, maîtriser les ressources, les infrastructures nécessaires ou disponibles. NB : de tels systèmes sont de plus en plus, dans les réformes de l’Etat et des administrations, axés sur la performance, les résultats et les impacts ; aussi, est-il courant, à Dubaï et Singapour, de constater à tous les niveaux l’existence de « Key Performance Indicators », de « Balances Scorecard », etc.

De telles réformes sont possibles en Afrique d’autant plus qu’une loi américaine du « Government Performance Results Act » devrait aussi permettre à tout Expert de réécrire un modèle adapté au monde francophone, bien en retard dans ce domaine.

Leçon 12 – S’approprier les bonnes pratiques de management et d’éthique des pays les plus compétitifs. A cet égard, un Office du Mérite et de l’Ethique, les Conseil Présidentiels pour l’Efficience, l’Intégrité et la Performance dans quelques pays anglo-saxons ou quelques organismes ou pratiques similaires existent depuis bien des années.

Les bonnes pratiques ne manquent pas !

Pour conclure, toutes ces stratégies et pratiques démontrent l’utilité de la science administrative comparée, la maitrise du Nouveau Management public, le poids de la recherche-action et du benchmarking, la nécessité de fortes structures de pensée stratégique au niveau le plus élevé, l’étude des bonnes et meilleures pratiques internationales. Et peut-être alors, l’Afrique francophone, adepte de la bureaucratie et des procédures tentaculaires, rattraperait de retard de près de 30 ans, sinon un peu plus, dans le domaine.//platform.linkedin.com/in.js

Abdou Karim GUEYE, Inspecteur général d’Etat
Ancien directeur général de l’Ecole Nationale
d’Administration et de Magistrature du Sénégal
Making Government Work in Hard Places Specialist.
Successful Societies Initiatives. Princeton University.
Independent Certified Coach Trainer and
Speaker For John Maxwell Team (USA)

Bibliographie:

A Doctor In The House” The Memoirs of Tun Dr Mahathir Mohamad, A Review by KHUZAIMAH BAHARUDDIN Jabatan Perdagangan, Politeknik Merlimau. MPH Group Publishing. ISBN 9789675997228.

« The leadership factor in administrative reform in Malaysia with a specific study on the leadership of Dr. Mahathir Mohamad, Prime Ministrer of Malaysia, AHMAD ATORY BIN HUSSAIN, Department of Political Science, Universitii Kebangsaan, Malaysia, 436000, Selangor, Malaysia.

Reinventing Government: How the Entrepreneurial Spirit is Transforming the Public Sector (Plume) Paperback – February 1, 1993. David Osborne, Ted Gaebler

Les 12 leçons du Docteur Tune Mahathir Ibn Mohamed. Journal Les Afriques.

Good leaders Ask Great Questions. John Maxwell.

Leaders with Many Traits but a Singular Purpose: Lee Kuan Yew and Mahathir Mohamed. Ishtiaq Hussein, International Islamic University Malaysia.

Tom Plate, Conversation with Lee Kuan Yew: Citizen Singapore: How to Build a Nation. Singapore: Marshall Cavendish, 2011. 211 pp.

Tom Plate, Doctor M: Operation Malaysia: Conversations with Mahathir Singapore: Marshall Cavendish, 2011. 243 pp.

Introducing Public Administration. Edition N° 7. Leadership Keynote: The hedgehog, The Fox, Henry IV, Shafritz, Russel, Borick.

My Vision: Challenges in the Race for Excellence. Mohammed Rashid Al Maktoum .

Flashes of Thought: Lessons in Life and Leadership from the Man Behind Dubai. Mohammed Bin Rashid Al Maktoum (Auteur)

National Partnership for Reinventing Government. (formerly the National Performance Review). http://govinfo.library.unt.edu/npr/whoweare/history2.html

Abdou Karim GUEYE – Le Cœur et l’Esprit. Essai. Edité à compte d’auteur – Ebook disponible sur http://www.seneibokks.com

Dans les bois de la gouvernance, je me suis promené. Essai. Ebook sur http://www.seneibokks.com Abdou Karim GUEYE –

Sand to Silicon: Achieving Rapid Growth Lessons from DubaiHardcover– January, 2003 – Jeffrey Sampler, Saeb Eigner.

Jacques Attali. A positive Model of Society. L’Express.

Pyramides inversées (Poésie: une critique du destin de l’Afrique). Editions RUBA. Abdou Karim GUEYE.

Réinventer le Gouvernement : http://www.slideshare.net/softhinking/nous-avons-lu-et-comment-pour-vous Abdou Karim GUEYE –

La gestion de la chance, selon les doctrines : leçons apprises – http://www.slideshare.net/softhinking/nous-avons-lu-et-comment-pour-vous4-28560881 Abdou Karim GUEYE

Gérer pour des résultats : leçons apprises – http://www.slideshare.net/softhinking/nous-avons-lu-et-comment-pour-vous2222 Abdou Karim GUEYE.

Results-Based Management Framework in The Philippines. Guidebook. Asian Development Bank.

L’organisation du 21ème siècle, l’innovation, la gestion du changement, de la performance et le développement des structures plates


SOFThinking  newsletter– Vous avez dans vos écrits, déjà au cours des années 90, préconisé un changement de paradigmes. Vous proposiez qu’une attention soit accordée au développement des structures plates

Abdou Karim – Malgré la résistance des organisations bureaucratiques et lourdes du 20ème siècle, certaines évolutions attestent des efforts menés depuis lors pour l’aplatissement des structures et de la taille des organisations. Il existe aujourd’hui des thèses sur de concepts de « Lean government, small government, flat organizations, etc. ». La question n’est plus simplement doctrinale. On expérimente, on benchmark, pour employer un terme en vogue. En outre, l’adage est connu par certains : « Small is beautiful ». Dans l’ouvrage « Dans les bois de la gouvernance, je me suis promené », vous trouverez tout un chapitre consacré à ce thème. L’ouvrage, « Gouvernance entrepreneuriale et Modernisation des Etats », comporte aussi un chapitre intitulé « L’organisation du 21ème siècle et les structures plates. » Evidemment, cela ne veut pas dire que les structures fonctionnelles, hiérarchiques ou autres vont disparaître brusquement. La question qui se pose est comment disposer en leur sein et au niveau de processus déjà formalisés,  des groupes, des cadres ou des centres de performances, des ressorts et leviers  d’auto-organisation.

En fait, les organisations du 20ème siècle, construites à l’ère industrielle, ont permis bien des progrès, notamment, malgré leur taille, une gestion tournée vers les résultats (outputs) et l’optimisation des inputs, en somme vers sur une séquence d’optimisation qui met en relation des inputs qui sont traités et un traitement qui produit une contrepartie optimale, sous forme d’outputs, de résultats. Cependant, le 21ème siècle a imposé de nouvelles problématiques, avec le Web  2.0, la communication virale qui devient un élément de marketing, l’accroissement de la production de biens et services non matériels. De plus en plus le credo de la sensitivité  et de l’ajustement aux turbulences, aux risques, à l’anticipation, à la compétition en réseau devient une réalité incontournable.

L’une des fonctions essentielles du leader est alors le leadership stratégique, un coaching qui assume des enjeux organisationnels adaptés à cette évolution, qui soit capable d’exploiter et d’allier la rigueur du formalisme, avec les impératifs de  souplesse et de  flexibilité, qui soit  apte à innover en injectant  une dose d’organisation matricielle et de gestion par projet, de gestion des performances. Mais cette gestion des performances est beaucoup plus que ce qu’on dit encore aujourd’hui !

SOFThinking Newsletter – Comment alors gérer les performances, les objectifs et les résultats escomptés ? Pourquoi le concept de performance est-il  beaucoup plus que ce que beaucoup de gens admettent ?

Abdou Karim – La gestion des performances ne peut simplement s’analyser en gestion axée sur les résultats, si résultats signifie outputs. C’est là une vision technicienne, de ingénieur, du taylorisme, du fordisme ou de Weber. Dans l’ouvrage « Le Cœur et l’Esprit », je résume comment cette vision a été bousculée par différentes conceptions, par l’école des relations humaines, par celle des ressources humaines, par les études de Maslow, d’Elton Mayo, etc.

La gestion de la performance est systémique. Gérer la performance nécessite un leadership qui assume le développement organisationnel et professionnel, voire individuel, la vision et la trajectoire, l’exemple, les récompenses, voire la méritocratie. Ce n’est pas une question de chiffres, certes nécessaires, mais insuffisants. Mais là, la question du leadership devient complexe, car prévaut le besoin de construire des organisations qui autorisent l’expérimentation, l’innovation, la créativité. Ceci requiert aussi la présence de leaders qui soient capables d’amener les gens à rêver, mais aussi de maintenir la crédibilité du rêve, par l’exemple, de sorte qu’ils continuent à croire en leur capacité de réaliser de grandes choses. Mais alors, ceci est impossible, sans un profil adapté des leaders, sans un leadership capable de penser en termes de  valeur ajoutée, d’impact, de passion des gens en leurs rêves. C’est ce que je développe dans mon ouvrage « Le Cœur et l’Esprit », dans ce chapitre intitulé « La passion en leurs rêves et projets ». Le problème, c’est qu’il existe des leaders qui tuent la passion des gens en leurs rêves et projets ; c’est qu’il existe aussi des  réalités sociales, ethnologiques, économiques ou autres qui peuvent avoir le même effet.

SOFThinking newsletter– Ne pensez-vous pas que cela suppose des changements radicaux ?

Abdou Karim – Nécessité fait loi. Aussi, le problème n’est pas celui du changement brusque. Les innovations apparaissent un jour ou l’autre, quelque part. Cependant, il y avait déjà les prémices que certains avaient compris et ont alors osé expérimenté.  Obama incarne  plus ou moins cette nouvelle réalité et a géré sa campagne et ses discours de campagne sur la base de tels  principes. Il semble vouloir exercer ce soft pouvoir, si on peut s’exprimer ainsi. Google gère la motivation des ses ingénieurs par plusieurs techniques, notamment par celle dite de l’innovation en dehors temps de travail normal, qu’on pourrait appeler aussi l’innovation pendant son temps libre . Ceux-ci  peuvent, un jour dans la semaine, soit  20% de leur temps de travail, consacrer leur temps à  des projets qui les intéressent. Ce choix a produit des résultats spectaculaires, avec l’apparition de produits comme Gmail (la boite mail de millions d’internautes), Google Nouvelles, Orkut (communauté en ligne de Google),  AdSense, pour la gestion de publicité sur Internet, que nous utilisons aujourd’hui, sur Internet, pour rentabiliser les sites et blogs.

SOFThinking newsletter– Un tel processus, de changement radical, par l’innovation, ne se heurte-t-il pas  forcément aux croyances, pratiques et paradigmes établis ?

Abdou Karim – Je ne dis pas que la bataille est gagnée d’avance. En fait, un des problèmes, c’est la conception qu’on a du pouvoir. Cette conception peut difficilement échapper, de façon instantanée aux réalités sociologiques, aux mentalités ou des convictions des uns et des autres. Mais, en  fait, l’enjeu, c’est  comment s’orienter vers une nouvelle vision du pouvoir, utile, à forte valeur ajoutée, producteur d’impacts, comment affirmer un pouvoir, non pas pour faire peur, pour manipuler, affirmer sa puissance, mais pour mobiliser, booster les énergies, inspirer, fortifier la foi, gérer la loyauté, développer la créativité, la passion. Se pose alors la question de la maturité des acteurs, de leur capacité d’auto-responsabilité… Un autre enjeu, c’est donc le degré de prise de conscience qu’il faut construire son développement et sa croissance à partir de son potentiel, de ses compétences distinctives, à partir de position stratégiques, d’où l’impératif de fortes capacités d’analyse stratégiques.

SOFThinking newsletter – Merci! Il serait vraiment intéressant de revenir sur certains thèmes évoqués.

Abdou Karim – Merci.

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