Nous sommes là pour vous accompagner dans votre processus de planification stratégique


Nous sommes là pour vous aider et accompagner si vous n’avez pas encore de plan stratégique, que vous avez l’intention d’en élaborer un ou même que vous êtes en train d’en élaborer un !

Notre équipe d’experts maîtrisent parfaitement un ensemble de modèles et de processus qui ont fait leurs preuves et qui ont déjà aidé les organisations à gérer leur fonctionnement et leur trajectoire par des plans stratégiques pertinents. Nous pouvons travailler avec vous au sein de votre organisation et même  à distance en nous appuyant sur les technologies actuelles (notre plateforme de formation en ligne, Skype, Emails, téléphone, etc.).

Notre approche et notre équipe ont déjà aidé de nombreuses organisations à aligner leurs plans stratégiques sur des visions, des objectifs stratégiques, des plans d’action, des tableaux de bord et indicateurs clés de performance. Nous les avons aussi accompagné à gérer au quotidien le rythme de travail pour réaliser leurs plans, utiliser les plans d’actions et les tableaux de bord pour leurs réunions quotidiennes, compléter ce dispositif par des outils de gestion au quotidien comme les Job scorecards, les rapports sur les performances, les plans stratégiques et tableaux de bord en une page.

Sur ce chemin, nous sommes votre allié. Pour nous contacter : Monitoring Africa SAS siège provisoire Sacré Coeur1 : BP : 221285 – Tel : +221 33 824 18 90 / +221 77 056 56 47 Site web : http://www.africamonitoring.com    Blog : https://africamonitors.com/   http://www.eiateachingsonline.com

Quelques-unes de nos publications :

  • Initiation au plan stratégique en une page (1 et 2)
  • Gestion stratégique et plan stratégique.
  • De la planification stratégique à la planification opérationnelle
  • Quelques conseils pour planifier de façon stratégique.
  • Assumer les défis de la planification stratégique.

Supports de cours disponibles sous format PowerPoint ou PDF :

  • Macro-vision et micro-vision.
  • Penser et agir de façon stratégique – L’exécution est essentielle.
  • Premier aperçu des stratégies de redressement et de croissance.
  • Vision stratégique et management des organisations.

Nous avons déjà accompagné des entités stratégiques à se développer selon un plan stratégique au terme d’une longue expérience en Afrique ;  ce fut le cas suivants :

  • Premier plan stratégique administration et de Magistrature du Sénégal, au cours des années 90. Cette expérience a été décrite dans un ouvrage à paraître et fait l’objet d’un cas pratique intitulé utilisé pour nos enseignements et planification stratégique, en gestion des réformes et processus de modernisation ;
  • Le 1er Plan de développement triennal de l’Ecole d’Administration et de Magistrature du Sénégal, dans les années 90 ;
  • Le Plan stratégique triennal de Développement du Forum des Inspections générales d’Etat d’Afrique (2003 – 20087) accompagné d’un plan de financement triennal sur la même période;
  • De nombreux diagnostics stratégiques, organisationnels en Afrique, etc.

Monitoring Africa SAS siège provisoire Sacré Coeur1 : BP : 221285 – Tel : +221 33 824 18 90 / +221 77 056 56 47 Site web : http://www.africamonitoring.com    Blog : https://africamonitors.com/   http://www.eiateachingsonline.com

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La méthode des Résultats massifs et rapides par l’approche Centre de Responsabilités et de Performance !


NewMGRHChangez votre organisation, Vos Résultats par l’Accélération Stratégique et la Méthode des Centres de Responsabilité et de Performance

SOFThinking Newsletter

Paroles de Coache : “Les LEADERS touchent les cœurs des gens avant de leur demander un coup de main Notre méthode des Résultats massifs et rapides par l’approche Centre de Responsabilités et de Performance !

Dakar : du 22 au 31 août 2016 (Séminaire résidentiel en Hôtel)

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Un Credo : Changer votre organisation !


Une question centrale, le leadership : que font les leaders ? Comment se comportent-ils ?
  • Tous les leaders comprennent-ils ce que qu’est le changement  ?
  • Si oui, ont-ils assez de courage, de résistance pour foncer et aller vers le changement ?

Maintenant, nous allons nous engager dans un processus d’atteinte de résultats rapides et massifs. Comment ?

  • Gérons par la méthode des centres de responsabilité et de performance, par la pensée stratégique et l’action, par l’accélération stratégique, par la démultiplication et tant bien d’autres principes et outils qui vous seront révélés durant la formation
  • Rentrons dans des séances de brainstorming, de focus groupes, gérons par la méthode des centres de responsabilité et de performance !
  • Sur cette base, changez vos méthodes de travailler, de faire des réunions. Vous découvrirez dans une séance spéciale comment s’y prendre!
cadredegestion1Réunissez-vous pour discuter du plan stratégique, des plans d’action, des indicateurs de performance, par des plans d’actions, des tableaux de bord statique, des tableaux de bord prospectifs. Privilégiez une approche de résolution des problèmes et de contribution à la vision, aux objectifs stratégiques, aux plans d’actions, etc. ? Leçons apprises des bonnes et meilleures pratiques internationales Vous avez besoin :
  • D’une équipe orientée vers les transformations, la gestion du changement.
  •  D’un plan de transformation, c’est par exemple la vision stratégique déclinée, le plan stratégique qui le formalise, par exemple.
  • De vision, c’est aussi au réel, le style de leadership, par l’exemple, de management, de communication, de gestion de la proximité, toutes choses que vous voyez dans ce module, etc.D’une approche systémique de la performance.
Vous ne pouvez pas tout faire, pas plus que vos collaborateurs.
Faites-vous assister par une firme de conseils, de coach, d’audit pour formaliser tout ce qui précède, l’incarner dans le réel et dans la culture organisationnelle. Si la firme combine les talents de conseils, d’auditeurs et de coaching, c’est mieux, avec de solides connaissances et expériences en management, gouvernance des organisations, c’est mieux. « Vous n’y arriverez jamais tout seul. « Un est un tout petit nombre pour être capable d’atteindre la grandeur ; on n’a jamais réussi tout seul ».
  • Déterminez clairement les objectifs et les actions au niveau desquels les parties prenantes doivent contribuer !
  • Soyez exigeant et rigoureux dans la conduite de l’analyse des parties prenantes. Explorez la méthodologie que nous préconisons !
  • Pilotez de façon ouverte, en faisant valider en interne et en externe ; au plan international par des évaluations appropriées, des panels, des études indépendantes, associez les parties prenantes. Les Centres de Performance et de Responsabilités :
  •   Un problème : comment découper votre entité de telle sorte à refléter les responsabilités clés, les facteurs clés de succès, les objectifs stratégiques, les plans d’action, les indicateurs de mesure ? Comment transformer les idées en programmes, plans et en actions ? Nous avons déjà construit la méthode des centres de responsabilités et de performance !
  •   Ces Centres de Responsabilité et de Performance gèrent les plans d’action, les tableaux de bord des performances statiques ou prospectifs, sous la coordination d’un contrôleur de gestion !
  • Au réel, combiner le management de la performance et des responsabilités avec plusieurs autres pratiques : « Workout », Retraites, « Bootcamp », etc.

Les gens sont des hommes de chair, de cœur, de sang et d’esprit. Ils ne vous aideront que si vous les aider ; ils ne vous apprécieront que si vous les appréciez. « Voir nos enseignements sur la typologie des saboteurs de projets de changement : les pseudo-dynamiques, les attentistes, les précoces, etc.

Pour en savoir davantage, inscrivez-vous à nos programmes de gouvernance, de management, de gestion du changement.

N’oubliez pas : l’évaluation et la rétroaction sont aussi importantes que la mise en œuvre ; c’est tout le problème de la formulation d’indicateurs de performance, de tableaux de bord statique et/ou prospectifs, des instances de suivi et d’évaluation, etc.

Des cas pratiques – Nous en avons des cas : le Cas du Centre de Formation, des cas de réussite en Malaisie, Taiwan, Indonésie, le Cas du Service des Impôts aux Philippines, le Cas du Servies des Passeports, des Indicateurs de performance, de management hospitalier, etc.

balancedscirecard.pptx.pngCroyez-moi : pour changer, il faut appliquer de telles méthodes, similaires ou voisines, parfois formulés dans d’autres termes par des cabinets internationaux, des gourous du management, de la gouvernance, du leadership et de la gestion du changement ! Pour en savoir plus, participez à ce séminaire pour découvrir par exemple strategic-planning-components-conceptual-one-way-street-signs-pole-indicating-elements-32355496:

  • Les avantages et inconvénients d’adopter la Méthode des « Delivery Units » présumée aider les Etats à gérer et surveiller les performances, assurer le suivi et la coordination des ministères et projets de changement ;
  • Les différents modèles de gestion du changement, de réformes administratives et de modernisation des Etats et des administrations publiques ;
  • Les pratiques, stratégies et méthodologies de redressement des entreprises et organisation en difficulté ;
  • L’organisation de la journée d’un Manager, Leader et des CEO de classe internationale ;
  •  Les secrets et les pratiques de leaders-coaches, des leaders-coachs, des leaders transformationnels;
  • Ce qu’il faut comme leadership, coaching, valeurs pour réussir ces changements, car les processus ne suffisent, ils ne changent pas par eux-mêmes, comme par miracle : pour que les choses changement, vous devez changer.

Découvrez les impératifs de leadership et durant cette formation, laissez-nous vous coacher !

Soyez modernes ; soyez à jour – Avec nous, Changez de formation !

Rejoignez la communauté des Managers, Leaders et Organisations de Classe Internatinale

SoftThinking, une Internet compagnie


SoftThinking, une Internet compagnie

SOFThinking est dédiée à l’écriture et à la pensée en management et en gouvernance. SOFThinking parie sur les nouvelles technologies Internet comme le principal et futur canal de l’apprentissage, de la formation, de la gestion des organisations et de la jouissance des loisirs. SOFThinking Ebooks est ainsi une plateforme Internet qui crée et fournit des e-books, des ouvrages papier, des articles de recherche et de réflexion, des audio-books et supports similaires, en en management, en gouvernance, pour le développement organisationnel, professionnel et personnel. SOFThinking appuie ainsi les individus et les organisations à développer leurs capacités et fournit à ce titre des produits électroniques, des e-services, des informations et des services e-marketing, ainsi que des outils de promotion de leurs idéaux.

En ligne, les ebooks suivants, en management, audit, gouvernance, développement organisationnel, professionnel et individuel :

– Inspections générales d’Etat. Réalités, enjeux et perspectives. Abdou Karim Gueye.
– Dans les bois de la gouvernance, je me suis promené. Abdou Karim Gueye
– Le Cœur et l’Esprit. Abdou Karim Gueye.
– Bilan et perspectives de l’audit dans le secteur public. Abdou Karim Gueye.
– Modalités et enjeux du renforcement des compétences de gestion financière publique. De l’approche classique au nouveau management public axé sur les performances – Abdou Karim GUEYE.
– Les Institutions Supérieures de contrôle et les attentes des politiques, des médias de la société civile et des citoyens – Abdou Karim Gueye
– Modèles, concepts et pratiques de gestion axée sur les performances et les résultats. Abdou Karim Gueye.

Également en ligne, de multiples articles de réflexion et de recherche….

Plusieurs vidéos sur les grandes tendances de la pensée humaines, de l’innovation technologique, humaine et sociale.

La méthode du Balanced Scorecard (Tableaux de bord prospectifs)


L’origine de cet outil remonte aux années 90, avec les travaux de Dr Robert Kaplan (Harvard Business School) & David Norton (A new way of strategic management. What to measure to balance the financial perspective). Kaplan et Norton opte pour une démarche tendant à équilibrer les questions financières et non financières, avec un outil, le tableau de bord prospectif. Au fond l’idée sous-jacente est que la performance ne se mesure pas seulement sur la base de critères financiers, voire quantitatifs ; il existe aussi des intangibles qui sont tout aussi importantes et qu’en fait, les indicateurs financiers et les comptes sont trop tournés vers le passé. La méthode du balanced scorecard constitue ainsi une tentative d’approche intégrée pour de pilotage et l’évaluation des performances.

Le balanced scorecard est tantôt compris comme un système de gestion des performances, tantôt comme un système de mesure des performances, utilisé pour ajuster la vision et les missions aux besoins des clients, aux activités quotidiennes de gestion, pour gérer, évaluer les stratégies et suivre le degré d’efficience des opérations et pour communiquer avec tous les employés (Adaptation Howard Rohn, Director of the balanced scorecard Institute). Au fond, le Balanced Scorecard (tableau de bord prospectif) est un outil et un cadre d’orientation permettant de lier la stratégie, les objectifs tangibles ou intangibles, mesurables quantitativement ou qualitativement, de sorte à combiner et équilibrer divers axes : financier, clients, humain et organisationnels (processus). Pour chacun des axes ci-dessus, sont définis des objectifs, des critères et des indicateurs de mesure, des valeurs cibles, des initiatives ou actions à entreprendre.

Ainsi l’outil met en relation divers axes et perspectives ci-après :

  • financier, reconnaissant l’impératif d’apporter une valeur aux actionnaires, le besoin de l’optimisation des ressources, voire des achats ;
  • clientèle, consacrant le besoin de satisfaire et fidéliser les clients, et leur apporter des services en quantité et qualité appropriées, avec des éléments de mesure potentiels comme le chiffre d’affaires, par exemple ;
  • les processus, pour une plus grande efficience dans les modes d’organisation du travail, le reinginiering, la mise à niveau des procédures, des délais, etc. ;
  • l’apprentissage, en termes de développement du potentiel de l’organisation et de ses ressources humaines.

La philosophie sous-jacente est que le management se dote d’une vision et d’une stratégie prospectives sur au moins quatre axes fondamentaux d’excellence, en interrelation, pour gérer le développement et la croissance de l’entité. Ces interrelations peuvent être modélisées comme suit.

Le balanced scorecard est ainsi aux confluents de divers axes toujours unis la vision et la stratégie. La leçon est la suivante : « Ayez une vision et stratégie d’abord ; déployer celles-ci autour de 4 principaux axes. » Et la leçon de se poursuivre : « équilibrer les facteurs de performance, entre le tangible et l’intangible, voyez au-delà des questions strictement financières, notamment organisationnelles, comme la dimension processus, ensuite, humaine, notamment les aspects de la gestion du développement organisationnel, des compétences,de la motivation, etc. »

La méthode invite pour chacun des axes (financier, client, apprentissage et processus) à définir des objectifs, les critères de mesure desdits de objectifs, des cibles ou étapes, voire degré de réalisation escompté, ainsi que des initiatives ou actions à mettre en œuvre. Une question pertinente est celle de l’applicabilité du modèle au secteur public. En effet, la notion de clients semble plus complexe dans le secteur public, celle de stakeholders (parties prenantes) ayant un poids décisif. Selon les cas, il s’agit d’un usager, d’un citoyen, d’un contribuable. Mais lorsqu’il s’agit des entreprises publiques à vocation commerciale, le terme reprend toute sa signification. Aussi, le modèle a-t-il été adapté, de plusieurs manières, selon les entités.

Une première approche, c’est de considérer la séquence Mission X Vision X stratégie.

Au total, il apparaît que la planification stratégique est un préalable, pour cerner la vision et les stratégies, les objectifs induits, les tactiques permettant de décliner des actions et mesures pertinentes. « Savoir où aller, comment y aller », on ne le répétera jamais assez. L Balanced Scorecard donne une vision de tous ces éléments interreliés.

Si les éléments ci-dessus sont maîtrisés et bien compris, il est possible de construire le tableau de bord prospectif ci-après :

Objectifs Mesure (Exemples généraux) Valeurs cibles Initiatives (activités à entreprendre ou mesures à prendre)
Financiers Rendement des

capitaux investis

Rentabilité

Revenus

Charges, etc.

Taux de croissance

escomptés

Distribution de dividendes
Clientèle Degré de satisfaction

Parts de marché

Taux de fidélisation

Délais de …

Retours sur livraisons

%, amélioration

selon les étapes

Mesures de gestion de la clientèle, de la gamme de produits, etc.
Processus Coûts

Efficience

Indicateurs de qualité

Apprentissage Motivation

Satisfaction

Investissements en

formation

Le tableau de bord prospectif, une fois élaboré, sera un outil de pilotage et de projection sur l’avenir, en même temps une feuille de route permanente, tous dotés d’objectifs assortis de valeurs cibles des performances à atteindre, pour les différentes unités administratives et pour chacun des responsables de l’organisation, par des initiatives sous forme d’actions ou de mesures appropriées. Les indicateurs de mesure permettront d’évaluer, périodiquement, ce qui a été accompli dans le sens de la vision, de la stratégie et des objectifs. Cette fois-ci, un tableau de bord rétrospectif sera utile, pour comparer la séquence Prévision – Réalisation – Ecarts.

Objectif Axes
Mesure Valeurs cibles Initiative
Prévision Réalisation Ecarts Prévision Réalisation Ecarts
Commentaires Graphiques, etc.
D’une manière générale, les objectifs……….

Quant aux écarts constatés, ils s’expliquent…..

A l’avenir, les mesures suivantes de redressement paraissent nécessaires : —————————–

Conclusions

La méthode comporte certains avantages de clarification d’une part, des missions et de la contribution que les membres d’une organisation sont censés apporter pour réaliser la mission prévue et d’autre part, de l’obligation de rendre compte. Elle impose beaucoup d’exigence en matière de formalisation des mesures, valeurs cibles et autres référentiels requis pour finaliser ce tableau de bord prospectif.