Réussir aux grands concours et examens.


494ea-logo-eiaUn programme de formation à distance, en salle et en ligne de l’E.I.A.

Félicitations aux étudiants qui ont rejoint le programme d’appui aux grands concours et examens de l’Ecole Internationale des Affaires (E.I.A). L’accès à la plateforme en ligne leur sera ouvert dans les jours à venir. En outre, les premiers supports-papiers leur sont notifiés dès à présent avec les instructions pertinentes. Cette formation aux grands concours et examens (ENA, Douanes, IGE, grands corps de l’Etat, etc.) ouverte à d’autres clients que les élèves de l’EIA dure 6 mois et démarre le 09 avril 2018 à partir de 18 H. Il est toujours possible de s’inscrire aux cohortes suivantes. En outre, les inscriptions en ligne pour suivre le programme en ligne et à distance sont ouvertes toute l’année.

M. Souleymane Junior SONKO, Chargé de mission du PDG, et Ami BARRO, Assistante administrative du Directeur des Etudes et de la Recherche, sont mis à la disposition des étudiants et participants pour les aider à s’enrôler et suivre les cours. Ces derniers seront désignés comme co-administrateurs délégués du site de plateforme à distance

Bienvenus

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Séminaire sur le Leadership, l’Excellence en Management, la Gestion du Changement et des Réformes.


insertione268b-monitoring2bafrica2blogo3MONITORING AFRICA

Séminaire sur le Leadership, l’Excellence en Management, la Gestion du Changement et des Réformes.

Ce ne sont pas les processus, les plans, les projets qui en eux-mêmes changent les choses,
mais des hommes, des leaders, des valeurs…

Monitoring Africa organise, du 17 au 21 avril 2017, un séminaire sur le « Leadership, l’Excellence en Management, la Gestion du Changement et des Réformes ».

Pendant 5 jours, ce séminaire mettra à la disposition des participants l’apport de grand coaches certifiés de classe internationale, les doctrines ainsi que les bonnes et meilleures pratiques de gestion du changement et de leadership :
 Comment améliorer son leadership dans un contexte de gestion du changement, de crise, de renouveau, modernisation et de réforme de l’Etat, de restructuration et de redressement des entreprises ?
 Comment réformer, rénover, restructurer, redresser, gérer les performances et les résultats ? Comment penser, agir pour faire partie de ces gens et organisations de l’Excellence ?
 Quels sont les défis de la gestion du changement et des Transformations que ceux-ci soient appelé réformes, renouveau, restructurations, modernisation, redressements, etc. ?
 Comment réussir des transformations durables d’ordre économique, social, de renouveau de l’Etat et des administrations publiques, de restructuration et de redressement des entreprises publiques ou privées ?
 Quel est le rôle central du leadership ? Comment devenir un de ces leaders-coach et/ou leaders transformationnels qui ont réussi à redresser, transformer, changer les choses, les talents, leurs pays et les organisations ?Pendant 5 jours, ce séminaire mettra à la disposition des participants l’apport de grand coaches certifiés de classe internationale, les doctrines ainsi que les bonnes et meilleures pratiques de gestion du changement et de leadership :
 Comment améliorer son leadership dans un contexte de gestion du changement, de crise, de renouveau, modernisation et de réforme de l’Etat, de restructuration et de redressement des entreprises ?
 Comment réformer, rénover, restructurer, redresser, gérer les performances et les résultats ? Comment penser, agir pour faire partie de ces gens et organisations de l’Excellence ?
 Quels sont les défis de la gestion du changement et des Transformations que ceux-ci soient appelé réformes, renouveau, restructurations, modernisation, redressements, etc. ?
 Comment réussir des transformations durables qui impactent la vie des individus et des organisations?

JOUR I. LA GESTION DU CHANGEMENT : UN DEFI; SES SECRETS ET TECHNIQUES

Vous aborderez les doctrines, les meilleures pratiques de leaders, ainsi que les conseils des grands gourous et coaches qui ont fait leurs preuves comme John Maxwell, Tony Jeary, Lewis, Jack Welch, etc. Vous serez donc capables de répondre aux questions suivantes :

 Comment faire face à ceux qui ne sont pas prêts et s’opposent à la gestion du changement ? Comment construire des coalitions, des consensus et des partenariats gagnant-gagnant pour l’excellence, le changement et les transformations durables ? Comment planifier les réformes et exécuter pour le changement ?

 Comment gérer les transformations au niveau d’entreprises publiques ou privées et assumer les impératifs de redressement et de croissance? Vous aborderez plusieurs modèles pertinents qui vous permettront de réussir ces transformations (Bain, Boston consulting Group, courbe de vie des organisations, etc.)
 Vous voulez changer les choses, redresser, réformer, mais alors comment vaincre la peur et les craintes en vous et chez les autres, par exemple chez vos collaborateurs ? Les utiliser à votre avantage et transformer les adversaires en alliés ? Comment gérer l’urgence et le rythme optimal du changement et accélérer la cadence ? Quels sont les obstacles face aux résistants et saboteurs (les défaitistes, les précoces, prédateurs, personnalités dysfonctionnelles, cas difficiles, etc.). La typologie de ces individus et groupes ? Car changer suppose l’intentionnalité et la confiance des Africains en eux-mêmes et aux autres ! Comment ? Quels sont les différents rôles de chacun ? Des managers, entrepreneurs et leaders : leurs similarités, différences et synergie ? L’impact des mythes suivants : le mythe du poste ? Le mythe du pionnier ? Le mythe de l’entrepreneur ?

A cette étape de la formation, vous subirez le test suivant : « Test des valeurs auxquelles vous croyez ». Les différents participants seront comparés entre eux. Intéressant ! Vous apprendrez des autres, de la relativité, des différences et des synergies.

JOUR 2. Derrière la gestion du changement : le poids du leadership

Le cas pratique : Jack Welch et General Electric

Cette journée démarre avec le méga-cas pratique « Jack Welch et General Electric ». Constitué en 3 groupes de travail, vous aurez à relire le cas : une heure vous sera laissé et 45 autres minutes pour affiner votre présentation. Ensuite après la pause : les débats auront lieu.

Restitution de la journée : Beaucoup de choses ont été dites en matière de leadership et seront rappelées : les doctrines du leadership fondées sur l’autorité, le caractère et les styles de commandement. Les paradigmes des managers autoritaires, l’impact du leadership et ce qu’en disent les résultats de la recherche. Vous découvrirez ce qui est nouveau, voire récent. Car il y a la loi du respect : le respect ça se mérite. L’ère des leaders-coaches, des leaders transformationnels. Qui sont-ils ? Quelles sont leurs valeurs et attitudes ? Quels nouveaux types de management et de leadership appliquent-ils ? Que pensent-ils de la communication ? Comment communiquent-ils ?

Communiquer c’est bien mais ce connectés c’est mieux : telle est la ligne directrice de ce thème. Vous voulez diriger pour changer les choses ! Etes-vous capables de susciter l’adhésion ? Nous étudierons ensemble la loi de l’adhésion : l’adhésion à un projet est la première source de haute performance. Attention au leadership solitaire ! La gouvernance de proximité. Ces nouveaux leaders sont humbles : les avantages de l’humilité. Faire face aux pièges du défaitismes et du renoncement.

JOUR 3. Gouvernance entrepreneuriale, modernisation de l’Etat, des organisations et des administrations publiques.

A. Accélérer la cadence des réformes. Un impératif, l’accélération stratégique

 Tests – Les tests importants suivants seront effectués en rapport avec les formateurs – Tests des priorités versus la loi des priorités. Test des capacités d’accélération stratégique.
 Restitution : penser de façon stratégique. Clarifier la vision : macro-vision, micro-vision. Votre quotient intellectuel stratégique a de l’importance. Stratégie ou tactique ? Votre capacité d’attention soutenue a de l’importance. L’exécution efficace est primordiale.

B. Réformer l’Etat, l’administration publique et les organisations. Les vrais défis : gouvernance entrepreneuriale, réformes de l’Etat.

Nous démarrons cette journée par de nombreux petits cas pratiques : le service des Passeports – La Réforme du Service des Impôts aux philippines, le Cas du Civil Service College, etc.

Après les débats, la restitution portera sur les thèmes suivants :
 Pour les agents publics, les transformations concernent les réformes brandies avec plusieurs dénominations : renouveau du service public, modernisation de l’Etat, réformes de l’administration, etc. Mais, pour réussir, il y a tant de choses à comprendre…
 Le tournant de la science administrative et l’affirmation du nouveau management public. Crise de légitimité, remise en cause de la bureaucratie et de l’Etat-providence. Les précurseurs : le Next-Steps, le mouvement « Réinventer le Gouvernement » aux Etats unis, ces recherches sur le passage du « managérialisme » au nouveau management public, etc.
 Des paradigmes et perspectives. Réinventer le gouvernement/la gouvernance. Les vrais métiers d’un gouvernement. Une gouvernance anticipatrice et curative. La stratégie de proximité. Fortifier l’adhésion à un projet. Elargir et renforcer le réseau partenarial. L’impératif du faire faire. La stratégie d’image. Des résultats et non des règles. Renforcer la méritocratie et les partenariats. Une gouvernance au service des citoyens.

C. Les bonnes et meilleures pratiques montrent la voie :

 L’exemple de pays et organisations excellentes : Dubaï, Singapour, Rwanda, Taïwan, Malaisie, etc.
 Les meilleurs législations et pratiques internationales de gestion des performances, de relations avec les clients et les usages-citoyens, la réorganisation des centres de gouvernance, etc.
 Les outils requis comme le benchmarking, le réengineering, la planification stratégique, l’analyse des parties prenantes, etc.

JOUR 5 – OUI ! Vous pouvez ! Mais tout a un prix

Cas pratique – La République de MATEYE : présentation par les différents groupes (3 groupes au maximum). Débats : comparaison avec le cas Jack Welch et General Electric. Plan d’action des participants.

Restitution : L’optimisme et la pensée positive. Complément sur les 21 lois du leadership . Rétrospective Test.

AKGCertifiedasJMTersNos séminaires s’appuient sur des certifications internationales de rang mondial (Certified Coaching Teachings and training). Le formateur principal est Abdou Karim GUEYE, Inspecteur général d’Etat à la retraite, PDG de Monitoring Africa. M. GUEYE qui est aussi certifié par John Maxwell Team, Making Government work in Hard Places. Initiatives for Successful Societies de Princeton University.

Au terme de séminaire, le participant recevra trois certificats dont un certificat sur le thème du séminaire : « Leadership, l’Excellence en Management et la Gestion du Changement » et deux autres certifications dont un sur « Les 21 Lois du leadership » et le troisième « Communiquer, c’est bien ; mais se connecter c’est mieux. »

Pour conclure, nous sommes à l’heure des réformes, du renouveau, des transformations qui d’ailleurs sont permanentes. On pense que les processus, les catalogues de projets, l’application de méthodes de gestion et ses modes comme la gestion axée sur les résultats et les performances et d’autres modes de ce genre suffisent. Pure illusion toujours réitérée. Cette formation qui le fruit d’une pensée endogène, ouverte aux apports fécondants de l’extérieur vous convaincra.

sealFAITES-CONFIANCE A DE VRAIS FORMATEURS-COACHES ET VOUS CHANGEREZ VOS ORGANISATIONS.

BONUS : Vous aurez accès pour un an gratuitement à notre site de formation à distance sur ces modules et pourrez suivre pour toutes les mises à jour (http://www.eiateachingsonline.com
Vous recevrez en cadeau les 4 ouvrages sur ces thèmes publiés par nos formateurs-coaches, un codex de cours exhaustif, des PowerPoints, vidéos, tests, supports et outils, des condensés d’articles de lecture., des guides, etc.

TARIFS – OPTION I – 800 000 HT CFA y compris les pauses-café.
OPTION  II. 900 000 HT FCA deux pauses-café, repas déjeuner…

Changez de pensée et de formation et vous changerez vos organisations !

Très souvent, l’Afrique est mise en demeure, mais pourtant…

Certification Coach Teacher Speaker

Très souvent, l’Afrique est mise en demeure : se conformer aux meilleures pratiques internationales qu’elle n’appliquerait guère, ajuster ou s’ajuster, appliquer des directives, etc. Et pendant ce temps, elle manque de leaders audacieux, comme Mahathir, par exemple ! Lisez cette littérature, vous y verrez rarement les mots réinvention, confiance en soi, méritocratie, peut être aujourd’hui et de façon assez récente, le mot leadership, etc. En effet, ce n’est que très récemment que l’on commence, à peine, à accepter les prérequis du leadership transformationnel, des capacités de gestion du changement, du nouveau management public, de la confiance en soi prônée et défendue par Mahathir avec son Look East Policy. L’on pense que les processus et les chiffres résoudraient tant d’avatars. Est-ce facile, en l’état actuel, de passer d’un monde ancien à un monde nouveau ?

Sans doute, non ! En fait, mes travaux de recherche, depuis longtemps, établissent un certain nombre de constats:

  • vers les années 80-90, d’abord comme Directeur général de l’ENAM, à une époque où le nouveau management public émergeait en Angleterre, aux Etats Unis, en Nouvelle Zélande, en Australie, avec des balbutiements en France sous la lancée de Michel Rocard et son fameux concept de « centres de responsabilité »; à mon avis, de telles recherches conduisent à la conclusion suivante : ces modèles devraient nous intéresser, nous les africains, surtout francophones, probablement beaucoup plus que le vieux, essoufflé et complexe de certains pays « occidentaux » qui aura beaucoup de mal à se réformer. Mais alors il faudra aussi donner raison au « penseur-poète »; il faudra ainsi des « africains décomplexés qui osent penser par eux-mêmes et pour eux-mêmes, tout en étant ouverts aux apports fécondants de l’extérieur. » Dès lors, il s’agira d’adapter, non pas d’adopter ! Mais, pour cela, il faut de la créativité, de l’innovation, de l’audace, des esprits aux aguets, des expérimentations !
  •  ensuite, de 2003 à 2008, comme Expert international à Djibouti, si près de Dubaï, ce qui me donna l’occasion de m’y rendre et de discuter avec plusieurs cadres sur les leviers qui ont permis à ce pays, en une quinzaine voire une vingtaine d’années, de vivre des taux de croissance à deux chiffres si élevés et des changements structurels profonds. Sous cette lancée, j’y achetais un ouvrage qui gagnerait à être traduit en français, «Sand to Silicon: Achieving Rapid Growth Lessons from Dubai » – January, 2003, Jeffrey Sampler, Saeb Eigner , que j’ai relu maintes fois, un véritable cours de management stratégique et de leadership appliqué à l’économie. Sous la passion de cette recherche, bien des leçons ont été apprises. Depuis, la même passion me poussera à étudier plusieurs autres expériences de leaders comme Mahathir en Malaisie, Idriss Jaala dans ce même pays, Lee Kuan Yeew à Singapour, Sheikh Mohamed à Dubaï et tous ceux que j’ai eu l’opportunité d’étudier dans le projet de Princeton University – « Innovations For Successful Societies – Making Government Work in Hard Places. »

Prenons le cas de Mahathir ! Avant d’être Premier Ministre, il était Vice Premier Ministre. Mais, à ce poste, il ne se fit pas remarquer comme agent de changement, car finalement il n’était qu’un adjoint. Quelles étaient les caractéristiques de ce personnage ? Il était un médecin, un gros lecteur , passionné d’ouvrages de management ; semble-t-il, il conseillera d’ailleurs aux membres de son cabinet d’en faire autant… Cet homme est aujourd’hui célèbre comme quelqu’un dont le succès a été déterminant pour l’avenir de la Malaisie. Paraphrasant le Journal « Les Afriques », on peut se poser la question suivante : « Comment un simple médecin a-t-il pu réussir là où des polytechniciens et des centraliens (j’ajouterais des Enarques africains), formés en Occident ou même chez nous, ont échoué ? » Au cours du processus de réformes qu’il initiera, Mahathir, en 1981, en accédant aux commandes, lancera de nouveaux slogans : – Clean, Efficient and Trustworthy Government : un Gouvernement propre/transparent, efficient et digne de confiance. – Nouvelle politique du Look East Policy invitant les malaisiens à changer leurs perceptions à l’égard de l’Occident pour plutôt se tourner vers le Japon et la Corée qui sont alors présentés comme les bons modèles de succès économique.

Les réformes hardies de Mahathir vont concerner plusieurs axes résumés ci-dessous :

  • refaçonner les valeurs, en somme en instituer de nouvelles pour changer les comportements, au niveau de la fonction publique, mais aussi au niveau des malaisiens en général, en tentant d’influencer leur manière de penser, en les rendant plus ouverts au progrès, à l’esprit d’entreprise, au dur travail, à être plus productifs et plus efficients ;
  • l’amélioration des systèmes et des processus de travail ainsi que des services au public, le changement des attitudes des fonctionnaires et la diffusion d’une culture d’éthique chez les fonctionnaires et au travail ;
  • les privatisations, l’automatisation des processus et la diffusion des nouvelles technologies ;
  • les réformes budgétaires et l’amélioration des systèmes de gestion financière ;
  • la formation à tous les niveaux ainsi que l’octroi d’un meilleur statut et d’avantages plus consistants aux agents de l’Etat;
  • la réduction de la taille du secteur public en 1982 pour en contrôler la taille ;
  • le réexamen des questions de discipline, de la ponctualité par l’installation d’horloges pointeuses, du port obligatoire de badges pour être identifiés par les clients du service public, la loyauté à l’égard de la nation, de l’entreprise ;
  •   l’amélioration de la qualité et de la productivité ;
  •  d es systèmes de management qui facilitent l’atteinte des objectifs ainsi que la mise en place de manuels de gestion ;
  • la lutte contre la corruption et le licenciement des agents corrompus ;
  •  une allocation basée en priorité sur les ressources internes et locales, et non pas exclusivement sur l’investissement étranger, en fournissant des incitations aux investisseurs locaux, en encourageant des « Joint-ventures ».

Une première leçon me paraît être la suivante : il faut des leaders courageux et décomplexés. Les expériences de leaders comme Mahathir, Lee Kuan Yee, Sheihk Mohamed de Dubaï, Deeper Lyer à Kuala Lumpur, Idriss Jaala sont très intéressantes par rapport aux théories du leadership, du management stratégique et de la gestion axée sur les performances, dans une optique de mobilisation d’une nation vers le succès ; rappelons que les doctrines du leadership, si variées, peuvent, de façon simpliste, être classifiées ainsi qu’il suit :

  • de grands hommes qui seraient nés leaders, des héros dotés d’une grande vision et du courage qu’il faut, du charisme (leaders charismatiques au sens de la théorie du leadership de Weber). NB : hommes forts versus institutions fortes.
  • centrés sur les traits de caractère/Comportement, dotés d’une personnalité particulière, d’un caractère affirmé, peuvent s’imposer, etc.;
  • la théorie du leadership contingent qui veut que le succès dépende non seulement des traits de caractère mais aussi de ses disciples, suiveurs, du contexte, etc.;
  • des leaders participatifs, le bon leader est celui qui prend en compte des inputs en provenance d’autres;
  • managérial en promouvant des incitations, en assurant la supervision, l’organisation, la gestion des performances, des groupes et des équipes;
  • partisans du leadership transactionnel, une sorte de donnant-donnant, incitations, récompenses et autres en échange de performance, de résultats;
  • des leaders transformationnels, capables d’inspirer, de motiver avec des politiques et des stratégies tournées vers le changement

Les recherches démontrent que Mahathir de la Malaisie et Lee Kuan Yee de Singapour ne s’identifient pas exclusivement à l’une ou l’autre des catégories ci-dessus; ils combinent plusieurs caractéristiques reconnues par les modèles susvisés ; dans tous les cas, ils sont courageux face à l’adversité, ont une grande vision, appliquent des méthodes participatives, mais ne perdent jamais le contrôle du processus. En outre, ils ont une grande capacité de communication, de mobilisation, car sachant convaincre et faire adhérer les gens et secouer les émotions positives. Ils sont des « rêveurs » orientés vers l’action . En fait, tout ceci traduit un important pan de la recherche actuelle sur le leadership qui tend à revaloriser l’intelligence émotionnelle, l’impact du subconscient, d’où la percée et le développement du coaching pour accompagner les réformes dans les secteurs public et privé… Il est possible d’approfondir le modèle en se référant par exemple aux recherches d’Ahmad Hussain qui classe Mahathir et Lee Kuan Yee dans la typologie des leaders « Hedgehog ». Rappelons un peu cette théorie qui se fonde sur la distinction «Hedgehog» (le hérisson) et «Fox» (Le Renard) et qui remonte au texte du poète Archilocus (Archiloque) nous rappelant : « Le renard connaît tellement de choses, mais le hérisson ne connaît qu’une seule grande chose… ». Présentons ces deux personnages, à moins qu’il y ait un troisième qui en opère une heureuse synthèse.

  • Le hérisson, petit, une fois menacé, il se replie sur lui-même et se protège avec ses piquants. Le hérisson serait plutôt un leader, « simple d’esprit », sur la base de principes simples, d’une image globale, d’une idée fondamentale. Exemple – l’on a prêté ce trait à Ronald Reagan: une idée directrice pour tout, pour sa politique étrangère, pour sa politique intérieure, pour la prospérité de la nation américaine : le capitalisme est meilleur que le socialisme pour les américains et le monde.
  • Le renard, malin, rusé, savant, il connaît tellement de choses. Plusieurs chercheurs en leadership ou en science politique ont ainsi qualifié Bill Clinton. Il est brillant, savant, mais obsédé par les détails, d’où une démarche qui ne conduit pas forcément à formaliser une vision globale, car il est plutôt orienté vers la tactique, n’est pas assez stratégique, il est brillant manager, brillant organisateur, mais ne serait pas efficace comme leader en faisant adhérer les gens par la formule « Follow me ».
  • OBAMA serait une synthèse selon certains chercheurs. Dans les premiers mois de son mandat, il dresse une liste des gros chantiers et d’objectifs à réaliser : « lors des deux prochaines années, réformer le système de santé, stimuler l’économie qui est dans une profonde récession, réformer l’éducation, un nouveau système de régulation des affaires et au niveau du secteur bancaire, réformer les politiques d’immigration, faciliter la paix au moyen orient. Mais il essaya de les réaliser un à un tout en contrôlant les détails (approche hérisson). A-t-il réussi/Réussira-t-il ?

Au total, il s’agit de changer l’ensemble d’un système organisationnel en l’occurrence un Etat, des administrations publiques, pour les orienter vers la performance, en tenant compte des interactions incontournables : l’organisation, ses systèmes et ses processus, les individus qui y opèrent en tant que managers, leaders, citoyens, créateurs de richesses, etc. En la matière, le leadership semble l’emporter sur les talents ou facultés de managers. Retenons que Mahathir, Lee Yuan Yee de Taïwan, Sheikh Mohamed de Dubaï ont réussi en deux à trois décennies à renverser le cours de l’histoire économique de leurs pays qui avaient pourtant un niveau de vie comparable à celui de la plupart des pays africains vers les années 1960. Une leçon, c’est que les théories économiques ne suffisent pas et ne permettent pas aux africains, ni à leurs dirigeants, de comprendre ce qui s’est réellement passé dans de tels pays. Aussi, assiste-ton souvent à un rejet de ces expériences au motif que l’absence de démocratie permettait au leader de diriger, en dépit qu’il ait existé le multipartisme en Malaisie, à Singapour, par exemple ! En fait, ces expériences révèlent que la capacité à déployer un management stratégique, un leadership transformationnel, une politique de courage, le courage de prendre son destin en main, au-delà, une vision systémique, sont beaucoup plus importants que toute autre chose ! A cet égard, une étude d’Ahmad Hussain met en évidence certaines conclusions, à la suite d’enquêtes effectuées sur des échantillons représentatifs, au terme desquelles il s’avère que les réformes doivent englober les procédures, les structures et les comportements, un leadership éthique et transformationnel, la méritocratie, etc.

Au cours d’un tel processus, en Malaisie, à Dubaï, à Singapour, récemment au Rwanda, le leadership politique s’est montré résolu en manageant par l’excellence et par l’exemple, en renforçant l’orientation vers les résultats. Par exemple, en Malaisie, il existe bien des modèles de management axé sur les performances tels que le « Big Fast Results », les Balanced Scorecard ou tableaux de bord équilibrés que reprend d’ailleurs le Rwanda de magistrale façon. Par exemple, pour réussir cette tâche immense de transformation, Mahathir fut le réformateur en chef en donnant l’exemple ; dès lors lorsque les réformes sont impulsées par le leadership au sommet, elles sont censées produire plus d’impacts et ont plus de chance de réussir. Mais elles ont aussi besoin de mobiliser la base. C’est d’ailleurs heureux qu’Hussein rappelle Crozier : « Les réformes et les changements dans l’organisation bureaucratique doivent provenir du sommet et être « universalistes », intégrées comme un bloc cohérent. Souvent de tels leaders ont su créer des coalitions et des réseaux pour l’excellence qui intègrent les responsables de la fonction publique, le monde des affaires, les élites (ministres, politiques, hauts fonctionnaires, etc.). »

Il faut remarquer que les relations avec les fonctionnaires n’ont pas toujours été faciles, car Mahathir, au début, pensait que le travail pouvait être fait par d’autres de l’extérieur. Il a dû un moment s’expliquer avec les fonctionnaires pour un compromis mutuel et responsabiliser ces derniers. Du point de vue de la littérature, l’on a discuté de la nature du leadership de Mahathir certains arguant qu’il était transactionnel ou charismatique voire transformationnel. Son style de management et de leadership étaient baladeur, comme celui du Sheikh de Dubaï, car ils descendaient dans la ville, insistant sur la propreté, le fleurissement des avenues et des trottoirs, des ronds-points, visitant les projets transformationnels, la douane, l’aéroport, etc. Il s’est donc agi d’incarner le changement, l’exemple, l’incorruptibilité, ce courage et ce pragmatisme qui ont permis ce développement rapide en quelques décennies. A travers un article du Journal « Les Afriques » résumé ci-dessous, en enrichissant un peu ces enseignements par l’expérience de Singapour, de Dubaï, etc., l’on peut tirer les leçons suivantes :

« Leçon 1 – Il faut aussi une stratégie régionale ou sous-régionale, en vue de contribuer à la prospérité de vos voisins ; Mahathir rappelle que ce n’est pas de l’altruisme, mais du bon sens. Est-ce l’objectif des projets et programmes d’intégration en Afrique ? Comment ? L’Afrique commercerait plus avec les autres qu’avec elle-même ? Ou en sommes-nous ?

Leçon 2 – La stratégie Look East Policy : ni capitalisme, ni socialisme, mais du pragmatisme, en regardant beaucoup plus vers les nouveaux pays émergents d’Asie où il existe de bonnes pratiques et non forcément vers l’occident aux modèles vieillies. Question : à quand le « Look Africa Policy » ? Comment ? Existe-t-il par exemple dans nos pays des démarches d’identification des bonnes pratiques, de partage et de diffusion ? Quelles sont nos capacités de réinvention des grandes idées de ce monde ?

Leçon 3 – Renforcer les capacités des gens, du pays, en management, en gouvernance, en leadership, en coaching, en appliquant une stratégie marketing et d’ouverture. Mais là, il y a un problème pour l’Afrique, surtout francophone : il n’y a pas eu cette révolution du « managérialisme », ni du nouveau management public, malgré les slogans affirmés.

Leçon 4 – Appropriation locale des investissements locaux et dans de nouveaux secteurs porteurs ? Voir la théorie du Vortex stratégique et du portefeuille stratégique d’investissements développées dans certaines de mes recherches.

Leçon 5 – Importez des matières premières et ajoutez-y de la valeur ajoutée. (Faudrait-il aussi recommander « Exportez vos matières premières en y ajoutant de la valeur ajoutée ? Comment ? Pour nos richesses halieutiques, maritimes, minérales, etc. ?

Leçon 6 – La culture et le système de valeurs sont des leviers importants de croissance, de développement, par exemple pour tout ce qui concerne la discipline, le culte du travail, la méritocratie chère à Singapour, l’éthique, les modes de règlements des conflits et d’arbitrage. Il faudrait alors la prévalence d’une nouvelle culture de la gouvernance de consensus, la capacité à créer des coalitions gagnantes pour l’excellence.

Leçon 7 – Investissez massivement dans les infrastructures en créant de la valeur, en suscitant l’offre. Mahathir croyait que l’offre crée la demande par de telles politiques, contrairement à certaines théories du marketing et de l’économie, en général. C’était aussi un peu le credo du Cheick de Dubaï qui disait : « Build It, they will come » (C’est ce qui s’est fait aussi à Dubaï : investissez, construisez, ils viendront) – NB : Un enjeu : la stratégie d’image : voir mon ouvrage, « Le cœur et l’esprit » sur ce point.

Leçon 8 – Le rôle du gouvernement et de l’Etat consiste à investir et à créer des richesses à travers les constructions, les investissements massifs, car il y a un retour sur investissements sous forme d’impôts ou d’autres « Outcomes. » (Voir les développements consacrés à la stratégie de portefeuille de produit, au Vortex stratégique, etc.).

Leçon 9 – Réduire/lutter contre la corruption. Mahathir croyait fermement à la lutte contre la corruption, mais Singapour aussi, beaucoup plus, à mon avis, vu les moyens et la législation en vigueur. De ce fait, pendant longtemps Singapour est demeuré le pays le moins corrompu du monde, il est vrai avec les fonctionnaires probablement les mieux payés du monde.

En combinant ces deux pays, on obtient le package suivant :

  • des organes de contrôles aux pouvoirs extrêmement lourds/renforcés, pour Singapour de très hauts salaires dans une fonction publique avec des agents publics mieux payés que le secteur privé avec des bonus incroyables pour quelqu’un qui vit dans un contexte comme le nôtre ;
  • la formalisation, la simplification des procédures, le contrôle de la taille de l’Etat par l’automatisation et le ré-engineering qui ont été utilisés aussi à Dubaï pour normaliser, éliminer les contacts directs avec les « demandeurs de services ;
  • l’utilisation d’une technique du secteur privé, le « Mystery Shopping » dans le secteur public à Dubaï ;
  • et à Singapour, ce qui est presque drôle par rapport au contexte africain, l’utilisation par les agents publics de « Diagrammes Gantt ».»…

Leçon 10 – Bien et mieux planifier, de façon stratégique en donnant à la planification, au sens du management stratégique, et compte tenu des impératifs de leadership, son vrai sens : penser stratégiquement, à moyen et long terme, pour fixer, répartir, contrôler, mesurer, évaluer à mi-parcours les responsabilités, les résultats, les impacts… A cet égard, l’analyse de ses compétences distinctives par rapport aux autres nations, la maîtrises des domaines de résultats/d’importance stratégiques pertinents (Key Results areas) sont autant de facteurs importants.

Leçon 11 – Construire un système d’information exhaustif qui concerne tous les secteurs pour évaluer, maîtriser les ressources, les infrastructures nécessaires ou disponibles. NB : de tels systèmes sont de plus en plus, dans les réformes de l’Etat et des administrations, axés sur la performance, les résultats et les impacts ; aussi, est-il courant, à Dubaï et Singapour, de constater à tous les niveaux l’existence de « Key Performance Indicators », de « Balances Scorecard », etc.

De telles réformes sont possibles en Afrique d’autant plus qu’une loi américaine du « Government Performance Results Act » devrait aussi permettre à tout Expert de réécrire un modèle adapté au monde francophone, bien en retard dans ce domaine.

Leçon 12 – S’approprier les bonnes pratiques de management et d’éthique des pays les plus compétitifs. A cet égard, un Office du Mérite et de l’Ethique, les Conseil Présidentiels pour l’Efficience, l’Intégrité et la Performance dans quelques pays anglo-saxons ou quelques organismes ou pratiques similaires existent depuis bien des années.

Les bonnes pratiques ne manquent pas !

Pour conclure, toutes ces stratégies et pratiques démontrent l’utilité de la science administrative comparée, la maitrise du Nouveau Management public, le poids de la recherche-action et du benchmarking, la nécessité de fortes structures de pensée stratégique au niveau le plus élevé, l’étude des bonnes et meilleures pratiques internationales. Et peut-être alors, l’Afrique francophone, adepte de la bureaucratie et des procédures tentaculaires, rattraperait de retard de près de 30 ans, sinon un peu plus, dans le domaine.//platform.linkedin.com/in.js

Abdou Karim GUEYE, Inspecteur général d’Etat
Ancien directeur général de l’Ecole Nationale
d’Administration et de Magistrature du Sénégal
Making Government Work in Hard Places Specialist.
Successful Societies Initiatives. Princeton University.
Independent Certified Coach Trainer and
Speaker For John Maxwell Team (USA)

Bibliographie:

A Doctor In The House” The Memoirs of Tun Dr Mahathir Mohamad, A Review by KHUZAIMAH BAHARUDDIN Jabatan Perdagangan, Politeknik Merlimau. MPH Group Publishing. ISBN 9789675997228.

« The leadership factor in administrative reform in Malaysia with a specific study on the leadership of Dr. Mahathir Mohamad, Prime Ministrer of Malaysia, AHMAD ATORY BIN HUSSAIN, Department of Political Science, Universitii Kebangsaan, Malaysia, 436000, Selangor, Malaysia.

Reinventing Government: How the Entrepreneurial Spirit is Transforming the Public Sector (Plume) Paperback – February 1, 1993. David Osborne, Ted Gaebler

Les 12 leçons du Docteur Tune Mahathir Ibn Mohamed. Journal Les Afriques.

Good leaders Ask Great Questions. John Maxwell.

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Introducing Public Administration. Edition N° 7. Leadership Keynote: The hedgehog, The Fox, Henry IV, Shafritz, Russel, Borick.

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Abdou Karim GUEYE – Le Cœur et l’Esprit. Essai. Edité à compte d’auteur – Ebook disponible sur http://www.seneibokks.com

Dans les bois de la gouvernance, je me suis promené. Essai. Ebook sur http://www.seneibokks.com Abdou Karim GUEYE –

Sand to Silicon: Achieving Rapid Growth Lessons from DubaiHardcover– January, 2003 – Jeffrey Sampler, Saeb Eigner.

Jacques Attali. A positive Model of Society. L’Express.

Pyramides inversées (Poésie: une critique du destin de l’Afrique). Editions RUBA. Abdou Karim GUEYE.

Réinventer le Gouvernement : http://www.slideshare.net/softhinking/nous-avons-lu-et-comment-pour-vous Abdou Karim GUEYE –

La gestion de la chance, selon les doctrines : leçons apprises – http://www.slideshare.net/softhinking/nous-avons-lu-et-comment-pour-vous4-28560881 Abdou Karim GUEYE

Gérer pour des résultats : leçons apprises – http://www.slideshare.net/softhinking/nous-avons-lu-et-comment-pour-vous2222 Abdou Karim GUEYE.

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