Gérer et Transformer par la Performance, le Leadership, Le Changement et Les Résultats massifs


sealLa méthode des Résultats massifs et rapides par l’approche Centre de Responsabilités et de Performance !
Dakar : 22 au 31  août (Séminaire résidentiel en Hôtel)

Les LEADERS touchent les cœurs des gens avant de leur demander un coup de main ».

En eux-mêmes, les processus, les plans et les outils ne suffisent pas, ne changent pas, comme par miracle, les organisations, les pays, les entreprises, etc. Pour que les choses changement, vous devez changer, être plus intentionnels en tant que managers, leaders, employés, etc.

 

Par ce séminaire, nous vous révélons les secrets du leadership et du management transformationnels : la gestion du changement, le leadership transformationnel, savoir gérer par les résultats et mobiliser, le nouveau management des organisations, le nouveau management public… En effet, aujourd’hui, ces questions sont importantes, pour vous, pour tout manager, pour tout leader, pout toute entreprise, pour toute organisation de classe internationale ; des questions, outils et méthodes tels que la pensée et la planification stratégique, le management des résultats et de la performance, le système de « gouvernance-risques et conformité/compliance », la réformes, la modernisation, le redressement, le cadencement, les changements rapides et réussis…

 Il faut aller vite, à l’ère de la course mondiale entre les lents et les rapides.

 Changez votre manière de penser, Changez votre manière de faire :  vous changerez vos résultats, vous accélérez la cadence, vous obtiendrez de hautes performances, vous moderniserez, vous réformerez ou redresserez avec succès : vos administrations publiques, vos Etats, vos entreprises, etc. Ce séminaire, c’est le secret !

 Il dévoile les paradigmes et les pratiques des managers et des leaders de classe internationale qui changent les choses, qui ont déjà changé les choses, leurs Etats, leurs organisations, leurs entreprises comme chez General Electric, Taïwan, Singapour, Dubaï, Malaisie, Rwanda, etc.

 Il dévoile les outils de réengineering, de redressement et de stabilisation, de croissance dynamique, de mise à niveau et de simplification des structures, des processus et des procédures, d’optimisation du temps entre ce qui est stratégique et tactique, etc.

Il dévoile les meilleurs législations et pratiques internationales relatives à la gestion des performances et la planification stratégique, les relations avec la clientèle, les usagers-citoyens, les réformes et la réorganisation des centres de gouvernance, comment construire des « Balanced scorecard » pour les organisations et pour les Etats et administrations.

 Il révèle la manière de penser, de faire, de se comporter des plus grands coaches et leaders transformationnels qui ont réussis à développer ou redresser, avec une vitesse quantique, leurs organisations, d’équilibrer la macro-vision et la micro-vision, les activités de routine et les activités à haute valeur ajoutée productrices d’impacts et de transformations, etc.

 Il repose sur de nombreux ateliers et outils qui seront mis à votre disposition : outils de planification stratégique, grille d’auto-évaluation de vos profils de développement personnel, outil d’analyse de votre coefficient intellectuel stratégique, capacité d’équilibre de votre temps entre ce qui est stratégique et/ou tactique, checklists de gestion de votre propre performance, de celles de votre organisation et de vos collaborateurs, format de plans stratégique, de résumés de vision, etc.

Un séminaire qui résume les recherches et pratiques des plus grands consultants et coaches avec lesquels nous sommes en réseau dans ce pari du développement personnel, organisationnel, de gestion du changement et de leadership.

 Il aboutit aussi à une certification délivrée par MGRH Consulting et l’Ecole Internationale des Affaires de Dakar.

 Qui sont ces nouveaux leaders et managers ? Que font-ils ? Comment travaillent-ils ? Quels sont leurs outils ? Quel ce nouveau type de management et de leadership transformationnel ? Venez découvrir dans nos séminaire en salle du 5, 6,7, 8 et 9 août  ou même en ligne en déroulant le module patiemment chez vous, en ligne !

 

Quelques thèmes des premières journées:

  • Test -Pré-audit et auto-évaluation de soi.
  • L’essentiel du management par rapport au Modèle des 3 E.
  • Vision, Macro-vision, Micro-vision.
  • Gouvernance, Risques, Compliance. Redressement et transformations des entreprises en difficultés et des administrations et des Etats à réformer !
  • Que font les leaders ? Comment se comportent-ils ? Tous les leaders comprennent-ils ce que qu’est le changement ? Si oui, ont-ils assez de courage, de résistance pour foncer et aller vers le changement ? Quels sont les obstacles sur ce chemin ?
  • Quel est le processus qui permet d’atteindre des résultats rapides et massifs. Comment ?
  • Les modèles et les doctrines de gestion du changement, de la transformation et du redressement .
  • L’utilité et les modalités de fonctionnement par le brainstorming, les focus groupes, la gestion de centres de responsabilité et de performance !
  •  Comment changer vos méthodes de travail, mobiliser les gens pour un travail efficace et efficient, tenir des réunions orientées vers la performance, les résultats et les impacts.

Accélérer! Oui, mais comment.

Quelques thèmes abordés sous che chapitre comprennent notamment:

  • L’accélération stratégique,  une première étape : la clarification, la pensée, la foi, la résolution et le coefficient intellectuel stratégique.
  • Evaluez votre vision. Good To Great ou la recherche de l’excellence. Tests par le Modèle de Jim Collins.
  • 8 astuces pour améliorer votre pensée stratégique et votre coefficient intellectuel stratégique. Tactique versus Stratégie
  • Transformation, Stratégies de redressement et de croissance (Les modèles Bain, BCG).

Le module détaille aussi les modalités de gestion des performances individuelles et collectives:

  • comment réunir vos collaborateurs pour discuter du plan stratégique et l’exécuter  au jour le jour par des plans d’action, des indicateurs de performance, des tableaux de bord statique et prospectifs;
  • apprendre à privilégier une approche de résolution des problèmes et de contribution à la vision, aux objectifs stratégiques, aux plans d’actions, la gestion des priorités, de la journée de travail, faire ce qui ajoute de la valeur seront aussi abordés;
  • se concentrer sur les activités à haute valeur ajoutée et à fort impact; les classifier et les hiérarchiser;
  • assurer  le bon équilibre entre ce qui est tactique et ce qui est stratégique;
  • accélérer la cadence pour des résultats massifs et transformationnels.

Mais, il faut des leaders, de vrais, des leaders-coachs, transformationnels. Le séminaire aborde ces enjeux:

  • Théories classiques du leadership versus les téhories contemporaines.
  • Les 21 règles d’or /lois du leadership ou comment demeurer de grands leaders pour changer et pour réformer.
  • Les 5 niveaux de leadership. Le paradoxe de Stockdale. Concept des leaders Hérisson versus le Renard. Leadership en période crise ou de transformation;
  • les  bonnes et des meilleures pratiques internationales, des meilleurs coaches et gourous de l’accélération stratégique.
  •  les règles et 21 lois du leadership ; comment penser stratégie, se focaliser sur la vision et les objectifs, exécuter avec efficacité et efficience, démultiplier les forces, les synergies, les résultats et les impacts.

Au total, ce module s’appuie sur un référentiel de haute facture ppermettant :

  • d’assimiler les bases de la haute performance, de la gestion centrée sur les urgences, les pressions pour être à même d’accélérer les résultats tout en prenant en compte les éléments liés à la foi, à la persistance et au coefficient de pensée stratégique ;
  • de clarifier et formaliser des visions pertinentes, équilibrer les relations entre micro-vision et macro-vision ;
  •  de miser sur la l’action et la mise en œuvre, en somme l’exécution en faisant face aux contraintes de procrastination ou autres freins à l’exécution, aux problèmes de gestion du temps et des priorités ;
  •  de mobiliser des équipes orientées vers les transformations, la gestion du changement, des leaders-coaches qui créent d’autres leaders;
  • de formaliser et exécuter des plans de transformation qui déclinent par exemple la vision stratégique du changement, du redressement, de la modernisation, du renouveau et des réformes ;
  • de cerner et assimiler les styles de leadership par l’exemple, par le management et la communication stratégiques, la gestion de la proximité ;
  • d’intérioriser les meilleures pratiques permettant des mutations pour le renouveau de votre organisation, qu’il s’agisse d’Etats et d’administrations publiques, d’entreprises, publiques ou privées.

coaching-concept-vignette-26498927En participant à ce séminaire, vous découvrirez par exemple :

  • les avantages et les inconvénients d’adopter la Méthode des « Delivery Units » présumée aider les Etats à gérer et surveiller les performances, assurer le suivi et la coordination des ministères et projets de changement ;
  • d’autres modèles comme les Mystery Shopping, des méthodes comme le Government Performance Results Act, les outils de la pensée et de la Planification stratégique ;
  • les différents modèles de gestion du changement, de réformes administratives et de modernisation des Etats et des administrations publiques, de redressement des entreprises en difficulté formalisées par les grands cabinets internationaux, la recherche et de grands professeurs et enseignants ;
  • les pratiques, stratégies et méthodologies de redressement des entreprises et organisation en difficulté ;
  • l’organisation de la journée d’un Manager, des leaders et des CEO de classe internationale ;
  • les secrets et les pratiques de leaders-coaches, de ces leaders transformationnels qu’ils utilisent pour réussir ces changements impressionnants ;
  • l’intérêt et la possibilité de la maitrise de soi, de vos habitudes et valeurs pur plus de performance et de résultats rapides, mais équilibrés par rapport à vos autres exigences de vie familiale et personnelle.

Quelques thèmes abordés sous ces aspects:

  • Management stratégique, Penser et planifier de façon stratégique, Gérer par les résultats. La démarche, les outils. Big Fast Results. Les Delivery Units. La méthode des centres de responsabilité.
  • Panorama des réformes et stratégies de modernisation des Etats et de l’Administration publique. Réformer la performance gouvernementale…
  • Cas pratiques. General Electric. Les faits

La formation inclut tout au début un test d’auto-évaluation globale que vous exécuterez mesurant votre état par rapport à ce qui sera enseigné avant le séminaire. Ce test sera repris en fin de formation, ce qui vous permettra de mesurer les progrès accomplis en matière de leadership, de gestion du changement, de transformation, de pensée stratégique, de capacité de mise en œuvre et de concentration, etc.

En outre, chaque jour, une série de tests vous permettra de mesurer l’écart qui existe entre ce qui est enseigné et vos propres pratiques, normes, attitudes et valeurs. Vos serez alors prêts à opérer les changements nécessaires pour vous, pour votre évolution personnelle, individuelle, professionnelle et celle de votre organisation.

Le coût par participant est de 1.800 000 FCFA. Ce montant couvre les supports pédagogiques, la formation, les pause-café. L’hébergement et le transport aérien sont à la charge des participants. Des sorties et team buildings seront organisés à la charge du Cabinet MGRH.

Cherchez-vous une formation pour gérer le changement, le redressement, moderniser, restructurer, transformer, réformer un Etat, une entreprise, une administration publique, une organisation?

* Ce séminaire de formation-coaching est le vôtre.Enregistrez-vous ci-dessous!

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SoftThinking, une Internet compagnie


SoftThinking, une Internet compagnie

SOFThinking est dédiée à l’écriture et à la pensée en management et en gouvernance. SOFThinking parie sur les nouvelles technologies Internet comme le principal et futur canal de l’apprentissage, de la formation, de la gestion des organisations et de la jouissance des loisirs. SOFThinking Ebooks est ainsi une plateforme Internet qui crée et fournit des e-books, des ouvrages papier, des articles de recherche et de réflexion, des audio-books et supports similaires, en en management, en gouvernance, pour le développement organisationnel, professionnel et personnel. SOFThinking appuie ainsi les individus et les organisations à développer leurs capacités et fournit à ce titre des produits électroniques, des e-services, des informations et des services e-marketing, ainsi que des outils de promotion de leurs idéaux.

En ligne, les ebooks suivants, en management, audit, gouvernance, développement organisationnel, professionnel et individuel :

– Inspections générales d’Etat. Réalités, enjeux et perspectives. Abdou Karim Gueye.
– Dans les bois de la gouvernance, je me suis promené. Abdou Karim Gueye
– Le Cœur et l’Esprit. Abdou Karim Gueye.
– Bilan et perspectives de l’audit dans le secteur public. Abdou Karim Gueye.
– Modalités et enjeux du renforcement des compétences de gestion financière publique. De l’approche classique au nouveau management public axé sur les performances – Abdou Karim GUEYE.
– Les Institutions Supérieures de contrôle et les attentes des politiques, des médias de la société civile et des citoyens – Abdou Karim Gueye
– Modèles, concepts et pratiques de gestion axée sur les performances et les résultats. Abdou Karim Gueye.

Également en ligne, de multiples articles de réflexion et de recherche….

Plusieurs vidéos sur les grandes tendances de la pensée humaines, de l’innovation technologique, humaine et sociale.

La méthode du Balanced Scorecard (Tableaux de bord prospectifs)


L’origine de cet outil remonte aux années 90, avec les travaux de Dr Robert Kaplan (Harvard Business School) & David Norton (A new way of strategic management. What to measure to balance the financial perspective). Kaplan et Norton opte pour une démarche tendant à équilibrer les questions financières et non financières, avec un outil, le tableau de bord prospectif. Au fond l’idée sous-jacente est que la performance ne se mesure pas seulement sur la base de critères financiers, voire quantitatifs ; il existe aussi des intangibles qui sont tout aussi importantes et qu’en fait, les indicateurs financiers et les comptes sont trop tournés vers le passé. La méthode du balanced scorecard constitue ainsi une tentative d’approche intégrée pour de pilotage et l’évaluation des performances.

Le balanced scorecard est tantôt compris comme un système de gestion des performances, tantôt comme un système de mesure des performances, utilisé pour ajuster la vision et les missions aux besoins des clients, aux activités quotidiennes de gestion, pour gérer, évaluer les stratégies et suivre le degré d’efficience des opérations et pour communiquer avec tous les employés (Adaptation Howard Rohn, Director of the balanced scorecard Institute). Au fond, le Balanced Scorecard (tableau de bord prospectif) est un outil et un cadre d’orientation permettant de lier la stratégie, les objectifs tangibles ou intangibles, mesurables quantitativement ou qualitativement, de sorte à combiner et équilibrer divers axes : financier, clients, humain et organisationnels (processus). Pour chacun des axes ci-dessus, sont définis des objectifs, des critères et des indicateurs de mesure, des valeurs cibles, des initiatives ou actions à entreprendre.

Ainsi l’outil met en relation divers axes et perspectives ci-après :

  • financier, reconnaissant l’impératif d’apporter une valeur aux actionnaires, le besoin de l’optimisation des ressources, voire des achats ;
  • clientèle, consacrant le besoin de satisfaire et fidéliser les clients, et leur apporter des services en quantité et qualité appropriées, avec des éléments de mesure potentiels comme le chiffre d’affaires, par exemple ;
  • les processus, pour une plus grande efficience dans les modes d’organisation du travail, le reinginiering, la mise à niveau des procédures, des délais, etc. ;
  • l’apprentissage, en termes de développement du potentiel de l’organisation et de ses ressources humaines.

La philosophie sous-jacente est que le management se dote d’une vision et d’une stratégie prospectives sur au moins quatre axes fondamentaux d’excellence, en interrelation, pour gérer le développement et la croissance de l’entité. Ces interrelations peuvent être modélisées comme suit.

Le balanced scorecard est ainsi aux confluents de divers axes toujours unis la vision et la stratégie. La leçon est la suivante : « Ayez une vision et stratégie d’abord ; déployer celles-ci autour de 4 principaux axes. » Et la leçon de se poursuivre : « équilibrer les facteurs de performance, entre le tangible et l’intangible, voyez au-delà des questions strictement financières, notamment organisationnelles, comme la dimension processus, ensuite, humaine, notamment les aspects de la gestion du développement organisationnel, des compétences,de la motivation, etc. »

La méthode invite pour chacun des axes (financier, client, apprentissage et processus) à définir des objectifs, les critères de mesure desdits de objectifs, des cibles ou étapes, voire degré de réalisation escompté, ainsi que des initiatives ou actions à mettre en œuvre. Une question pertinente est celle de l’applicabilité du modèle au secteur public. En effet, la notion de clients semble plus complexe dans le secteur public, celle de stakeholders (parties prenantes) ayant un poids décisif. Selon les cas, il s’agit d’un usager, d’un citoyen, d’un contribuable. Mais lorsqu’il s’agit des entreprises publiques à vocation commerciale, le terme reprend toute sa signification. Aussi, le modèle a-t-il été adapté, de plusieurs manières, selon les entités.

Une première approche, c’est de considérer la séquence Mission X Vision X stratégie.

Au total, il apparaît que la planification stratégique est un préalable, pour cerner la vision et les stratégies, les objectifs induits, les tactiques permettant de décliner des actions et mesures pertinentes. « Savoir où aller, comment y aller », on ne le répétera jamais assez. L Balanced Scorecard donne une vision de tous ces éléments interreliés.

Si les éléments ci-dessus sont maîtrisés et bien compris, il est possible de construire le tableau de bord prospectif ci-après :

Objectifs Mesure (Exemples généraux) Valeurs cibles Initiatives (activités à entreprendre ou mesures à prendre)
Financiers Rendement des

capitaux investis

Rentabilité

Revenus

Charges, etc.

Taux de croissance

escomptés

Distribution de dividendes
Clientèle Degré de satisfaction

Parts de marché

Taux de fidélisation

Délais de …

Retours sur livraisons

%, amélioration

selon les étapes

Mesures de gestion de la clientèle, de la gamme de produits, etc.
Processus Coûts

Efficience

Indicateurs de qualité

Apprentissage Motivation

Satisfaction

Investissements en

formation

Le tableau de bord prospectif, une fois élaboré, sera un outil de pilotage et de projection sur l’avenir, en même temps une feuille de route permanente, tous dotés d’objectifs assortis de valeurs cibles des performances à atteindre, pour les différentes unités administratives et pour chacun des responsables de l’organisation, par des initiatives sous forme d’actions ou de mesures appropriées. Les indicateurs de mesure permettront d’évaluer, périodiquement, ce qui a été accompli dans le sens de la vision, de la stratégie et des objectifs. Cette fois-ci, un tableau de bord rétrospectif sera utile, pour comparer la séquence Prévision – Réalisation – Ecarts.

Objectif Axes
Mesure Valeurs cibles Initiative
Prévision Réalisation Ecarts Prévision Réalisation Ecarts
Commentaires Graphiques, etc.
D’une manière générale, les objectifs……….

Quant aux écarts constatés, ils s’expliquent…..

A l’avenir, les mesures suivantes de redressement paraissent nécessaires : —————————–

Conclusions

La méthode comporte certains avantages de clarification d’une part, des missions et de la contribution que les membres d’une organisation sont censés apporter pour réaliser la mission prévue et d’autre part, de l’obligation de rendre compte. Elle impose beaucoup d’exigence en matière de formalisation des mesures, valeurs cibles et autres référentiels requis pour finaliser ce tableau de bord prospectif.

Si l’histoire du management vous était racontée en des mots simples….


Le livre Le Coeur et l\'Esprit

Depuis Taylor (1865-1915), l’on réfléchit sur la meilleure manière de faire travailler et de mobiliser les gens ; certes, par une vision mécanique et technique, une vision orientée vers la production, vers la productivité… L’intérêt supérieur semble ainsi être celle de l’entreprise. Pour des gains au profit des travailleurs, il faut davantage de productivité, de rendement, des incitations monétaires qui seraient le grand facteur de motivation. Il faut un surveillant qui contrôle, récompense et sanctionne. Le cœur du système, c’est « l’ingénieur », la machine qui produit, l’opérateur au niveau de la chaîne de production et le surveillant vigilant qui exige et fait respecter les normes. Organiser, c’est mettre au point une division efficiente du travail, une parcellisation fonctionnelle des tâches, tout en incitant les travailleurs par un système de rémunération au rendement.

Par la suite, vint Fayol (1841-1920) : il faut planifier, organiser, commander, coordonner et contrôler (POCCC). D’autres diraient, il faut planifier, organiser, intégrer et évaluer. Henri Fayol eut le mérite de décrire le travail qualifié alors d’administratif autour de fonctions suivantes: production, commerciale, financière, comptable, sécurité, administratif. Le cœur du système, c’est « l’administrateur », planificateur, spécialisé dans une fonction de gestion.

Vint aussi Weber (1864-1920), qui mit l’emphase sur le règlement et la bureaucratie, la formalisation des organisations, notamment par voie des organigrammes. Weber complète le dispositif précité et souligne aussi le poids et l’importance de facteurs comme le charisme et le leadership légitimés par la compétence ; il plaide pour un système et un environnement de bureaucratie rationnelle, voire rationalisée, qui applique sans état d’âme des normes et des procédures impersonnelles. Le cœur du système, c’est le bureaucrate rationnel, adepte du formalisme, des procédures et des méthodes.

Plus tard, l’enjeu devient humain et social : l’homme, avec son talent et son potentiel, est au cœur du système de performance des organisations. Le management, c’est aussi l’art d’en tirer le meilleur profit, de valoriser le potentiel, de gérer les relations humaines au sein des organisations économiques et sociales. Apparut alors la doctrine de Elton Mayo (1881-1949) qui démystifia, à la suite d’une enquête au niveau de la Western Electric Company, l’idée reçue selon laquelle la motivation était liée aux incitations, aux capacités physiques des travailleurs, à la spécialisation… En fait, il y avait au sein des organisations une réalité latente, les groupes qui ont leurs propres stratégies et valeurs, qui pouvaient influer sur la performance.

Sur cette lancée, Abraham Maslow (1908-1970), avec la théorie des besoins, plus connue sous le terme « Pyramide des besoins Maslow » enrichira l’analyse : il existe une réalité des besoins : besoins primaires d’ordre psychologiques et de sécurité, besoins sociaux de d’estime de soi, de reconnaissance et d’appartenance. Comment le gestionnaire peut-il prendre en compte de telles réalités psychologiques et humaines pour gérer la motivation et les performances ? La question apparut alors comme importante.

Au vingtième siècle, Frederick Herzberg (né en 1923) et Douglas McGregor (1906-1924) apporteront respectivement quelques contributions décisives, le premier, par les concepts de direction par les objectifs et de direction participative par les objectifs, d’enrichissement des tâches, le second, par la théorie X et Y selon laquelle McGregor attire notre attention sur les deux facettes de l’homme au travail. Selon une hypothèse X, l’on pourrait considérer que l’homme a une aversion innée pour la travail et qu’il faut le contraindre pour qu’il libère son potentiel; mais aussi a contrario, selon une hypothèse Y, il est possible de considérer que l’homme est capable de dépassement, le problème étant comment mobiliser et réveiller les gisement de productivité qui sommeillent en lui… C’est une nouvelle facette des enjeux du management des organisations et des hommes qui s’incruste dans les acquis précités : l’homme est une ressource. En fait, ce concept de ressources commence ainsi à revêtir un caractère systémique de ressource humaine, matérielle, financière et plus tard, informationnelle.

Au terme des ces évolutions, se fortifie progressivement un système intégré qui allie production, productivité, l’art des ingénieurs et des managers, la gestion du potentiel, la capacité à transformer les travailleurs en ressources. En effet, lorsque la réalité économique et sociale s’est  complexifiée, que la production de masse fut confrontée à de vastes territoires, que les moyens de transport relièrent plusieurs contrées à d’autres devenues de vastes marchés, il est apparu qu’il n’était plus simple de gérer comme auparavant, pour produire suffisamment face à la demande.  Alors, en ces temps, commencèrent à fleurir les premières écoles de management et les premières firmes de consultants. L’entrepreneur a ainsi besoin de managers, puisqu’il n’est pas toujours possible, même s’il peut exister des exceptions, qu’un même individu cumule aussi bien les talents de l’entrepreneur que du manager. L’alliance d’entrepreneurs, des ingénieurs, des managers, des écoles de management et des firmes de consultance en management fortifia l’Amérique des entreprises qui domina le monde, tandis que d’autres pays restaient au stade de l’organisation taylorienne et de la bureaucratie rationnelle et wébérienne.

Et l’on se posa la question comment intégrer tout cela en un tout harmonieux. La réponse fut : « tout est déjà dans l’univers qui est un système : la planète avec la lune, ses étoiles, le soleil, les saisons, chaque élément contribuant à l’équilibre global du système. » C’est l’ère de l’approche systémique. L’organisation est un système avec ses sous-systèmes de gestion stratégique, organisationnelle, opérationnelle pour l’action et les résultats, d’optimisation des ressources. L’on passe d’une approche séquentielle à une approche intégrée.

Aux éléments précités, s’ajoutent la vision, la stratégie, les objectifs stratégiques, organisationnels, opérationnels ou autres, la créativité et l’innovation. Fleurissent les plans stratégiques de développement à moyen et long terme, des plans d’action à court terme, les indicateurs de performance, les tableaux de bord, toutes choses reprises aujourd’hui par certains sous l’appellation de « gestion axée sur les résultats », une idée aussi vieille que l’histoire du management.

Alors, l’on découvre que les managers au sein des organisations ont besoin de gens qui ont l’esprit entrepreneurial pour que ne se meurent pas l’excellence, la créativité, la prise de risque, l’innovation, pour que la gestion du changement soit considérée comme naturelle et incontournable…

La vision, le management, le leadership stratégique, l’homme érigée en ressource, l’esprit d’entreprise, l’innovation et la créativité, en somme des facteurs intangibles, ne seraient-ils  pas au fond les véritables richesses des nations ?

Et si ces ressources intangibles étaient supérieures aux facteurs physiques et tangibles !

Abdou Karim et SOFThinking Management – http://www.softhinking.org http://www.softhinking.org Les blogs de SOFThinking: http://softhinking.org/ebooks/blog1.php

Pour de plus amples analyses de cette évolution, se référer à mon ouvrage « Le Cœur et l’Esprit »

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