Lettre de Monitoring Africa. Quelques concepts sur la fraude pour y voir un peu plus clair


via Lettre de Monitoring Africa

I. INTRODUCTION

Commençons par le début. Il existe un terme de base qu’il faut comprendre, le concept de fraude. Celui-ci est défini par le Black’s Law Dictionary comme « Divers procédés que l’ingéniosité humaine permet d’imaginer qui sont utilisés par un individu pour obtenir un avantage au détriment d’autres par de fausses suggestions ou altérations de la vérité. Ceux-ci inclut toute surprise, tricherie, ruse ou dissimulation et tout procédé déloyal par lequel on parvient à tromper quelqu’un ». Association of Fraud Examiners (ACFE) consacre une définition selon laquelle la fraude est « le fait d’utiliser sa position professionnelle pour s’enrichir personnellement en abusant ou en détournant des ressources ou actifs… une activité clandestine au cours de laquelle on viole ses obligations fiduciaires dans le but de procurer des avantages directs ou indirects, ce qui engendre des coûts et dommages pour l’organisation… ».
Pour les spécialistes et examinateurs de la fraude (que l’on appelle aussi crimes à col blanc), pour qu’il y ait fraude, il devrait exister un acte intentionnel ou/et délibéré en vue de priver quelqu’un de ses biens, argent, propriété par la ruse, la tromperie ou par tout autre procédé injuste ». Il faut d’ailleurs remarquer de Steve ALBRETCH, Chad ALBRETCH et Mar Zimbella précités, procèdent à la classification suivante :
 Les fraudes commises contre l’organisation pour lesquelles les victimes sont les employés;
 Les fraudes commises au nom de l’organisation par exemple au moment de la publication des états financiers pour donner une image meilleure, plus de crédibilité et financière par le biais de valorisations exagérées des actifs, des bénéfices, du chiffre d’affaires, etc.

II. INVENTAIRE ET TYPOLOGIES

Il est très difficile de faire un inventaire qui épuiserait les catégories et les modalités de la fraude. Nous effectuons ici un premier inventaire sommaire avant d’étudier les la typologie de façon approfondie, par la suite. Les travaux de plusieurs spécialistes nous permettent d’aller en profondeur dans l’étude de la définition des différentes fraudes reconnues par les experts,

III. APPROCHE ANALYTIQUE APPROFONDIE

3.1. Le détournement d’actif

Cette catégorie de fraude revient à s’approprier du cash, caractérisé par le vol ou l’abus ; celui-ci peut revêtir la forme d’écrémage c’est-à-dire le retrait du cash avant qu’il ne soit enregistré dans les livres ou dans la comptabilité (off-book fraud).

3.2. Les décaissements frauduleux

Les décaissements frauduleux sont notamment celles qui sont effectués au moment de la facturation par divers procédés, par exemple des sociétés fictives, off-shore, de vendeurs fictifs, d’achats personnels indus. Ces décaissements frauduleux peuvent passer par des entreprises fictives, des commissions non éligibles, de faux décomptes, des décomptes de fausses heures de travail ou heures supplémentaires.
 Le remboursement de dépenses indues en surestimant de telles remboursements, en remboursant des dépenses fictives, ou en mettant en paiement de multiples petits remboursements.

3.3. Fraudes sur les inventaires et les stocks

Celles-ci recouvrent plusieurs sous-catégories de fraudes, par celles qui suivent :
 Fraudes sur les inventaires, voire les stocks par leur utilisation inappropriée, soustractions ;
 Fraudes sur les fournisseurs agissant seuls ou en collusion avec des acheteurs ou vendeurs en gonflant la valeur des biens, les coûts de transport et de logistique.

3.4. La corruption

La corruption recouvre des procédés variés par lesquels quelqu’un intentionnellement et de façon répréhensible, voire illégale, utilise sa capacité d’influence, pour se procurer un avantage pour lui ou une autre personne. Elle peut aussi induire des conflits d’intérêt non déclarés ou dissimulés, des pots de vins, dons et gratuités illégaux, extorsion économique.
3.5. Les fausses déclarations
Il s’agit de travestir des faits matériels par divers procédés (faux-semblant, faux prétexte), ceci afin d’amener la victime à se séparer de ses biens ou propriétés, argent, etc. Ces fausses déclarations ou déclarations frauduleuses concernent par exemple la véracité d’états financiers, les performances financières, commerciales ou autres, les référentiels (par exemple les CV, éléments contractuels, identité). En général, ce genre de déclarations comporte des falsifications. On peut inclure dans cette catégorie les fausses réclamations et les fausses déclarations après de certaines autorités ou de services publics en s’appuyant sur la falsification et/de de faux documents, informations pour faire acte de candidature ou pour demander ou obtenir des avantages indus (prêts, heures supplémentaires, etc.)

3.6. Les fraudes spécifiques à un contexte ou à un secteur d’activités

Les fraudes peuvent être spécifiques à un contexte économique ou à un secteur d’activités, par exemple à un secteur industriel, au niveau des d’institutions financières, des assurances, de la santé, du marché financier, du marché des valeurs, du secteur public, de la sécurité sociale.
Par exemple, une banqueroute peut être simulée, de fraudes sur les achats ou contrats faits, des opérations de blanchiment, de fraudes sur les impôts et taxes, d’escroquerie sur les investissements accomplis au détriment des consommateurs.

3.7. Fraudes à la consommation ou sur le consommateur

Cette catégorie de fraude sur les consommateurs comporte souvent des vols d’identité du fait de la manipulation de cartes bancaires, de permis de conduite, de chèques appartenant à autrui. Très souvent, certains experts ou auteurs incluent dans ces catégories les fraudes en divorce pour cacher un patrimoine, sur la propriété intellectuelle, de fausses valorisation de patrimoine, les fraudes en bourse, à a vente, etc.
La fraude à la consommation consiste à obtenir les biens à une valeur moindre ou à une valeur nulle ou en ne payant pas du tout.

3.8. Les fraudes de gestion

Il s’agit en général de fraudes sur les états financiers (Cas de WorldCom, Enron). Dans ce genre de fraudes, les victimes sont en général les actionnaires, les prêteurs.

3.9. Fraudes en investissements

Il y a fraude en investissements ou escroqueries sur les investissements lorsque que la promesse faite est sans valeur ajoutée ou sans valeur aucune. Il existe de nombreuses modalités de telles escroqueries par exemple :
 les «Ponzi schemes » ou pyramides ;
 les fraudes en télémarketing consistant à demander à des tiers à envoyer de l’argent à des personnes non connues en leur faisant promesse de gain ;
 « La Lettre nigériane », une forme d’escroquerie monétaire à l’occasion de laquelle la victime reçoit un message sous forme de lettre ou d’emails promettant un retour d’investissement ou de gain importants s’il aide l’émetteur du message à transporter ou transférer d’énormes sommes d’argent. Parfois l’émetteur du message rappelle qu’il faut payer un droit d’entrée pour accéder à un deal qui ferait gagner d’énormes sommes d’argent.

3.10. Fraudes par le procédé des droits d’entrée

Cette fraude consiste à faire une promesse de gains moyennant le paiement d’un droit d’entrée que l’on présente comme destiné à sécuriser un gain futur, un prêt, un contrat, un investissement, un cadeau, pour le payeur etc.

3.11. L’utilisation d’hommes de paille

C’est un procédé qui consiste à frauder en accomplissant les opérations illégales ou illégitimes sous couvert de tiers.

3.2. Fraudes sur les lettres de crédit

Dans le cas d’espère, le fraudeur crée une fausse lettre de crédit et la vend à des victimes qui n’ont pas pu soupçonner le caractère fictif de ce document. Rappelons que la lettre de crédit est un document légitime émis par un banquier pour garantir le paiement de biens qui fait l’objet de transport de biens au niveau international. Le fraudeur est ainsi parvenu à les convaincre que cette lettre a de la valeur et peut être utilisée. En fait, la victime ne savait pas aussi qu’une lettre de crédit ne peut être vendue à un tiers. On est donc bien dans le cas de la tromperie est une des caractéristiques principales de la fraude.

3.3. Conflits d’intérêts

Il y a conflit d’intérêt lorsque qu’un membre de la famille utilise sa position familiale pour accomplir des opérations ou obtenir des avantages à son profit. En l’espèce, celle-ci est dans une position d’employé autorisée à agir au nom du principal (par exemple son employeur, les actionnaires, etc.), mais n’a pas rendu public son statut : intérêts personnels, familiaux susceptibles d’influencer ses décisions. Un tel statut peut faciliter l’obstruction à la justice dans certains contextes de gouvernance faible, facilite les délits d’initié , permet d’obtenir des dons, cadeaux, faveurs, pots de vin des fournisseurs, négociations dirigées vers des résultats connus d’avance et inappropriées avec des fournisseurs, des contractants, des investisseurs, etc.

IV. PERSPECTIVES

Ce document est écrit pour donner un premier aperçu de l’ampleur de la question des fraudes, en doctrine et chez les spécialistes et professionnels de cette matière. Chaque catégorie de fraude est appelée à être étudiée en détail. Au total, les fraudes qui viennent d’être résumées ci-dessus sont en étroite relation avec d’autres sous-catégories de manouvres, avec l’utilisation de la force, des abus qui prennent les formes les plus diverses, illégitimes ou illégales, inéquitables, voire les plus dangereuses : falsifications ou contrefaçons, dons et gratuités illégaux, L’extorsion économique, conspiration, parjure et faux témoignage, etc.Monitoring Africa est un réseau d’anciens Inspecteurs et contrôleurs généraux, de spécialistes en droit, management, organisations et méthodes d’Afrique, tous membres de vastes réseaux internationaux dans ces domaines. Ces experts mettent à la disposition de clients les plus divers (Etats, organisations nationales ou internationales, gouvernementales ou non gouvernementales, entreprises publiques ou privées, etc.), leur expertise en audit, management des risques, de contrôle interne, de management stratégique, prévention et détection des fraudes, abus, gaspillages et anti-corruption. Monitoring Africa les aide ainsi à renforcer leurs capacités internes de management de gestion des risques ou dommages en formant leur personnel ou en accomplissant des enquêtes internes ou externes de fraudes et de corruption.

Les lecteurs intéressés peuvent approfondir les multiples aspects que soulève ce premier résumé peuvent le faire en participant à nos séminaires sur la fraude, les abus et les gaspillages, le management des risques de fraudes, la gouvernance des risques et la compliance, etc. Ceux qui veulent dans une formation systémique et holistique peuvent s’inscrire à notre Executive Programme ETICS sur 18 mois intitulé Ethique, Transparence, Intégrité et sécurité. Ce programme combine des cours du soir, au besoin, des week-ends ETICS, et une partie en ligne. La formation inclut l’étude de la farde et de la corruption, les audits, les investigations et la détection, la prévention, le cycle audit, investigations et évaluations des politiques et programmes publics, etc.

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Faut-il supprimer l’ENA ou les ENA ? Le point de vue d’un ancien directeur général d’ENAM sénégalais


En France, le débat est d’actualité. On prête au Président Macron l’intention de faire supprimer l’ENA. Mais ceci n’est pas nouveau. Plusieurs ouvrages antérieurs ont continuellement disserté sur cette problématique. Une telle option semble radicale : un revirement de ce projet du Général De Gaulle inspiré par Michel Debré, dit-on. De nombreux contributeurs, peut-être pas si désintéressés, animent les débats de thèses et d’antithèses émanant :
 d’anciens énarques, défenseurs du système actuel, mais aussi dont certains sont des détracteurs du système qui vont jusqu’à souhaiter sa disparition ;
 de doctorants ou docteurs qui pensent que la meilleure référence serait leurs profils ;
 des défenseurs d’un modèle universitaire désireux de mettre fin à la dualité « Université – Grande école » même si aujourd’hui il existe une nouvelle filière de recrutement pour les docteurs.

En tout cas, les détracteurs reprochent au système français certains avatars:

 les modes de sélection privilégieraient l’accès des classes sociales déjà aisées, en dépit que le système soit basé sur un concours très sélectif que d’aucuns n’hésiteraient pas à qualifier de méritocratie;
 il serait le levier des pantouflages et d’une solidarité forte propice au maintien de leurs avantages de corps ;
 l’affectation sur la base classement en fin de formation dans les grands corps comme l’Inspection générale des Finances, la Cour des Comptes, le Conseil d’Etat serait une option insensée et peu pertinente ;
 les pantouflages, trop rapides, quelques années seulement après leur sortie, permettant à de jeunes énarques d’accéder à des niveaux stratégiques élevés dans les banques, établissements financiers, industriels ;
 mais beaucoup plus aujourd’hui, une certaine froideur et distance vis-à-vis des gens, des citoyens, voire du peuple et une proximité accrue avec la finance et les grands groupes, etc.

Mais, en fait, il existe des différences entre le système sénégalais et français:

 au Sénégal, il est impossible qu’un sortant de l’ENA (Ex ENAM) ou du Centre de Formation Judiciaire accède directement à ce que la France appelle « grands corps » exerçant au niveau de la Cour des comptes, de l’Inspection générale des Finances (équivalent de l’Inspection générale d’Etat au vu des pouvoirs), Conseil d’Etat. Sur ce plan, le Sénégal est donc en avance sur la France.
 Des garanties d’ancienneté et de concours d’accès pour l’Inspection générale d’Etat et à la cour des Comptes sont posées et ont été jusqu’ici respectées, en dépit des affaiblissements né vers les années 2000 qui comportent les germes d’une déstructuration de la fonction publique qui peut-être ne l’est plus au sens originel (une bonne thèse pour les doctorants).
 Le pantouflage en direction du secteur privé parait très faible au Sénégal ; à la limite les programmes actuels me semblent très peu adaptés à une telle ambition, en l’occurrence, ce qu’aurait peut-être facilité la réforme des années 90 si elle était allée jusqu’au bout.

Néanmoins, le contexte est favorable à ce genre de débat, car au niveau mondial, on note une forte aversion à l’égard des élites traditionnelles conditionnées par tout un endoctrinement de la distance, du commandement, de la prudence, peu formés au risque, aux « soft-skills » et aux nouveaux savoirs, privilégiant les « hard skills » présumés changer le monde ou les organisations.

De la dynamique des organisations : les ENA n’échappent pas à la règle

Plusieurs doctrines de management traitent de la dynamique des organisations sous de multiples aspects et veulent que celles-ci soient comme les êtres vivants : elles naissent, se développent, stagnent, déclinent, disparaissent. Il existe ainsi tout un lexique spécifique : phases de naissance ou de pionnier, de croissance dynamique, de stagnation ou de maturité, de déclin, de liquidation, etc. A cet égard, au Sénégal, au cours des années 90, avec la création d’un nouveau Ministère de la Modernisation de l’Etat, un audit stratégique de l’Ecole Nationale d’Administration et de Magistrature concluait à la nécessité de nouveaux défis dans un contexte international d’émergence et d’affirmation du nouveau management public et des « nouvelles technologies de l’information ». Selon cette étude, pour son avenir, l’ENAM du Sénégal avait intérêt à changer pour :

 adapter la formation initiale et restructurer son enseignement aux défis du nouveau management public et de la nouvelle gouvernance en plein développement ; impératif devant se traduire par la restructuration des programmes avec de nouveaux modules de management;
 intégrer le renforcement des capacités des fonctionnaires par une formation permanente dynamique et un portefeuille de séminaires pertinents par rapport aux enjeux de modernisation, de performance, de réforme de l’Etat et des administrations publiques ;
 se positionner sur une dynamique de recherche-action en administration publique pour prendre en compte de grandes questions stratégiques et les enjeux liés aux mutations de l’heure . Par exemple, cet objectif stratégique donnera naissance à plusieurs initiatives dont un journal de recherche dénommé « Sciences administratives et Management Public – SAMP» et la création d’une Direction de la Recherche-action ;
 lever des ressources propres, objectif opérationnalisé à travers les concepts de quasi-marchés consacrés par le nouveau management public et au moyen d’une stratégie de valorisation et de rentabilisation des infrastructures de haute qualité détenues par cette école.

Ces recommandations furent traduites en un plan stratégique triennal par le nouveau directeur général formé à la double école des ENA et des Business School, donc à l’aise avec de tels choix nouveaux pour la fonction publique de l’époque, mais banals pour quelqu’un formé dans une école de management des organisations voire des entreprises privées. Le document explicitait divers domaines d’intervention et objectifs stratégiques assortis de plans d’action autour de portefeuille de produits, d’indicateurs et de tableaux de performance. Ce plan (au sens du management stratégique) était probablement le premier du genre dans l’administration publique sénégalaise de l’époque, en ce qui concerne les services publics non personnalisés.

Au total, au cours des années 90, en dépit de toutes les critiques possibles sur le fonctionnement de l’administration publique, des impératifs d’ajustement, de la faiblesse de la recherche en administration publique, de l’émergence d’un nouveau contexte caractérisé par la percée du nouveau management public (NMP) et des « nouvelles technologies de l’information et de la communication », le Sénégal optait pour la réforme, au lieu de la suppression. Plusieurs leçons ont été apprises en matière de gestion du changement, de réformes et de transformation.

Adapter, non adopter

Les difficultés qu’ont connu les réformateurs de l’époque illustrent le danger de généralisations abusives lorsqu’elles émanent de personnes qui ne sont pas des spécialistes d’une discipline et qui pourtant persistent à se prononcer dessus. Pourtant, le nouveau management public devenait une discipline structurée : David Osborne et Ted Gaebler publiaient leur fameux ouvrage « Réinventer le Gouvernement – Comment l’esprit d’entreprise peut-il transformer le service public », Margaret Thatcher, la Nouvelle Zélande et l’Australie déclenchaient des réformes drastiques de leurs administrations publiques, Michel Rocard publiait cette fameuse circulaire sur les centres de responsabilité, etc. Mais ce qui était normal pour les concepteurs de la réforme et les managers choisis pour la mettre en œuvre, formés à l’école du management des organisations et ayant « benchmarqué » plusieurs pratiques au niveau mondial, n’était pas évident pour les « saboteurs » de la transformation qui contestaient ce qu’ils ne connaissaient pas du tout et qui réussiront à faire enterrer ce mouvement. Introduire le management au sein de l’administration public était pour eux une hérésie.

La pluralité des modèles

Il faut le reconnaître ! Pourtant, s’agissant de la formation des hauts fonctionnaires, il n’y a pas que le modèle ENA à la française ; par exemple, le modèle sénégalais et celui des pays africains sont en général différents. Dans plusieurs pays africains, les ENA/ENAM/ISM forment outre des administrateurs civils, des inspecteurs de différents métiers qui vont des impôts, douanes, Trésor, enquêtes économiques, etc. En France, certains de ces profils sont formés dans des écoles de métiers. En Afrique, on note d’ailleurs cette tendance à la création d’écoles de Magistrature, voire de formation judiciaire, du Trésor, voire des Régies financières, etc. Cette tendance à l’autonomie peut être discutée. Par exemple, pour les énarques de ma génération, le fait d’avoir fréquenté la même école, que l’on soit fonctionnaire des impôts, du trésor, des douances, de l’administration générale, de travail, des enquêtes économiques s’est révélé utile :

 le fait de se connaître déjà et de fréquenter la même école pendant quelques années d’études a facilité la communication et les échanges sur les grands dossiers de l’Etat ;
 une même culture administrative a pu altérer les blocages potentiels dans le traitement des affaires publiques…

Mais, la tendance des différentes professions à se recentrer dans leur propre école peut être un levier pour poser le problème autrement à condition que l’on comprenne les différences qui existent entre manageur, technicien, leader, voire même entrepreneur. En la matière, les choix stratégiques relatifs à la raison d’être des ENA ne sont pas très clairs. Veut-on former des managers, des techniciens, des agents publics à l’esprit entrepreneurial, des leaders ou tout ceci à la fois ? Ou tout simplement des gardiens du Temple chargés de reproduire le système, ce qui aujourd’hui semble être reproché aux énarques français ?

En outre, une nouvelle donne est apparue, la formation en administration publique est dispensée de plus en plus à travers divers masters par des établissements privés d’enseignement supérieur et par des écoles d’administration ou de management de renom qui se sont positionnés à l’international. La concurrence est inévitable et sera rude, mais elle peut accélérer les changements et mettre fin aux résistances face à la prise de conscience des périls qui guettent. Pour perdurer, ne pas scier la branche sur laquelle on est assis, il faut innover, accepter le changement.

La difficulté de réformer

S’il y a presque 26 ans, des cadres sénégalais avaient pensé la modernisation de la formation à l’ENAM dans le cadre d’un débat similaire à celui qui se pose aujourd’hui en France, c’est que « le politique » avait conscience que toute réforme devait ainsi être en forte corrélation avec les objectifs de transformation et de modernisation de l’Etat et les nouvelles formes de gestion publique en développement. Mais d’autres auront empêché ce mouvement . Plusieurs causes d’échec peuvent être évoquées :
 le manque d’humilité et le conservatisme, obstacles de taille pour les transformations. Par exemple, des « novices » en la matière contestaient le mouvement au motif que « le management, c’est une affaire de gestion privée des entreprises », en dépit d’un grand mouvement mondial » ;
 la peur de la perte de privilèges, de statuts, la culture patrimoniale, l’attentisme, la fameuse loi du pseudo-dynamisme de Bennis, etc. » ;
 la généralisation abusive d’analyses sur des concepts que l’on ne connaît pas et que l’on persiste à juger ;
 le fait de considérer sa propre expérience et ses propres connaissances comme universels ou uniques, alors que le modèle français et francophones d’Afrique de formation des « élites administratives » ne sont universels ;
 l’absence de management des risques non intégrés dans le processus de planification stratégique; en effet, pour le cas de la réforme de l’ENAM du Sénégal, bien qu’un plan stratégique fut achevé, il excluait toute analyse des risques dont certains s’avéreront réels dès le début de la réforme (gouvernance de la structure, culture de leadership transformationnel, communication pour l’appropriation, faible culture de performance, primauté des intérêts de corps, résistance à une nouvelle allocation des ressources aux nouveaux objectifs stratégiques, etc.) ;
 des diagnostics peu participatifs donnant tant d’alibis aux « saboteurs de la réforme, etc.

Pour conclure

Cet article ne prétend pas épuiser le sujet. L’importante bibliographie et les articles disponibles sur l’ENA de France mais aussi sur la formation des hauts fonctionnaires témoignent qu’il y a là un vaste sujet de recherche, de benchmarking donc de futures avenues à explorer. Le mouvement de transformation est continu. Par exemple, placé dans les mêmes conditions de l’époque, un expert avisé chargé aujourd’hui de réécrire un plan stratégique de développement pluriannuel d’une grande école aurait certainement pris en compte les développements introduits les modèles tels que le Baldrige Framework, le Balanced Scorecard en exploitant leurs synergie et potentialités, sans exclure l’apport des techniques et méthodes classiques (PEST X SWOT, Analyse des parties prenantes, etc.) Face à ces outils, les pratiques antérieurs de management et d’évaluation des établissements d’enseignement supérieur, publics ou privés, relèvent de l’âge de la pierre.

Réformer et transformer supposent parfois le courage de « taper dans la fourmilière », par exemple de regrouper des matières éclatées qui au fond constituent une même discipline, mais qui plombent les emplois de temps et qui à la limite pourraient être apprises sur le terrain au cours des stages. Pour certains profils d’origine universitaire, il n’y a aucune raison de reprendre un cours de droit ou d’économie déjà appris ; mieux vaut consacrer ce temps à autre chose, par exemple à intensifier la formation dans les « soft skills » et nouveaux savoirs, à faire de ces profils de grands leaders et dirigeants transformationnels. Mais là encore, les statuts, les ancien curricula, les problèmes de corps, une vision technicienne, plombent les réformes, ce qui invite probablement à un certain nombre de mesures fermes :

 ouvrir de façon plus large les conseils d’administration et autres comités de gouvernance des ENA/ISMP au secteur privé et aux employeurs et d’autres parties prenantes, car ce sont eux finalement qui créent la richesse nationale;
 encourager les écoles doctorales dans ce système comme cela se fait à l’ENAP du Canada et ouvrir une porte de concours pour les docteurs ;
 intégrer un puissant cours de « Méthodes de recherches » dès les premiers mois de formation pour ancrer l’esprit de chercheurs dans la culture de l’administration publique, source de curiosité et de flexibilité dans la pensée quotidienne du haut fonctionnaire ;
 contenir les pressions qui cherchent à supprimer la notion de grandes écoles absorbées par un système universitaire classique, d’où la nécessité d’un grand plaidoyer en direction de l’autorité politique;
 intégrer et adapter les techniques avancées de management et d’évaluation comme le Baldrige Framework, le Balanced Scorecard, le réingineering, le benchmarking, le leadership transformationnel et la gestion du changement ;
 « benchmarquer » en comparant avec les « Masters of Public Administration » ou « Master Of Public Management » aux contours variés qui existent dans divers pays anglophones, parfois si différents avec ce qui est enseigné dans le modèle français voire francophone, etc. .

Mais ceci semble difficile à réaliser dans le cadre des curricula actuelles et les modes de gestion des emplois de temps en vigueur. La même problématique semble exister en France au vu des nombreux articles parus ces temps-ci dans les médiats français.

Au total, pour l’Afrique et pour la France, probablement, il s’agit de « benchmarquer » et de « réinventer », sans qu’à notre avis, il soit nécessaire de supprimer. Certains avatars reprochés aux élites peuvent disparaitre si les curricula rénovés permettent leur endoctrinement dans un sens plus conforme aux exigences de leadership transformationnel, de gestion du changement et des ruptures. C’est à ces élites de comprendre que la nature a horreur du vide : refuser certaines réformes, c’est disparaître un jour.

Par ailleurs, les modèles de formation des hauts fonctionnaires sont variés . Un benchmarking établira certainement des différences notoires de programme avec des universités ou grandes écoles américaines, mais aussi avec le modèle français et de l’Afrique francophone. Par exemple le modèle nord-américain accorde une importance à l’enseignement sur les politiques publiques, les comportements organisationnels, les méthodes de recherche, etc. En outre, d’autres masters peuvent épouser des besoins particuliers comme la gestion hospitalière, la sécurité et l’environnement, la gestion des urgences et les catastrophes, des adaptations aux métiers d’inspection générale (audit, évaluation, investigations et détections, etc.) comme c’est le cas avec John Jay Criminel Justice en partenariat avec l’Association des Inspecteurs généraux des Etats Unis, etc. Le lecteur peut trouver plus d’amples informations sur le site des masters aux USA https://www.masterstudies.com/Masters-Degree/Public-Administration/USA/

En fait, il y a une aussi une nouvelle réalité de « l’e-monde »: l’école et les universités sont devenues incapables de transférer toutes les connaissances dont un futur agent aura besoin. Outre l’enseignement des méthodes de recherches, il faut introduire dans les curricula, les capacités d’apprendre à apprendre, donc l’humilité, la passion d’apprendre pour le reste de sa vie, la maîtrise des langues tant l’anglais domine la recherche en management public et dans tant d’autres domaines. Pour l’Afrique, cela suppose de se décomplexer, d’être libre de penser et de créer.

Une grande leçon apprise lors de cette expérience de réforme de l’ENAM des années 90, c’est qu’il ne suffit pas d’un plan pour transformer et changer les choses, les organisations et l’administration publique, que la stratégie a un coût, que les « transformateurs » ont besoin de parrains! Les outils, les plans, les processus, à eux seuls, ne suffisent pas. Les réformes ont besoin de vrais leaders transformationnels qui gèrent des équipes transformationnelles et qui créent d’autres leaders capables de les remplacer. Ces leçons apprises sont largement conceptualisées dans mon ouvrage « Nouveau Management Public et Nouvelle Gouvernance publique : Des paradigmes aux transformations, Abdou Karim GUEYE» et dans divers cas pratiques rédigés à la suite de mon expérience en milieu organisationnel.

Abdou Karim GUEYE, Ecrivain, Inspecteur général d’Etat à la retraite.
Ancien directeur général de l’Ecole Nationale d’Administration et de Magistrature

Bibliographie

 De Gaulle : “L’Ena, c’est moi”, François d’Orcival. Valeurs actuelles.
 Suppression de l’ENA : Pourquoi l’Etat ne fait plus rêver les hauts fonctionnaires. Par Benoît Floc’h et Véronique Chocron. Le Monde.
 L’ENA est-elle une école dangereuse ? Gilles Heuré. Télérama, 1er février 2018.
 L’énarchie ou les mandarins de la société bourgeoise. Jacques Mandrin.
 « La ferme des énarques » : pourquoi il est urgent de réformer cette école qui ne forme plus que de jeunes apprentis sorciers à placer les problèmes sous le tapis. Adeline Baldacchino.
 « Voir l’ENA comme école du pouvoir est passéiste ». Ivanne Trippenbach, candidate au concours de l’ENA en 2015.
 Mon avis sur l’ENA : « L’école devient une business school comme les autres », Paul de Coustin, VOTRE AVIS – Adeline Baldacchino, énarque, Magistrate à la Cour des comptes et écrivain, donne son avis tranché sur la formation de l’école nationale d’administration.
 L’EAN, cette école contestée qui continue de diriger la France, Sophie de Tarlé, Fanny Lauzier, Le Figaro.
 « Le jargon des énarques leur permet de se mettre à l’écart du commun des mortels ». Entretien avec David Brunat, auteur de « Ena Circus »
 National Schools of Government Building Civil Service Capacity. OECD. Preliminary version.
 Enseigner le management public: Expériences internationales. By Didacthèque internationale en management public.
Cas pratiques (en rapport avec le thème)

Cas pratique- Le Centre de Formation Supérieure. Abdou Karim GUEYE (8 pages).
La République de MATEYE. Abdou Karim GUEYE.

 

L’Administration Publique, le Multipartisme et la démocratie en Afrique face aux enjeux du 21eme siècle (Troisième partie)


Communication du Directeur général de l’ENAM, Abdou Karim GUEYE, à la réunion des Directeurs d’ENA tenue à TANGER (Royaume Chérifien)

« Les princes, dans leur félicité, me paraissent fort à plaindre
d’être privés d’entendre la vérité et forcés d’écouter
les flatteurs, non des amis » Erasme.

Conclusions sur l’administration publique, le multipartisme et la démocratie

A/ Les principes de la mutation

Les contours du 21eme siècle sont connus. L’Administration publique africaine dans les pays où la prospective est encore d’actualité, doit accroître la participation, la concertation et l’entrepreneuriat dans les secteurs public et privé. Elle doit se préparer à promouvoir de nouvelles techniques et à générer une nouvelle réglementation.

1°/ Participation et concertationUne authentique démocratie doit aider à construire une Afrique, un des cœurs du monde, car il est évident, comme le souligne Octavio Paz, que le recul du tiers monde n’a qu’une cause : « les initiatives individuelles ne sont pas suffisamment valorisée par l’Etat » La finalité de l’Etat, c’est de mettre en œuvre des politiques publiques qui ont comme finalités la société. En effet, le système politique est composé de sous-systèmes ci-après :

– L’appareil d’Etat, ensemble d’institutions au niveau gouvernemental, législatif, administratif et judiciaire ;
– Des forces politiques composées d’acteurs sociaux non étatiques tels que les individus, les partis, etc. qui sont le reflet des opinions et des intérêts ;
– Des institutions de management au sommet desquels se trouvent un président, un système juridique, etc.

Une synergie entre ces sous-systèmes doit exister pour promouvoir l’Efficacité, l’Efficience et l’Economie. Dans cette perspective, l’Etat a forcément, un rôle d’arbitre et de régulation à jouer, par la participation et la consultation, face aux valeurs et aux intérêts antagonistes.

a) La participation : La crise de l’Etat moderne est connue. Producteur de biens et services, la rareté des ressources et la crise des finances publiques l’obligent à innover, à expérimenter et être orientée vers les nouvelles formes de gouvernance, la technologie et le management public, sous peine de disparaître… « Manager des cohérences et des synergies », il doit consulter, s’appuyer sur les groupes sociaux. La participation devient ainsi une technique de management et un outil de la démocratie.

b) La concertation : La participation a besoin d’être opératoire pour permettre à l’Etat de tisser des liens de partenariat avec les usagers, les organisations publiques, gouvernementales ou non gouvernementales. Acteur des convergences, vers un projet social mobilisateur, l’Etat doit assurer la concertation. Ceci n’est pas possible sans une société civile structurée et organisée. L’Etat doit en créer les conditions et modalités.

2°/ Neutralité, motivation et esprit d’entreprise : Une administration publique entrepreneuriale, neutre, motivée et indépendante du pouvoir politique est la seule voie d’efficacité. Mais son développement dépendra, en grande partie, du système de valeurs des dirigeants. En privilégiant l’Efficacité, l’Economie et l’Efficience, ils contribueront à accroître la neutralité de l’administration. Mais pour cela, ils doivent se muer en véritables managers, régis par un statut général de la fonction publique qui permet la mesure des performances et l’obligation de rendre compte…

B/ Des spécialiste de la gestion stratégique et opérationnelle

La stratégie n’est pas possible sans management. Or, au sein des administrations publiques africaines, se pose le problème de la globalité : un jeu, au niveau planétaire dont ils n’ont pas encore la possibilité d’infléchir le cours. Elles doivent donc commencer à réfléchir en termes d’enjeux planétaires. Par exemple, la redistribution des cartes géostratégiques avec l’émergence de l’Asie, une Afrique du Sud bientôt démocratique, le rapprochement imminent entre Israël et l’O.L.P, le développement des technologies, etc. imposent une autre lecture de la gestion économique. Les administrations publiques africaines doivent s’y préparer.

1°/ La réglementation d’un projet social mobilisateur : L’essoufflement de l’Etat providence devrait s’approfondir, imposant certaines réformes, grâce à une nouvelle réglementation, notamment le développement d’instances d’innovation telles les fondations privées, sous réserve d’un régime de déductions fiscales approprié, apte à encourager la participation de telles structures au financement des besoins collectifs, par exemple, en matière de santé, d’éducation, de recherche, etc. En somme, pour parler comme Alain Minc, il ne s’agit plus, à l’orée du 21eme siècle, de créer une réglementation qui met la société civile et un Etat régalien, face à face, mais plutôt d’instaurer des modèles qui encouragent le développement des initiatives, au niveau de la société civile.
2°/ Vers une nouvelle gestion publique : Le contexte de rareté des ressources et la crise économique mettent fin à l’illusion que la bureaucratie est encore possible, car l’évidence est apparue que, dans les conditions actuelles de l’économie mondiale, le coût de la gestion publique est prohibitif et contraire aux impératifs de compétitivité internationale. Par ailleurs, une démocratie d’opinion émerge, face à des citoyens, à une presse et à des partis politiques, de plus en plus organisés. L’Administration publique doit alors se moderniser, accroître sa flexibilité et l’esprit entrepreneurial. Elle en sera la gagnante, car progressivement, la fierté du service public sera retrouvée. De nouvelles prospectives seraient ainsi ouvertes, au niveau des disciplines telles la science administrative et les sciences juridiques…

Conclusions

LA DEMOCRATISATION, PROJET SYSTEMIQUE, tout en intégrant le phénomène du multipartisme, va au-delà d’elle, pour s’étendre au champ économique, social et culturel. Condition de survie pour l’Afrique, c’est une option, pour parler comme Attali, qui permet de privilégier la durée sur l’éphémère. Et, sans doute, faudrait-il, pour cerner la totalité des enjeux se remémorer Condorcet qui écrivait : « Nos espérances sur les destinées futures de l’espace humaine peuvent se réduire à trois questions : la destruction de l’inégalité entre les nations, le progrès de l’égalité entre les peuples ; enfin, le perfectionnement réel de l’homme » L’Etat Africain et son administration publique n’ont que ces trois objectifs stratégiques à réaliser, face à l’évolution de la société internationale et au multipartisme.

Abdou Karim GUEYE, Inspecteur général d’Etat à la retraite. Ex-Directeur général de l’Ecole Nationale d’Administration et de Magistrature

L’auteur :

Abdou Karim GUEYE est le conseiller en Gouvernance publique du Président Abdou MBAYE et membre du Conseil National du parti Alliance pour la Citoyenneté et le Travail, a été Inspecteur général d’Etat pendant près de trente ans et ancien Directeur général de l’Ecole Nationale d’Administration et de Magistrature du Sénégal.

Article déjà paru sur ce blog : Résister, changer et transformer la politique : pourquoi ?

Prochains articles :

 Choisir le bon leadership politique et bien d’autres encore.
 L’éthique dans tous ces états.
 D’autres encore.

Réussir aux grands concours et examens.


494ea-logo-eiaUn programme de formation à distance, en salle et en ligne de l’E.I.A.

Félicitations aux étudiants qui ont rejoint le programme d’appui aux grands concours et examens de l’Ecole Internationale des Affaires (E.I.A). L’accès à la plateforme en ligne leur sera ouvert dans les jours à venir. En outre, les premiers supports-papiers leur sont notifiés dès à présent avec les instructions pertinentes. Cette formation aux grands concours et examens (ENA, Douanes, IGE, grands corps de l’Etat, etc.) ouverte à d’autres clients que les élèves de l’EIA dure 6 mois et démarre le 09 avril 2018 à partir de 18 H. Il est toujours possible de s’inscrire aux cohortes suivantes. En outre, les inscriptions en ligne pour suivre le programme en ligne et à distance sont ouvertes toute l’année.

M. Souleymane Junior SONKO, Chargé de mission du PDG, et Ami BARRO, Assistante administrative du Directeur des Etudes et de la Recherche, sont mis à la disposition des étudiants et participants pour les aider à s’enrôler et suivre les cours. Ces derniers seront désignés comme co-administrateurs délégués du site de plateforme à distance

Bienvenus

De nouveaux Masters à Dakar


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« Penser par soi-même, pour soi-même tout en étant ouvert aux apports fécondants de l’extérieur »

A compter de novembre 2017, le Groupe Cabinet Monitoring Africa, le Cabinet MGRH et de l’Ecole Internationale des Affaires (EIA) mettent sur le marché un programme innovateur constitué de cinq (5) nouveaux masters (MPAG, METIS, MGRH-CHT et MDE- MM, MDL) au niveau d’un INSTITUT SUPERIEUR DE MANAGEMENT PUBLIC, GOUVERNANCE ET NOUVELLES TECHNOLOGIES institué au sein de l’EIA. Ce projet de partenariat est coordonné pendant la phase de consolidation par Monitoring Africa dont les fondateurs sont de très hauts cadres du secteur public : anciens inspecteurs généraux d’Etat, Président honoraire de Cour des Comptes, Administrateurs civils, cadres du secteur privé, etc. Ces programmes sont le fruit d’une longue expérience dans le domaine de renforcement des capacités des cadres du secteur public dans un grand nombre de pays, des visites et découvertes de nombreuses grandes écoles et universités notamment aux USA et de nombreuses recommandations formulées au profit de décideurs, de bailleurs, de gouvernants et autres organismes de bonne gouvernance, de lutte contre la fraude, le blanchiment et la corruption. Ces fondateurs qui ont vécu le réel africain tirent les leçons et créent une initiative décomplexée, endogène et compétitive au niveau international. Ces Masters présentent les avantages ci-après :

– Ils mènent à une reconnaissance universitaire, contribuant ainsi à l’avancement de la carrière du cadre ;

– Ils présentent à la fois un cadre structuré d’analyse, des outils opérationnels à la fine pointe des connaissances et des applications afin de mieux répondre aux besoins des Etats africains qui aspirent à la modernisation de leurs administrations;

 – Ils sont offerts de manière intensive et modulable en respectant les contraintes de la disponibilité de temps des participants:

– Ils combinent des sessions en salle, en ligne, par emails, de week-end pour faciliter l’apprentissage en fonction des contraintes des participants.

Soulignons enfin que ces différents Masters s’inscrivent dans une démarche qui combine la rigueur universitaire à l’expérience concrète des professionnels ayant travaillé à un très haut niveau au sein des organisations publiques et internationales. Espérant vous compter parmi nos futurs auditeurs…

   Par ce partenariat, nous sommes  très fier de vous proposer les cinq (5)  nouveaux Masters.

  • Master in Public Administration and Governance (MPAG) ;
  • Master en Ethique, Transparence, Intégrité et Sécurité (METIS) ;
  • Master du capital Humain (MGR-CHT).
  • Master en Développement Local
  • Master Digital Entrepreneurship, Marketing and Management.

 

Ces Master s’accompagnent de projets parallèles comme le Business Incubation Center, le Club d’anglais, les clubs artistiques et théâtrales, etc. L’enseignement pour certains modules peut s’effectuer selon des formules bilingues anglais et français.

→ L’Institut Supérieur de Management Public, de Gouvernance et Nouvelles  Technologies compte de nombreux formateurs et praticiens qui œuvrent dans le domaine des stratégies des politiques publiques, de la gestion des programmes et des projets des pays en développement, de la transparence, de l’intégrité. En outre, ces Masters entrent effectivement dans le cadre de la modernisation des Administrations des Etats africains qui souhaitent disposer des cadres de très haut niveau adapté à cet objectif. Aussi, les participants à ces Masters  seront-ils au cœur d’un apprentissage qui vise le développement de l’expertise dans la conception et la gestion des politiques publiques de nos Administrations.

Nous sommes confiants que ces différents programmes que nous vous proposons, combleront vos attentes et les besoins de vos organisations.

 Abdou Karim GUEYE, Inspecteur, d’Etat, E.R. Président Directeur Général Monitoring Africa, Président de l’Ecole Internationale des Affaires.

membership-8735132Nos références: ces dernières années et aujourd’hui encore, nous sommes au cœur des recherches et publications au niveau mondial

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