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Nous sommes là pour vous accompagner dans votre processus de planification stratégique

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Nous sommes là pour vous aider et accompagner si vous n’avez pas encore de plan stratégique, que vous avez l’intention d’en élaborer un ou même que vous êtes en train d’en élaborer un !

Notre équipe d’experts maîtrisent parfaitement un ensemble de modèles et de processus qui ont fait leurs preuves et qui ont déjà aidé les organisations à gérer leur fonctionnement et leur trajectoire par des plans stratégiques pertinents. Nous pouvons travailler avec vous au sein de votre organisation et même  à distance en nous appuyant sur les technologies actuelles (notre plateforme de formation en ligne, Skype, Emails, téléphone, etc.).

Notre approche et notre équipe ont déjà aidé de nombreuses organisations à aligner leurs plans stratégiques sur des visions, des objectifs stratégiques, des plans d’action, des tableaux de bord et indicateurs clés de performance. Nous les avons aussi accompagné à gérer au quotidien le rythme de travail pour réaliser leurs plans, utiliser les plans d’actions et les tableaux de bord pour leurs réunions quotidiennes, compléter ce dispositif par des outils de gestion au quotidien comme les Job scorecards, les rapports sur les performances, les plans stratégiques et tableaux de bord en une page.

Sur ce chemin, nous sommes votre allié. Pour nous contacter : Monitoring Africa SAS siège provisoire Sacré Coeur1 : BP : 221285 – Tel : +221 33 824 18 90 / +221 77 056 56 47 Site web : http://www.africamonitoring.com    Blog : https://africamonitors.com/   http://www.eiateachingsonline.com

Quelques-unes de nos publications :

  • Initiation au plan stratégique en une page (1 et 2)
  • Gestion stratégique et plan stratégique.
  • De la planification stratégique à la planification opérationnelle
  • Quelques conseils pour planifier de façon stratégique.
  • Assumer les défis de la planification stratégique.

Supports de cours disponibles sous format PowerPoint ou PDF :

  • Macro-vision et micro-vision.
  • Penser et agir de façon stratégique – L’exécution est essentielle.
  • Premier aperçu des stratégies de redressement et de croissance.
  • Vision stratégique et management des organisations.

Nous avons déjà accompagné des entités stratégiques à se développer selon un plan stratégique au terme d’une longue expérience en Afrique ;  ce fut le cas suivants :

  • Premier plan stratégique administration et de Magistrature du Sénégal, au cours des années 90. Cette expérience a été décrite dans un ouvrage à paraître et fait l’objet d’un cas pratique intitulé utilisé pour nos enseignements et planification stratégique, en gestion des réformes et processus de modernisation ;
  • Le 1er Plan de développement triennal de l’Ecole d’Administration et de Magistrature du Sénégal, dans les années 90 ;
  • Le Plan stratégique triennal de Développement du Forum des Inspections générales d’Etat d’Afrique (2003 – 20087) accompagné d’un plan de financement triennal sur la même période;
  • De nombreux diagnostics stratégiques, organisationnels en Afrique, etc.

Monitoring Africa SAS siège provisoire Sacré Coeur1 : BP : 221285 – Tel : +221 33 824 18 90 / +221 77 056 56 47 Site web : http://www.africamonitoring.com    Blog : https://africamonitors.com/   http://www.eiateachingsonline.com

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SoftThinking, une Internet compagnie

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SoftThinking, une Internet compagnie

SOFThinking est dédiée à l’écriture et à la pensée en management et en gouvernance. SOFThinking parie sur les nouvelles technologies Internet comme le principal et futur canal de l’apprentissage, de la formation, de la gestion des organisations et de la jouissance des loisirs. SOFThinking Ebooks est ainsi une plateforme Internet qui crée et fournit des e-books, des ouvrages papier, des articles de recherche et de réflexion, des audio-books et supports similaires, en en management, en gouvernance, pour le développement organisationnel, professionnel et personnel. SOFThinking appuie ainsi les individus et les organisations à développer leurs capacités et fournit à ce titre des produits électroniques, des e-services, des informations et des services e-marketing, ainsi que des outils de promotion de leurs idéaux.

En ligne, les ebooks suivants, en management, audit, gouvernance, développement organisationnel, professionnel et individuel :

– Inspections générales d’Etat. Réalités, enjeux et perspectives. Abdou Karim Gueye.
– Dans les bois de la gouvernance, je me suis promené. Abdou Karim Gueye
– Le Cœur et l’Esprit. Abdou Karim Gueye.
– Bilan et perspectives de l’audit dans le secteur public. Abdou Karim Gueye.
– Modalités et enjeux du renforcement des compétences de gestion financière publique. De l’approche classique au nouveau management public axé sur les performances – Abdou Karim GUEYE.
– Les Institutions Supérieures de contrôle et les attentes des politiques, des médias de la société civile et des citoyens – Abdou Karim Gueye
– Modèles, concepts et pratiques de gestion axée sur les performances et les résultats. Abdou Karim Gueye.

Également en ligne, de multiples articles de réflexion et de recherche….

Plusieurs vidéos sur les grandes tendances de la pensée humaines, de l’innovation technologique, humaine et sociale.

La méthode du Balanced Scorecard (Tableaux de bord prospectifs)

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L’origine de cet outil remonte aux années 90, avec les travaux de Dr Robert Kaplan (Harvard Business School) & David Norton (A new way of strategic management. What to measure to balance the financial perspective). Kaplan et Norton opte pour une démarche tendant à équilibrer les questions financières et non financières, avec un outil, le tableau de bord prospectif. Au fond l’idée sous-jacente est que la performance ne se mesure pas seulement sur la base de critères financiers, voire quantitatifs ; il existe aussi des intangibles qui sont tout aussi importantes et qu’en fait, les indicateurs financiers et les comptes sont trop tournés vers le passé. La méthode du balanced scorecard constitue ainsi une tentative d’approche intégrée pour de pilotage et l’évaluation des performances.

Le balanced scorecard est tantôt compris comme un système de gestion des performances, tantôt comme un système de mesure des performances, utilisé pour ajuster la vision et les missions aux besoins des clients, aux activités quotidiennes de gestion, pour gérer, évaluer les stratégies et suivre le degré d’efficience des opérations et pour communiquer avec tous les employés (Adaptation Howard Rohn, Director of the balanced scorecard Institute). Au fond, le Balanced Scorecard (tableau de bord prospectif) est un outil et un cadre d’orientation permettant de lier la stratégie, les objectifs tangibles ou intangibles, mesurables quantitativement ou qualitativement, de sorte à combiner et équilibrer divers axes : financier, clients, humain et organisationnels (processus). Pour chacun des axes ci-dessus, sont définis des objectifs, des critères et des indicateurs de mesure, des valeurs cibles, des initiatives ou actions à entreprendre.

Ainsi l’outil met en relation divers axes et perspectives ci-après :

  • financier, reconnaissant l’impératif d’apporter une valeur aux actionnaires, le besoin de l’optimisation des ressources, voire des achats ;
  • clientèle, consacrant le besoin de satisfaire et fidéliser les clients, et leur apporter des services en quantité et qualité appropriées, avec des éléments de mesure potentiels comme le chiffre d’affaires, par exemple ;
  • les processus, pour une plus grande efficience dans les modes d’organisation du travail, le reinginiering, la mise à niveau des procédures, des délais, etc. ;
  • l’apprentissage, en termes de développement du potentiel de l’organisation et de ses ressources humaines.

La philosophie sous-jacente est que le management se dote d’une vision et d’une stratégie prospectives sur au moins quatre axes fondamentaux d’excellence, en interrelation, pour gérer le développement et la croissance de l’entité. Ces interrelations peuvent être modélisées comme suit.

Le balanced scorecard est ainsi aux confluents de divers axes toujours unis la vision et la stratégie. La leçon est la suivante : « Ayez une vision et stratégie d’abord ; déployer celles-ci autour de 4 principaux axes. » Et la leçon de se poursuivre : « équilibrer les facteurs de performance, entre le tangible et l’intangible, voyez au-delà des questions strictement financières, notamment organisationnelles, comme la dimension processus, ensuite, humaine, notamment les aspects de la gestion du développement organisationnel, des compétences,de la motivation, etc. »

La méthode invite pour chacun des axes (financier, client, apprentissage et processus) à définir des objectifs, les critères de mesure desdits de objectifs, des cibles ou étapes, voire degré de réalisation escompté, ainsi que des initiatives ou actions à mettre en œuvre. Une question pertinente est celle de l’applicabilité du modèle au secteur public. En effet, la notion de clients semble plus complexe dans le secteur public, celle de stakeholders (parties prenantes) ayant un poids décisif. Selon les cas, il s’agit d’un usager, d’un citoyen, d’un contribuable. Mais lorsqu’il s’agit des entreprises publiques à vocation commerciale, le terme reprend toute sa signification. Aussi, le modèle a-t-il été adapté, de plusieurs manières, selon les entités.

Une première approche, c’est de considérer la séquence Mission X Vision X stratégie.

Au total, il apparaît que la planification stratégique est un préalable, pour cerner la vision et les stratégies, les objectifs induits, les tactiques permettant de décliner des actions et mesures pertinentes. « Savoir où aller, comment y aller », on ne le répétera jamais assez. L Balanced Scorecard donne une vision de tous ces éléments interreliés.

Si les éléments ci-dessus sont maîtrisés et bien compris, il est possible de construire le tableau de bord prospectif ci-après :

Objectifs Mesure (Exemples généraux) Valeurs cibles Initiatives (activités à entreprendre ou mesures à prendre)
Financiers Rendement des

capitaux investis

Rentabilité

Revenus

Charges, etc.

 Taux de croissance

escomptés

 Distribution de dividendes
Clientèle Degré de satisfaction

Parts de marché

Taux de fidélisation

Délais de …

Retours sur livraisons

 %, amélioration

selon les étapes

 Mesures de gestion de la clientèle, de la gamme de produits, etc.
Processus Coûts

Efficience

Indicateurs de qualité
Apprentissage Motivation

Satisfaction

Investissements en

formation

Le tableau de bord prospectif, une fois élaboré, sera un outil de pilotage et de projection sur l’avenir, en même temps une feuille de route permanente, tous dotés d’objectifs assortis de valeurs cibles des performances à atteindre, pour les différentes unités administratives et pour chacun des responsables de l’organisation, par des initiatives sous forme d’actions ou de mesures appropriées. Les indicateurs de mesure permettront d’évaluer, périodiquement, ce qui a été accompli dans le sens de la vision, de la stratégie et des objectifs. Cette fois-ci, un tableau de bord rétrospectif sera utile, pour comparer la séquence Prévision – Réalisation – Ecarts.

Objectif Axes
Mesure Valeurs cibles Initiative
Prévision Réalisation Ecarts Prévision Réalisation Ecarts
Commentaires Graphiques, etc.
D’une manière générale, les objectifs……….

Quant aux écarts constatés, ils s’expliquent…..

A l’avenir, les mesures suivantes de redressement paraissent nécessaires : —————————–

Conclusions

La méthode comporte certains avantages de clarification d’une part, des missions et de la contribution que les membres d’une organisation sont censés apporter pour réaliser la mission prévue et d’autre part, de l’obligation de rendre compte. Elle impose beaucoup d’exigence en matière de formalisation des mesures, valeurs cibles et autres référentiels requis pour finaliser ce tableau de bord prospectif.

Si l’histoire du management vous était racontée en des mots simples….

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Le livre Le Coeur et l\'Esprit

Depuis Taylor (1865-1915), l’on réfléchit sur la meilleure manière de faire travailler et de mobiliser les gens ; certes, par une vision mécanique et technique, une vision orientée vers la production, vers la productivité… L’intérêt supérieur semble ainsi être celle de l’entreprise. Pour des gains au profit des travailleurs, il faut davantage de productivité, de rendement, des incitations monétaires qui seraient le grand facteur de motivation. Il faut un surveillant qui contrôle, récompense et sanctionne. Le cœur du système, c’est « l’ingénieur », la machine qui produit, l’opérateur au niveau de la chaîne de production et le surveillant vigilant qui exige et fait respecter les normes. Organiser, c’est mettre au point une division efficiente du travail, une parcellisation fonctionnelle des tâches, tout en incitant les travailleurs par un système de rémunération au rendement.

Par la suite, vint Fayol (1841-1920) : il faut planifier, organiser, commander, coordonner et contrôler (POCCC). D’autres diraient, il faut planifier, organiser, intégrer et évaluer. Henri Fayol eut le mérite de décrire le travail qualifié alors d’administratif autour de fonctions suivantes: production, commerciale, financière, comptable, sécurité, administratif. Le cœur du système, c’est « l’administrateur », planificateur, spécialisé dans une fonction de gestion.

Vint aussi Weber (1864-1920), qui mit l’emphase sur le règlement et la bureaucratie, la formalisation des organisations, notamment par voie des organigrammes. Weber complète le dispositif précité et souligne aussi le poids et l’importance de facteurs comme le charisme et le leadership légitimés par la compétence ; il plaide pour un système et un environnement de bureaucratie rationnelle, voire rationalisée, qui applique sans état d’âme des normes et des procédures impersonnelles. Le cœur du système, c’est le bureaucrate rationnel, adepte du formalisme, des procédures et des méthodes.

Plus tard, l’enjeu devient humain et social : l’homme, avec son talent et son potentiel, est au cœur du système de performance des organisations. Le management, c’est aussi l’art d’en tirer le meilleur profit, de valoriser le potentiel, de gérer les relations humaines au sein des organisations économiques et sociales. Apparut alors la doctrine de Elton Mayo (1881-1949) qui démystifia, à la suite d’une enquête au niveau de la Western Electric Company, l’idée reçue selon laquelle la motivation était liée aux incitations, aux capacités physiques des travailleurs, à la spécialisation… En fait, il y avait au sein des organisations une réalité latente, les groupes qui ont leurs propres stratégies et valeurs, qui pouvaient influer sur la performance.

Sur cette lancée, Abraham Maslow (1908-1970), avec la théorie des besoins, plus connue sous le terme « Pyramide des besoins Maslow » enrichira l’analyse : il existe une réalité des besoins : besoins primaires d’ordre psychologiques et de sécurité, besoins sociaux de d’estime de soi, de reconnaissance et d’appartenance. Comment le gestionnaire peut-il prendre en compte de telles réalités psychologiques et humaines pour gérer la motivation et les performances ? La question apparut alors comme importante.

Au vingtième siècle, Frederick Herzberg (né en 1923) et Douglas McGregor (1906-1924) apporteront respectivement quelques contributions décisives, le premier, par les concepts de direction par les objectifs et de direction participative par les objectifs, d’enrichissement des tâches, le second, par la théorie X et Y selon laquelle McGregor attire notre attention sur les deux facettes de l’homme au travail. Selon une hypothèse X, l’on pourrait considérer que l’homme a une aversion innée pour la travail et qu’il faut le contraindre pour qu’il libère son potentiel; mais aussi a contrario, selon une hypothèse Y, il est possible de considérer que l’homme est capable de dépassement, le problème étant comment mobiliser et réveiller les gisement de productivité qui sommeillent en lui… C’est une nouvelle facette des enjeux du management des organisations et des hommes qui s’incruste dans les acquis précités : l’homme est une ressource. En fait, ce concept de ressources commence ainsi à revêtir un caractère systémique de ressource humaine, matérielle, financière et plus tard, informationnelle.

Au terme des ces évolutions, se fortifie progressivement un système intégré qui allie production, productivité, l’art des ingénieurs et des managers, la gestion du potentiel, la capacité à transformer les travailleurs en ressources. En effet, lorsque la réalité économique et sociale s’est  complexifiée, que la production de masse fut confrontée à de vastes territoires, que les moyens de transport relièrent plusieurs contrées à d’autres devenues de vastes marchés, il est apparu qu’il n’était plus simple de gérer comme auparavant, pour produire suffisamment face à la demande.  Alors, en ces temps, commencèrent à fleurir les premières écoles de management et les premières firmes de consultants. L’entrepreneur a ainsi besoin de managers, puisqu’il n’est pas toujours possible, même s’il peut exister des exceptions, qu’un même individu cumule aussi bien les talents de l’entrepreneur que du manager. L’alliance d’entrepreneurs, des ingénieurs, des managers, des écoles de management et des firmes de consultance en management fortifia l’Amérique des entreprises qui domina le monde, tandis que d’autres pays restaient au stade de l’organisation taylorienne et de la bureaucratie rationnelle et wébérienne.

Et l’on se posa la question comment intégrer tout cela en un tout harmonieux. La réponse fut : « tout est déjà dans l’univers qui est un système : la planète avec la lune, ses étoiles, le soleil, les saisons, chaque élément contribuant à l’équilibre global du système. » C’est l’ère de l’approche systémique. L’organisation est un système avec ses sous-systèmes de gestion stratégique, organisationnelle, opérationnelle pour l’action et les résultats, d’optimisation des ressources. L’on passe d’une approche séquentielle à une approche intégrée.

Aux éléments précités, s’ajoutent la vision, la stratégie, les objectifs stratégiques, organisationnels, opérationnels ou autres, la créativité et l’innovation. Fleurissent les plans stratégiques de développement à moyen et long terme, des plans d’action à court terme, les indicateurs de performance, les tableaux de bord, toutes choses reprises aujourd’hui par certains sous l’appellation de « gestion axée sur les résultats », une idée aussi vieille que l’histoire du management.

Alors, l’on découvre que les managers au sein des organisations ont besoin de gens qui ont l’esprit entrepreneurial pour que ne se meurent pas l’excellence, la créativité, la prise de risque, l’innovation, pour que la gestion du changement soit considérée comme naturelle et incontournable…

La vision, le management, le leadership stratégique, l’homme érigée en ressource, l’esprit d’entreprise, l’innovation et la créativité, en somme des facteurs intangibles, ne seraient-ils  pas au fond les véritables richesses des nations ?

Et si ces ressources intangibles étaient supérieures aux facteurs physiques et tangibles !

Abdou Karim et SOFThinking Management – http://www.softhinking.org http://www.softhinking.org Les blogs de SOFThinking: http://softhinking.org/ebooks/blog1.php

Pour de plus amples analyses de cette évolution, se référer à mon ouvrage « Le Cœur et l’Esprit »

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