L’origine de cet outil remonte aux années 90, avec les travaux de Dr Robert Kaplan (Harvard Business School) & David Norton (A new way of strategic management. What to measure to balance the financial perspective). Kaplan et Norton opte pour une démarche tendant à équilibrer les questions financières et non financières, avec un outil, le tableau de bord prospectif. Au fond l’idée sous-jacente est que la performance ne se mesure pas seulement sur la base de critères financiers, voire quantitatifs ; il existe aussi des intangibles qui sont tout aussi importantes et qu’en fait, les indicateurs financiers et les comptes sont trop tournés vers le passé. La méthode du balanced scorecard constitue ainsi une tentative d’approche intégrée pour de pilotage et l’évaluation des performances.

Le balanced scorecard est tantôt compris comme un système de gestion des performances, tantôt comme un système de mesure des performances, utilisé pour ajuster la vision et les missions aux besoins des clients, aux activités quotidiennes de gestion, pour gérer, évaluer les stratégies et suivre le degré d’efficience des opérations et pour communiquer avec tous les employés (Adaptation Howard Rohn, Director of the balanced scorecard Institute). Au fond, le Balanced Scorecard (tableau de bord prospectif) est un outil et un cadre d’orientation permettant de lier la stratégie, les objectifs tangibles ou intangibles, mesurables quantitativement ou qualitativement, de sorte à combiner et équilibrer divers axes : financier, clients, humain et organisationnels (processus). Pour chacun des axes ci-dessus, sont définis des objectifs, des critères et des indicateurs de mesure, des valeurs cibles, des initiatives ou actions à entreprendre.

Ainsi l’outil met en relation divers axes et perspectives ci-après :

• financier, reconnaissant l’impératif d’apporter une valeur aux actionnaires, le besoin de l’optimisation des ressources, voire des achats ;
• clientèle, consacrant le besoin de satisfaire et fidéliser les clients, et leur apporter des services en quantité et qualité appropriées, avec des éléments de mesure potentiels comme le chiffre d’affaires, par exemple ;
• les processus, pour une plus grande efficience dans les modes d’organisation du travail, le reinginiering, la mise à niveau des procédures, des délais, etc. ;
• l’apprentissage, en termes de développement du potentiel de l’organisation et de ses ressources humaines.

La philosophie sous-jacente est que le management se dote d’une vision et d’une stratégie prospectives sur au moins quatre axes fondamentaux d’excellence, en interrelation, pour gérer le développement et la croissance de l’entité. Ces interrelations peuvent être modélisées comme suit.

Le balanced scorecard est ainsi aux confluents de divers axes toujours unis la vision et la stratégie. La leçon est la suivante : « Ayez une vision et stratégie d’abord ; déployer celles-ci autour de 4 principaux axes. » Et la leçon de se poursuivre : « équilibrer les facteurs de performance, entre le tangible et l’intangible, voyez au-delà des questions strictement financières, notamment organisationnelles, comme la dimension processus, ensuite, humaine, notamment les aspects de la gestion du développement organisationnel, des compétences,de la motivation, etc. »

La méthode invite pour chacun des axes (financier, client, apprentissage et processus) à définir des objectifs, les critères de mesure desdits de objectifs, des cibles ou étapes, voire degré de réalisation escompté, ainsi que des initiatives ou actions à mettre en œuvre. Une question pertinente est celle de l’applicabilité du modèle au secteur public. En effet, la notion de clients semble plus complexe dans le secteur public, celle de stakeholders (parties prenantes) ayant un poids décisif. Selon les cas, il s’agit d’un usager, d’un citoyen, d’un contribuable. Mais lorsqu’il s’agit des entreprises publiques à vocation commerciale, le terme reprend toute sa signification. Aussi, le modèle a-t-il été adapté, de plusieurs manières, selon les entités.

Une première approche, c’est de considérer la séquence Mission X Vision X stratégie.

Au total, il apparaît que la planification stratégique est un préalable, pour cerner la vision et les stratégies, les objectifs induits, les tactiques permettant de décliner des actions et mesures pertinentes. « Savoir où aller, comment y aller », on ne le répétera jamais assez. L Balanced Scorecard donne une vision de tous ces éléments interreliés.

Si les éléments ci-dessus sont maîtrisés et bien compris, il est possible de construire le tableau de bord prospectif ci-après :

Le tableau de bord prospectif, une fois élaboré, sera un outil de pilotage et de projection sur l’avenir, en même temps une feuille de route permanente, tous dotés d’objectifs assortis de valeurs cibles des performances à atteindre, pour les différentes unités administratives et pour chacun des responsables de l’organisation, par des initiatives sous forme d’actions ou de mesures appropriées. Les indicateurs de mesure permettront d’évaluer, périodiquement, ce qui a été accompli dans le sens de la vision, de la stratégie et des objectifs. Cette fois-ci, un tableau de bord rétrospectif sera utile, pour comparer la séquence Prévision – Réalisation – Ecarts.

Conclusions

La méthode comporte certains avantages de clarification d’une part, des missions et de la contribution que les membres d’une organisation sont censés apporter pour réaliser la mission prévue et d’autre part, de l’obligation de rendre compte. Elle impose beaucoup d’exigence en matière de formalisation des mesures, valeurs cibles et autres référentiels requis pour finaliser ce tableau de bord prospectif.

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