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Paradigmes du concept de contrôle


Les paradigmes du contrôles se sont ajustés aux évolutions du management, sans compter les acquis antérieurs que lui ont conféré le droit, qu’il s’agisse du droit public administratif des anciens royaumes ou des Etats contemporains, voire du droit des affaires. L’on est passé d’une approche, bureaucratique et mécaniciste, à une autre plus élargie qui prend en compte les défis organisationnels et stratégiques, s’approfondissant pour englober le leadership et les comportements. Au cours de cette évolution, le contrôle affirme aussi une de ses finalités qu’est la régulation et, au bout de ce processus, une juste et contemporaine vision d’une approche intégrée et systémique.

  • Spécifiquement au management des organisations, l’on peut parler, à un certain moment de l’histoire, d’une vision affectée par les courants bureaucratiques et mécanicistes de Taylor et ses partisans, voire de Fayol. Par exemple, pour Taylor, le contrôle est un élément essentiel du processus d’organisation scientifique du travail, de gestion du rendement, de récompense et de distribution des incitations salariales… Dans cette perspective, il s’agit, par le contrôle et par  une application de règles rationnelles, d’optimiser les modalités du travail, par la description et la séparation des tâches, sous la supervision d’un contremaître. Le système ainsi prôné reposa alors sur les principes suivants : une claire définition de l’autorité, la responsabilité, la séparation des tâches de planification et de mise en œuvre des activités et des opérations, des incitations aux travailleurs, une gestion par exception axée sur les écarts.
  • Fayol aussi en fera une composante qui sera appelée les 5 infinitifs ; la fonction de contrôler est ainsi concomitante à celles de planifier, d’organiser, de coordonner, de commander. Avec Fayol, le terme « contrôle » commence à revêtir un sens générique, celui-ci étant le fait de s’assurer que les réalisations et les évènements se conforment à divers paramètres définis dans un plan. Par le contrôle, il s’agit donc d’identifier des écarts par rapport aux objectifs et aux plans et d’arrêter des mesures correctives. On y retrouve ainsi sous-jacents des concepts aujourd’hui utilisés, lorsque l’on traite du contrôle, comme la rétroaction, le retour d’information, le feed-back.
  • Le concept de contrôle intègre aussi la question du leadership. Déjà, aussi bien chez Fayol que Taylor, l’on perçoit cette dimension. Par exemple, Fayol introduit le concept de fonction administrative visant à assurer une direction efficace, grâce à l’importance qu’il accorde à l’autorité, à la nécessité d’une structure claire et hiérarchisée, au commandement qui en assure le fonctionnement, à la coordination et à la planification. Quel que soit alors le modèle de leadership utilisé, autocratique ou autoritaire bienveillant, consultatif ou participatif, le contrôle devient ainsi un élément d’une stratégie d’influence, pour amener les gens à se conformer à des normes, à des pratiques planifiées ou définies comme étant les bonnes ou les meilleures.
  • Ce mouvement d’élargissement du concept de contrôle ne s’est pas altéré et finira par revêtir une approche cybernétique, voire systémique et intégrée. Le contrôle sera alors perçu comme devant englober les activités de planification, de budgétisation et d’évaluation des performances. Les objectifs, comparés aux résultats, doivent ainsi permettre de déceler les écarts et de les corriger. Mieux, dans la perspective systémique, il englobe tous les aspects organisationnels, formels ou informels, destinés à accomplir les objectifs et les stratégies, les structures et les opérations, les incitations et les performances, la budgétisation, etc. L’on est vraiment au cœur d’une approche systémique, élargie et intégrée. L’on comprend ainsi plus facilement, dès les années 45, l’affirmation aux Etats Unis d’une approche dite « Comprehensive audit » ou audit intégré, reprise par les canadiens plus tard et aujourd’hui largement reconnue.

Quelles que soient les approches, l’on constatera que presque toujours, le contrôle a été défini comme « un processus destiné à s’assurer que…. » ; en somme un processus destiné à obtenir une assurance, à certifier, à attester des écarts qui s’appliquent à une variété d’éléments qui touchent à la direction, à la gestion, aux activités, aux ressources, etc. Très souvent, les critères de base retenus par les auteurs et les doctrines ont tourné autour de l’efficacité, de l’efficience, ces critères s’étant élargis, dans le temps, pour concerner plusieurs autres comme l’économie, l’éthique, l’équité, la conformité, etc. Autant de critères importants sur lesquels nous reviendrons.

Pour finir, signalons que le caractère universel ou relatif des principes ci-dessus a été discuté. A ce niveau, la théorie de la contingence, bien connue en management des organisations,  est intervenue pour attirer l’attention qu’il n’existerait pas une seule et meilleure méthode ; que les différences historiques, socioculturelles de doctrines et de pratiques nées dans des environnements occidentaux, par exemple à l’ère de l’industrialisation, rendent contingentes les principes ci-dessus. En fait tout dépendrait des circonstances, des valeurs socioculturelles, de la taille des organisations, etc.

En quoi les concepts ci-dessus développés peuvent-ils influencer diverses modalités du contrôle, par exemple le contrôle de gestion, l’audit, les contrôles a priori et a posteriori, administratifs ou juridictionnels, les enquêtes de prévention et de détection des fraudes, des abus et des gaspillages, les nouveaux modèles COSO ou autres quasi-similaires ? Bien des thèmes à venir sur ce site !

abdou karim et SOFThinking

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