Mentoring et coaching: des leviers pour le Changement et la Transformation


🗣Webinaire sur les modèles de Mentoring & Coaching.

🎤Animé par Mr Abdoul Karim Gueye – Certified Coach- Speaker and Trainer-Président de sociétés Monitoring Africa, MGRH EIA.

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Le chemin vers un gouvernement agile: conduire le changement avec succès


(Nous avons lu et commenté pour vous)

Ces séries de publications sur un gouvernement agile sont intéressantes, voire utiles, à l’heure des débats sur le management de la performance, la gestion axée sur les résultats, les nombreux modes et styles de management qui promeuvent l’efficacité, la vitesse, l’accélération stratégique[i], la concentration sur les résultats et les objectifs comme OKRs, les « delivery units », les centres de responsabilités et de performance, etc. Ces paradigmes ou méthodes développés par des « gourous » du management, des cabinets-conseils et divers auteurs sont nombreux. Très souvent, sur ces chantiers d’innovation, l’Afrique est suiviste : le modèle est importé ou des consultants locaux ou extérieurs rusés en font une marchandise, au détriment d’études endogènes, mais ouvertes, avant leur implémentation. On remarquera que des pays comme Dubaï, Taïwan, Singapour, Malaisie, à un moment donné de leur histoire économique,  ont fait cet effort et formalisé leurs propres concepts et modèles. On peut ainsi constater des approches comme la méthode des 100 jours, le Big Fast Results, celle du Fast Track, du gouvernement agile, etc. En fait, toutes ces méthodes ne sont plus ou moins que des reprises ou adaptations de grandes et parfois vieilles idées du management, développées depuis par de brillants consultants ou chercheurs comme Peter Drucker, par exemple.

A cet égard, plusieurs publications, notamment celle de Center and Academy Fellow, coordonnée par Ed DeSeve mettent en évidence l’intérêt d’un management agile. Face aux processus classiques bureaucratiques qui sacralisent la hiérarchie, le « command-and-control », qui accordent peu d’attention aux contributions des parties prenantes, il s’agirait d’opérationnaliser l’impératif de la rapidité et de la vitesse. Le changement vers un gouvernement agile, une gouvernance agile, requerrait ainsi de la vitesse, en tout cas souhaitable, de plus grandes flexibilités, plus d’inclusivité, des capacités de réponses rapides aux problèmes des citoyens, un management partenarial et de proximité en réseau, une plus grande attention aux clients du gouvernement que sont les citoyens, etc. Mais, souvent, les gouvernements sont lents, rigides, procéduriers et accrochés à des processus et des principes que leurs managers ont appris à l’école ou trouvé sur place.

Alors, l’agilité dont parlent ces auteurs, est-elle encore possible ?

Spécifiquement, ces études s’accordent sur le fait que «l’agilité » viendrait du monde logiciel. Elle suppose de nouvelles manières de penser, d’agir qui ne peuvent exister que si le gouvernement, voire la gouvernance en général et la gouvernance d’entreprise, en particulier, sont réformés. La réflexion ainsi menée attire l’attention sur les exigences préalables qui conditionnent des réactions rapides du gouvernement pour faire face aux crises, pour améliorer les résultats et les impacts, pour gagner la confiance des gens, etc. On le voit, les slogans ne suffisent pas ; Il faut beaucoup plus ! Cette réflexion rappelle que lorsque les gouvernements et les manageurs du secteur public s’engagent dans une stratégie d’agilité, adhérent à de nouveaux principes et à une nouvelle vision :

  • ils doivent faire preuve d’un engagement clair et largement partagée et accepter que  leur mission et leur  raison d’être soient l’agilité ;
  • la mesure des performances doit devenir la règle du fait qu’il existe un gouvernement qui gère des résultats et des impacts, s’accorde avec les gens sur les critères de performance, récompense les succès et opèrent des rétroactions pour redéfinir les trajectoires, les visions et les impacts ;
  • la gouvernance, voire le gouvernement, s’appuie sur un réseau partenarial, ouvert, de proximité, capable de tirer profit des capacités et des talents des gens, des clients, du public ;
  • la capacité à agir vite devient un élément central de la culture de performance en produisant des résultats significatifs, en quantité et qualité appropriées, au bon moment, au bon endroit ;
  • ce gouvernement doit être capable de gérer des équipes inter-fonctionnelles, autonomes, auto-responsables, hautement qualifiées et capables de produire les meilleurs résultats possibles ;
  • il doit être capable d’innovations, de réformer les règles qui entravent la résolution rapide, efficace et efficiente des problèmes;
  • il doit être un « apporteur » de solutions objectivement vérifiables au moment de l’exécution ;
  • il doit s’appuyer sur un leadership capable d’éliminer les obstacles et les contraintes et  d’assumer les risques ;
  • il doit être capable de créer tout un environnement et un ensemble d’incitations qui permettront la prise et la mise en œuvre de décisions pertinentes ;
  • Cette gouvernance doit privilégier une ambition stratégique majeure qui est l’atteinte de résultats et l’optimisation en termes de rapport coût-efficacité, d’économie, de valeur ajoutée, de  « satisfaction des citoyens-clients ».

Le document précité contient aussi quatre recommandations intéressantes, à méditer :

  1. analyser l’agilité des organisations publiques, voire du gouvernement ;
  2. créer et utiliser les ressources de façon optimale pour réaliser le changement ;
  3. considérer l’agilité à tous les niveaux du gouvernement, des programmes, des projets, etc. ;
  4. analyser les résultats par des critères et des méthodes et utiliser les résultats de ces mesures pour améliorer…

Au total, une telle perception du gouvernement et de la gouvernance requiert probablement bien des redéfinitions, une nouvelle culture, de nouveaux comportements:

  • un management de la performance qui banalise la planification stratégique, le compte rendu en temps continu de la performance, à tous les niveaux;
  • le réengineering continu des pratiques et des méthodes de management public ;
  • un système central, déconcentré et délocalisé de « dashboards » pertinents ;
  • une réédition du contrôle d’Etat sous plusieurs de ses aspects ;
  • une gestion des ressources rénovée dans ses pratiques de recrutement, de motivation, etc.

En fait, peut-être que n’importe quel type de gouvernement n’est pas capable de réaliser cette agilité qui supposerait, dans certains cas :

  • une forte volonté de restructuration, de déréglementation, de suppression des duplications, des chevauchements, des redondances pour faciliter la collaboration et la synergie ;
  • des décisions et des processus efficaces fondée sur les faits et les données, ce qui suppose de privilégier un système apolitique d’indicateurs et de mesure de performance fortement corrélé avec les plans stratégiques, le management et le compte rendu des performances;
  • un leadership décidé et une culture de performance au service de l’intérêt public et des citoyens  qui raisonnent en termes de résultats, d’impacts, de transformations, d’évaluations;
  • une exécution efficace, car la vision ne suffit pas, elle a besoin de produire des résultats et des impacts vérifiables ;
  • des capacités et des compétences à jour par rapport aux grands enjeux de la transformation, des technologies, de l’intelligence artificielle, etc. ;
  •  un leadership audacieux, persistant et résilient…

Peut-être qu’il faudrait aussi et alors des leaders et des managers formatés pour de telles transformations !

Abdou Karim GUEYE, Consultant international en Gouvernance, Transformations et Réformes, Management et  Assurance (audit interne, évaluations et investigations)


[i] Voir des expériences intéressantes comme The 100 Day Challenge de Dubaï

Voir notre cours « Transformation – Premier aperçu – Stratégies de redressement et de croissance (27 slides).

Vidéo 2 – Comment Singapour a réussi? Leçons apprises


nous avons le plaisir de poster la deuxième vidéo sur le succès avec comme exemple Singapour.

si vous n’aviez pas regardé la première vidéo, elle est accessible ci-dessous

N’oublier pas de commenter, de vous abonner sur notre chaîne au lien suivant:

https://www.youtube.com/channel/UCMlU6SThOydx40DRDSyIUtA

Gouvernance traditionnelle versus gouvernance entrepreneuriale : leçons apprises au cœur du voyage dans les bois de la gouvernance publique


« Le cœur d’un grand leader, c’est le sacrifice »

Dès les années 90, les partisans de la nouvelle gouvernance et du nouveau management public plaident pour un renoncement aux paradigmes de l’ère industrielle et de la bureaucratie réglementaire. Des auteurs comme Osborne et Gaebler nous rappellent que trois approches sont possibles. L’une, traditionnelle, met l’accent sur la création de règles et de sanctions, sur la planification « top-down » au sommet, la levée des taxes, les subventions ainsi que sur la contraction des dépenses publiques. L’autre, novatrice, consolide des partenariats entre secteurs public et privé, identifie et encourage les quasi-marchés, agit sur les forces du marché, opère et échange avec les citoyens, les créateurs de richesse, d’idées et d’innovations, apporte l’assistance technique, accompagne, informe, partage la vision et se positionne en catalyseur des efforts de la société. Enfin, une approche avant-gardiste cherche à gérer l’évolution de la demande sociétale et à restructurer les marchés… Sans doute, il peut paraître difficile et irréaliste de choisir une seule d’entre elles; aussi, la nouvelle gouvernance combine-t-elle les deux dernières approches. En ce sens, l’Etat continue à gérer l’équité, les discriminations, les droits des citoyens, la stabilité et la cohésion sociale… Mais un changement durable n’est pas aisé, car il n’est pas sûr que l’élite se soit libérée de la tutelle facile des idées du passé et de la régulation répressive. Aussi, maintient-elle la gouvernance traditionnelle caractérisée par des investissements massifs sur les moyens dont la maintenance s’avère difficile, qui consomment et détruit des ressources et la richesse, par des visions à court terme, la régulation paralysante, une planification lourde et coûteuse, génératrice de multiples projets enchevêtrés et enfin par une approche « curative » de résolution alors que le mal a déjà eu lieu.

Quel Vortex stratégique ?

La pensée stratégique a besoin d’un modèle opérationnel, un vortex, concept que Saeb et Eigner développent dans leur ouvrage sur Dubaï . Et là, le nouveau management public rejoint plusieurs concepts, expérimentations et options stratégiques que des leaders transformationnels ont osé faire et fondés sur une vision qui répond à des questions essentielles : Quelles activités inclure dans un portefeuille stratégique de projets? Quel est ce portefeuille aux vertus transformationnelles ? Sur celle base (tremplin stratégique) peut-on s’appuyer pour accélérer la croissance et la transformation? Comment ? On est cœur de la pensée et de l’analyse stratégique, mais pour l’action et les transformations !

Quelle que soit l’approche, Bottom-Up ou Top Down, la tendance des modèles à succès a été de combiner la recherche-développement et la technologie, l’arrivée des universités et des centres de recherche, d’experts ingénieurs, toutes choses qui ont permis l’expansion des firmes et des infrastructures technologiques, le capital-risque, les partenariats avec les forces du marché. Cela suppose un Etat qui sait se focaliser sur l’essentiel et mobiliser des citoyens, élever les coefficients intellectuels stratégiques, des entreprises, les inventeurs parfois laissés à eux-mêmes et qui auraient pu engendrer la prospérité plus rapidement si l’Etat jouait ce rôle de facilitateur et de catalyseur… Le rôle des fonctionnaires n’est pas de faire certains choses à la place, mais de faire faire, ce que souvent ils n’ont pas pu ou ne veulent pas comprendre. En fait, il s’agit, par un leadership mobilisateur, de créer, de stimuler, d’accélérer, d’optimiser le vortex , c’est-à-dire ce tourbillon qui va tout démultiplier pour jeter les fondations de la transformation grâce au portefeuille stratégique de croissance qui permettra d’ajouter continuellement de la valeur. Il s’agit d’accélérer à partir de ce tremplin en s’ouvrant au futur tout consolidant la confiance généralisée des citoyens et du monde, de gérer une courbe de vie qui optimise des effets de levier et différentes positions stratégiques de naissance, de croissance, de déclin, de retournement, selon les cas.
Les enjeux de planification : la gouvernance anticipatrice en action

Il faut sortir de ce cheminement légué par le passé et miser une gouvernance entrepreneuriale anticipatrice qui privilégie des stratégies planifiées, itératives et proactives, qui offre à la société une trajectoire explicite où chacun comprend où l’on va et est conscient de son rôle… Mais cela est difficile pour une gouvernance égotiste et centralisée, incapable de comprendre que la gouvernance publique et l’Etat ont plus d’actionnaires qu’une entreprise et que ceux-ci votent, sanctionnent, se plaignent, se révoltent et que pour changer quoi que ce soit, ceux-ci doivent adhérer. En somme, lorsque les dirigeants sont égotistes et ramènent tout à eux, une telle approche aura du mal à s’émanciper. Retenons que la nouvelle gouvernance entrepreneuriale tolère une planification stratégique à tous les niveaux de la constellation des entités publiques et considère celle-ci comme vitale, car si la planification stratégique ne garantit pas que les décisions soient correctes, elle aide à reconnaître et à corriger les erreurs. Elle se réalise parce que des leaders transformationnels ont pu mettre en place un projet qui motivent plusieurs parties prenantes et acteurs à travailler vers une destination commune, vers l’action, car à elle seule, la planification stratégique ne suffit pas. De préférence, cette gouvernance dont il est ici cas invite à consolider un environnement où prévalent l’interaction entre l’Etat, le secteur public, les groupes bénéficiaires et les citoyens, la décentralisation, la responsabilisation des acteurs locaux, la coopération avec les ONG, à la centralisation, etc. Enfin, elle comprend et admet qu’il faut sortir de l’ornière qui fait que plusieurs gouvernants n’ont aucune idée de ce qui va leur arriver au-delà d’un an, en terme de revenus et de dépenses, de risques majeures pour la nation, etc.

Ce pari n’est pas gagné d’avance dans des environnements organisationnels complexes, car il faut une bureaucratie réformée, de l’expertise et des outils permettant de se focaliser sur les résultats, plutôt que sur des processus complexes. Faudrait-il alors la d’opérer de sérieuses réformes, de supprimer les duplications, les redondances et les chevauchements, d’asseoir une gouvernance qui coûte moins chère, fonctionne mieux, plus simple à manier. De nouvelles pratiques et de nouveaux savoir-faire s’imposent comme le « Downsizing », le réingineering, la gestion des performances, le management des risques, le rééquilibrage entre la gouvernance, le management et la surveillance… Mais un tel projet s’accommode mal de la seule perspective de politique politicienne.
Des résultats et des impacts pour les citoyens

Accélérer la transformation suppose probablement la gestion de consensus avec les actionnaires-citoyens, les groupes d’intérêts et les parties prenantes, au besoin l’opposition politique. Ce mouvement invite à des partenariats pour l’excellence, à des processus participatifs de coopération avec les organismes de la société civile et du secteur privé, une orientation vers les clients pour des résultats, des impacts et une valeur ajoutée. Lors des pérégrinations dans les bois de la gouvernance publique, nous en avons découvert sous forme de plateformes d’action, là-bas au sud, entre quelques projets de développement et les populations. Des managers et leaders bien avisés avaient su définir des principes de collaboration, intégrer et valoriser les savoirs endogènes. Au terme de ces pérégrinations de vérificateur d’Etat, était apparu l’évidence des bienfaits d’une culture organisationnelle qui améliore la confiance des gens en eux-mêmes et aux autres, du travail avec les citoyens pour identifier leurs besoins, de l’offre d’une contrepartie et de retours sur investissements. Ces leçons vécues sur le terrain commandaient l’équilibre stratégique des impacts sur les court, moyen et long termes de sorte à ce que les gens aient conscience de l’utilité et de l’impact des stratégies et politiques publiques sur leur vie.
Au total, le processus de planification stratégique doit partir des citoyens et aboutir à une allocation efficiente des ressources, sur cette base. Cette planification doit permettre de redéfinir la manière dont les services fonctionnent et sont octroyés, de renforcer le pouvoir de la confiance des gens en eux-mêmes et à résoudre les problèmes par eux-mêmes. Elle invite à renforcer la capacité des communautés à résoudre leurs propres problèmes pour les rendre capables de gérer et de contrôler leur propre environnement et non demeurer ou devenir des bénéficiaires passifs de prestations. Concrétiser de telles perspectives invite à assumer un certain nombre de défis, notamment d’éducation, d’alphabétisation, de renforcement des capacités, de méritocratie pour récompenser les impacts et les contributions, gérer des stimulants, motiver à la prise de responsabilités, etc.
En fait, pour atteindre ces résultats pour les citoyens, il faut opérer une claire distinction entre stratégie et mise en œuvre. De nombreuses études montrent que plusieurs belles stratégies sont peu réalisées, car, il faut, entre autres, des leaders catalyseurs convaincus et capables de motiver à l’action. Il faut aussi instaurer tout un système de management des risques stratégiques, organisationnels, opérationnels ou autres qui pèsent sur la nation. Ce leadership transformationnel et visionnaire réussit mieux s’il sait inspirer, soutenir, consacrer d’énormes efforts à renforcer la confiance des gens en eux-mêmes et entre eux, mobiliser par l’exemple, être visible et accessible, utiliser réseaux formes et informels, gérer des cycles de vie de projets et programmes. Une telle approche a besoin de clarté, de lisibilité et pourrait échouer dans des environnements structurels complexes qui ne séparent pas les niveaux stratégiques de définition des politiques publiques et les niveaux opérationnels de mise en œuvre (communes, agences gouvernementales, services régionaux, entreprises, centres de responsabilités, etc.), qui n’allouent pas les ressources à la mise en œuvre et qui n’évaluent pas leurs performances.

Conclusion

Au total, la gouvernance traditionnelle est réactive, curative, mise sur le court terme, est figée et privilégie la résolution des problèmes alors que le mal a déjà eu lieu, les investissements massifs et les moyens… Lorsque cela s’incruste et perdure, il devient difficile à changer, surtout pour le politicien traditionnel qui prend conscience que le prix à payer pour faire la politique et gouverner autrement est est trop risqué et trop coûteux, du moins à leurs yeux. La nouvelle gouvernance ici préconisée est complexe à réaliser dans un contexte où la conception que les leaders se font du pouvoir, de ses attributs, de ses finalités vise surtout la sécurisation, la reproduction du passé. Ce genre de défis a ainsi pour obstacles le manque d’humilité, la personnalisation due à la myopie de l’égotisme qui dénature les vrais fondements de la performance. L’impossibilité factuelle chez plusieurs leaders résulte de cet égotisme qui les pousse à penser que ce n’est pas EUX, c’est MOI et qui les amène à accorder peu d’intérêt à la primauté de la valeur ajoutée et à être convaincu que les œuvres des grands leaders ont su susciter l’adhésion à une vision et à un projet, comme source de haute performance dont parlait Charles Garfield. A notre sens, changer l’ordre des choses suppose une prise de conscience et une gouvernance des organisations repensée et plus entrepreneuriale, des profils libres de penser et d’agir et capables de dire non aux paradigmes du passé qui s’avéreraient désuets. Mais cela est difficile et les réformes requises sont dures à implémenter jusqu’au bout et invitent au sacrifice. Pour parler comme John Maxwell, « Le cœur d’un grand leader, c’est le sacrifice ».

Abdou Karim GUEYE, écrivain, poète-essayiste. Expert en gouvernance publique, contrôles d’Etat, stratégie et gestion du changement sur le thème, GUEYE a publié un certain nombre d’ouvrages et articles d’Abdou Karim GUEYE, notamment « Dans les bois de la gouvernance je me suis promené », « Le cœur et l’esprit », « Inspections générales d’Etat. Bilan, enjeux et perspectives. » ; « La gestion publique, le multipartisme et la démocratie en Afrique face aux enjeux du 21ème siècle. »

Y aurait-il d’éternels combats contre les ruses des perturbateurs et des défaitistes ? Abdou Karim GUEYE (Extraits de son ouvrage « Le Cœur et l’Esprit »)


bc8d1-newmgrhmgrh2Ce défi des combats constamment recommencés contre les rusés, les perturbateurs, les « patrimonialistes », les défaitistes, les bois morts, les attentistes n’est pas seulement celui du dirigeant, mais de nous tous, parties prenantes à un challenge : la transformation. En fait, l’enjeu est de parvenir à développer un consensus et une capacité de collaboration et d’intégration à un groupe, pour travailler ensemble. Une telle exigence suppose un consensus, une capacité d’écoute, de prise de décisions et d’acceptation de la qualité des idées d’autrui et de l’autrui. Mais hélas, sur ce chemin, le dirigeant est parfois confronté aux stratégies et à des pratiques de gens qui acceptent difficilement les règles du jeu, car dans les organisations, quel que soit l’objectif de performance, y opèrent des individus avec leur psychologie, ce qui a forcément un impact sur l’efficacité et les relations humaines. Selon la littérature (Cf. Adapté de la Revue Entreprise n° 125 – février 1996 et de la littérature de management, en général), il faut prendre en compte les catégories suivantes de profils, véritables obstacles à l’esprit d’équipe :
 Les «patrimonialistes » (Cf. les travaux du sociologue Médar) orientés vers l’accroissement de leurs pouvoirs, qui exercent une sorte de droit du chef, privilégient les relations parentales ou de clans au déterminent de l’efficacité organisationnelle.
 Les défaitistes au cœur d’un statu quo, voire d’une paralysie ou d’une baisse ou stagnation de la productivité et de la créativité. Ce sont des individus qui manquent d’enthousiasme, entretiennent des contacts difficiles avec les collègues, constamment prêts à démoraliser les troupes avec un langage suivant: « c’est impossible », « inutile de continuer ou n’y arrivera pas », « moi, je suis prêt à le faire mais les autres ne vont pas suivre ». Ces défaitistes passent ainsi leur temps à dénoncer sans cesse l’incohérence de l’organisation, sa gestion, sa stratégie et rejettent constamment la faute sur leurs collègues ou sur les autres services. Le plus étrange, ils ne proposent rien d’opérationnalisable à la place… Ils se demandent toujours pourquoi travailler dans une organisation qui ne reconnaît pas leur travail ; ils reposent leur propre manque d’amour ou d’affection sur l’entité ; ils sont souvent inconstants, tantôt réjouis, tantôt malheureux et repoussent souvent leurs projets et envies d’accomplissement personnel. »
Les attentistes qui préfèrent attendre, pour voir, si la promesse des lendemains, n’est pas une lubie hasardeuse du chef, voire du leader ;
L’insatisfait permanent qui se fixe des objectifs de plus en plus ambitieux sans pour autant les accomplir.
L’isolationniste défaitiste dont le vrai problème se situe en dehors de l’organisation, qui privilégie de perpétuelles critiques, parfois accompagnées de comportements auto- destructeurs et qui finit par s’isoler des autres travailleurs.
Le critique par vocation qui passe souvent son temps à parler des autres et de lui-même, en des termes dévalorisants ou agressifs et qui prend en modèle un « ailleurs inaccessible…
Les bois morts qui sont devenus irrécupérables et qui ont renoncé au travail ou perdu l’habitude du travail qui sont ainsi à la merci des manipulations des défaitistes.

Ce n’est pas fini. Pour le changement, la lutte peut aussi aller en direction de l’égotisme, de dérives et des névroses. Certains auteurs, dont MANFRED KETS précité, proposent une classification centrée sur les névrosés de la performance et proposent à cet égard la typologie suivante : les hystériques, les phobiques, les déprimés, les paranoïaques, les schizophrènes. Ainsi, le manager, le dirigeant, le chef d’entreprise ou le travailleur peut être un hystérique, un phobique, un déprimé, un paranoïaque, un schizophrène :
 Lorsqu’il est un hystérique, il dramatisera toute décision et événement, dévaluera ses subordonnées et ses concurrents, cherchera à attirer l’attention et à impressionner ses proches, sera hyper-centralisateur, floue, privilégiera des décisions fondées sur l’émotion ; il sera un adepte d’une stratégie aventurière, cherchera à devenir ce gars que tout le monde adule, qui seul donne la ton ;
 Lorsqu’il est phobique, il tendra à dominer l’organisation de haut en bas ; il se montrera obstiné, perfectionniste, obsédé par les détails, refusera d’être à la merci des événements, cherchera à tout contrôler, enfermera chacun dans une position qui délimite son pouvoir, optera pour une idée fixe : réduire les coûts par exemple. Son entêtement instaurera une culture organisationnelle peu créative, le culte de la soumission au dirigeant, une incapacité globale à percevoir les interrelations entre l’ensemble des données.
 Il y a aussi le dirigeant, le cadre ou le manager qui se sent déprimé, la déprime conduisant au manque de confiance en lui, à la peur du succès, le poussant à tolérer les échecs de ses subordonnés. Ce profil finit par adopter le credo « inutile de changer, je ne suis pas assez fort pour cela ». Avec un tel dirigeant, le risque est une organisation bureautique peu souple, impersonnelle et défensive, en retard sur les innovations et la concurrence, passive, dont certains se réfugient derrière le culte au passé, le renoncement des opportunités susceptibles de sortir l’organisation de ses difficultés.
 Puis il y a le paranoïaque, vigilant et prêt à contrer les attaques, parfois imaginaires, soupçonneux, qui passe son temps à insister sur la loyauté et les règlements, qui n’a confiance en personne et qui finit par conclure que mieux vaut faire soi-même que de déléguer. Hyper-vigilant. Il exercera beaucoup de contrôles, centralisera le pouvoir, soupèsera toute décision parfois longtemps tenue secrète. Toute décision est pesée analysée et demeure long temps secrète. L’organisation perdra toute créativité.
 Il existe aussi ce personnage qualifié de schizophrène qui vit solitaire, retiré dans son bureau, manque de convivialité, d’intérêt pour l’avenir, reste indifférent aux critiques et aux éloges, demeure indécis à l’égard des nouveautés, des nouveaux marchés, produits, technologies, et. Peut-être, pense-t-il ou se dit-il, qu’il a raté sa vocation : « au fond, la vie dans cette organisation ne m’offre vraiment pas de satisfaction… » Lorsque c’est le cas, l’entité n’est pas irriguée ou est peu irriguée par une communication entre les services, de petits barons émergent et cherchent à élargir leur territoire, pilotent les intrigues pour prendre le pouvoir, luttent pour s’accaparer des avantages, des primes et autres incitations.

Ces travaux de Manfred Kets sont d’un intérêt certain, pour l’autocritique et l’introspection du dirigeant, voire du manager; en fait, personne n’est parfait et l’individu est constamment tenté par les dérives de l’égotisme et de la mégalomanie. En d’autres termes, chacun de nous porte plus ou moins les germes de tels traits, le problème étant d’en prendre conscience pour les contenir, si nécessaire.

  • Un autre auteur, Warren Bennis met magistralement en évidence le dilemme de la loi du pseudo-dynamisme : quand une organisation met en œuvre un processus de gestion de changement, il se déclenche une « pseudo dynamique ; des gens font semblant d’accompagner le changement, mais n’y croient pas ou ne se sentent pas capables de l’assumer, jusqu’au bout. Ces profils déploient des stratégies pour rendre ou tenter de rendre difficiles sinon impossibles le changement, le succès et les réussites, pour rendre le chemin du succès plein d’embûches et de crocs-en-jambe ! BENNIS nous apporte, à cet égard, des leçons tirées de sa propre expérience : « quand le dirigeant opte pour le changement et veut innover, les stratégies des partisans qui militent en faveur du statut quo se mettent en place :
     « des stratégies et complots souterrains, des luttes de territoires et des requêtes multiples relatives à des conflits de personnes et à des susceptibilités pour l’amener à bouleverser ses activités normales et sa stratégie, traiter de faux problèmes qui l’éloigneront des véritables objectifs de l’organisation, détourner son attention vers le superficiel, l’empêcher de trouver le temps de réaliser les véritables buts de l’organisation, de mener jusqu’au bout le changement créatif, de modifier le statu quo, de s’organiser;
     des rumeurs distillées pour détourner le dirigeant de son véritable métier et de sa trajectoire qui ont pour noms objectif, stratégie, résultat, performance ;
     des fuites de responsabilités de personnes qui ont peur de prendre position et qui transfèrent des responsabilités qu’elles auraient dû exercer ;
     la solitude du chef face aux perturbateurs, parfois dans le silence complice du personnel qui pourtant n’a pas intérêt aux manœuvres des pseudodynamiques. »

Dans l’expérience de la gestion du changement, le manager peut tellement se sentir seul au départ, quand encore rien ne marche pas comme il faudrait, quand encore le pollen n’a pas ou pour le moment, tenu la promesse des fleurs. Progressivement, quand cela marche, les suivistes adhèrent, les « patrimonialistes », les « égotistes et les spoliateurs de succès» tentent de récupérer à leur nom ce qui prospère maintenant: « non, rappellent-ils, ils étaient là en tant qu’acteurs du projet, c’est eux qui auraient fait ceci et cela » ; ceux qui vont perdre des avantages refusent d’abdiquer et complotent. En fait, pour l’innovateur précoce, mieux aurait valu que ces gens ne soient pas là, à ses côtés. Il a fallu tant d’efforts pour donner du sens et mobiliser.

Pour réussir de grandes œuvres durables, les dirigeants et les organisations doivent ainsi apprendre à surmonter le « pseudo dynamisme », gérer la performance et les résultats et apprendre à devenir eux-mêmes performants. Un problème, c’est de faire perdre la bataille aux « pseudodynamiques », aux bois morts, aux spoliateurs illégitimes de projets, de résultats excellents et réussis, tueurs de l’esprit d’équipe, des expériences prometteuses.


Abdou Karim GUEYE, Extrait de son ouvrage, « Le Cœur et l’Esprit », texte terminé en 2009, pages 55 à 60. Mis à jour dans ce présent article. Ce texte est largement inspiré de ses recherches, mais aussi de son séjour comme Directeur général de l’ENAM, mandaté par le gouvernement de la République du Sénégal pour réformer cette école sur la base des conclusions suivantes issues d’un audit stratégique et organisationnel commandité par el Ministre en charge de la modernisation de l’Etat. Ces trois conclusions stratégiques étaient les suivantes :
 « – L’ENAM pour son intérêt à assurément intérêt à changer du fait de l’émergence et de l’affirmation du nouveau management public, des nouvelles technologies de l’information (le terme de l’époque).
 Cette mutation doit englober la généralisation de la formation permanente et le développement de la recherche-action comme leviers de diffusion de ces nouveaux savoirs et de contribution à la modernisation de l’Etat.
 L’établissement doit renforcer ses capacités de mobilisation de ressources propres en complément des dotations budgétaires de l’Etat…»
Ces conclusions feront l’objet d’un plan stratégique triennal de développement qu’il sera chargé d’implémenter.


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Le courage de la déconstruction


« Et quand tu veux quelque chose, tout l’Univers Conspire à te permettre de réaliser ton désir. »

Construire sa légende personnelle ! Coelho décrit magistralement ce rêve dans son magistral ouvrage « L’alchimiste » avec un talent incommensurable qui a touché le cœur de millions de gens… Mais, en fait, ils ne sont peut-être pas prêts à nous autoriser ce rêve que décrit Coelho. Bien d’entre eux, pas des moindres, nous renient cette capacité. Des coaches et penseurs de renom transmettent le même message que Coelho et nous rappellent comment certains leaders font pour réussir ces grands paris de la transformation : John C. Maxwell, Robert Sharma, Brendon Burchard, Cheick Anta, etc. Certains articles récents, d’un pessimisme peu désintéressé, prédisent une Afrique embourbée dans le coronavirus, incapable de se lever à la suite de désastres économiques nés de ce fléau, même si l’occident semble menacé par les mêmes perspectives de désastres. Peut-être ! De toute façon, la réalité aura montré que chacun s’occupe d’abord de soi, de sauver son peuple, en dépit des paradigmes de la mondialisation et de l’utilité présumée de pas mal d’organismes internationaux. Il appartient aux africains de prouver le contraire, de se décomplexer, de prendre leur destin en main, ce que le Berger Santiago dans le roman précité ne découvre qu’à la fin de son périple… Derrière les drames de l’Afrique qui motivent certains à vouloir penser et agir à sa place, il y a aussi, et il faut le reconnaître, nos propres avatars, les faiblesses de leaderships incapables de sacrifices et d’héritages durables, cette quasi-impossibilité ou ce refus d’incarner les fameuses lois du sacrifice et de l’héritage.

Mais les africains ne devraient pas trop s’en faire, car ses provocateurs ont la plume et le verbe négatifs ; ils essaient de tuer vos rêves et ambitions, votre désir de « plus-être ». Qu’ils le fassent pour eux, pour leur prise de décision, leurs stratégies futures, leurs intérêts personnels, économiques ou autres, c’est de bonne guerre. Mais que cela ne soit pas une référence qui nous amène à accepter que les autres tirent les leçons à notre place ou à nous percevoir comme des gens sans espoir. A l’heure des connaissances ouvertes et partagées, nous sommes capables – si l’on croit et s’y engage – de mieux penser nos réalités que les fonctionnaires du Quai d’Orsay et le Centre d’analyse, de prévision et de stratégie dont on dit que l’étude évoque « un possible effondrement des Etats africains et que la France serait ainsi à la recherche d’interlocuteurs fiables et légitimes. » Mais, qui doit décider de cette légitimité ? Et cela pose aussi la capacité de refus, de rupture, de réinventer, de penser autrement.

La pensée des autres ne doit pas instaurer le doute et la crainte. J’aime bien ces typologies de l’échec élaborées par ces brillants coaches cités précédemment, échecs dus aux refus de se différencier, d’être original, d’apporter une autre valeur ajoutée, d’innover, de se positionner en « suivistes », d’apprendre, de mener des recherches en profondeur et d’aller au-delà des apparences, d’anticiper et se développer, de ne pas miser sur l’excellence pour mieux affronter les autres, ce que Robin Sharma appelle « Clash Value ». Toutes choses que nous devons assumer pour écrire notre propre page d’histoire. Le grand problème, c’est alors cette capacité à créer cette équipe de rêve et de l’espoir , c’est l’existence de leaders prêts à créer d’autres leaders capables de les accompagner, voire de les remplacer, et qui ont la passion en leurs rêves et projets.

La crise sanitaire actuelle aura mis en évidence nos légèretés du passé, cette énorme négligence du potentiel des gens, de nos compétences distinctives, d’une allocation et utilisation des ressources non optimales. L’on se rappelle brusquement que nous avions une usine capable de fabriquer de la chloroquine, que nous avions un arbre qu’est le « neem » qui a des potentialités thérapeutiques, autant de discussions qui bruissent dans plusieurs pays africains. On constate aussi que malgré les avertissements de certaines experts d’ailleurs, des citoyens refusent d’attendre, d’entendre, de suivre leurs soi-disant prescriptions et fabriquent ce l’on a appelé les masques alternatifs, de gels hydroalcooliques, se tournent vers les pratiques ancestrales, etc. L’on constate aussi que l’école Polytechnique du Sénégal propose un respirateur artificiel et que des étudiants ont fabriqué du gel hydroalcoolique . Autant d’initiatives privées ou de partenariats public-privé possibles avec nos artisans, nos tailleurs, nos petits ateliers, nos jeunes polytechniciens, nos professeurs, nos pharmaciens qui sont quasiment à chaque coin de rue (Voir Coronavirus : à Paris, une pharmacie fabrique du gel hydroalcoolique dans la rue). On découvre que des leviers existent, notamment de petits ateliers, des structures d’innovations, pour notre artisanat, pour nos jeunes inventeurs, pour notre médecine, notre pharmacie, sans doute ailleurs. Sans porter un jugement a priori, l’essentiel est le message : libérer les talents d’ici dont les succès feront boule de neige, fortifier nos compétences distinctives, renforcer la confiance des gens en eux-mêmes et entre eux-mêmes, créer la synergie entre la recherche-développement et nos potentialités endogènes. Certes, tout ceci a besoin d’erreurs, d’échecs, de recommencements, d’encadrement, de leadership, de normalisation, de régulation, de certifications endogènes pour ne pas tomber dans le piège de la paralysie et de l’inaction savamment imposées par d’autres. Le potentiel est là, dormant… Il faut refuser le jeu de normes qui paralysent notre courbe d’apprentissage et notre autonomie à penser et à créer, dans les dédales d’une organisation étatique et d’allocations de ressources improductives qui n’appuient pas de telles transformations. Voilà un grand projet pour un leader transformationnel courageux, créatif et prêt pour la déconstruction dont nous avons besoin.

Ces événements nous amènent à repenser le concept d’enjeux et de secteurs stratégiques : peut-on laisser sa santé à la merci d’entreprises étrangères, de petites choses probablement pas vraiment pas difficiles à fabriquer comme les masques, la nivaquine ? La question vaut probablement pour d’autres secteurs.
Un enjeu, c’est notre capacité à penser en dehors des schémas établis et des paradigmes exogènes. La bonne stratégie réside dans une bataille de l’imagination assumée, dans des stratégies de ruptures, le refus du suivisme et du statut de disciple de l’Occident et le courage de penser un peu, à notre manière, comme les doctrinaires de la rupture, de l’océan bleue, de l’outthinking, de la disruption, comme Cheick Anta Diop et cette nouvelle génération engagée dans l’émancipation africaine, etc. Au lieu de mettre tous nos efforts sur des stratégies guerrières et des marchés piégés que l’occident et des élites africaines soumises vénèrent et dont les règles du jeu ont été façonnées par d’autres, il s’agirait plutôt :
 d’avoir le courage et l’inspiration d’une voie qui sait motiver à penser autrement et à sortir des sentiers battus ;
 de construire des espaces de marché peu ou non contestés par les puissances qui nous paralysent en s’appuyant sur des atouts endogènes que l’occident peut difficilement influencer ;
 de promouvoir et d’investir dans des innovations et potentiels latents ou peu exploités du commerce intra-africain, de l’aquatique, de l’Institut des Technologies Alimentaires, pour le Sénégal, par exemple, de l’artisanat, d’inventeurs ;
 de se positionner sur des marchés vierges ou nouveaux pour capter une nouvelle demande latente ou inexistante, endogène au départ, etc.

Un grand défi, c’est ainsi cette capacité à refuser que les autres écrivent notre histoire à notre place, impératif relevé depuis les premières années de l’indépendance par Cheick Anta Diop (avec ses nombreuses propositions sur l’industrie, l’énergie, etc.), Senghor, chacun à sa manière et quelques autres penseurs africains, ces héros que l’on honore à peine. En fait, une société qui ne reconnait et ne récompense pas ses talents et le mérite adhère à cette adage que « celui qui ne récompense pas le mérite récompense la médiocratie. » Comment alors sortir de ces choix ancrés qui donnent aux politiciens, aux soi-disant porteurs de voix, aux courtisans et transhumants la part belle ? En fait, le leadership transformationnel a pour socle le courage, la franchise, la véridicité, au besoin, la rupture, la déconstruction…

Il nous faut aussi apprendre à être réaliste. On l’a vu : pendant cette crise, chaque état s’occupe en priorité de ses intérêts nationaux. Nous sommes dans un ordre froid et égoïste tenté par les replis identitaires ou géostratégiques, de nouveaux nationalismes et populismes, avec cette architecture des règles du jeu qu’il nous faut déconstruire : une chine usine du monde, un occident imbu de recherche, de science et de capitaux, lieu de services, une Afrique marginalisée… L’Afrique et ses intelligences, voire ses leaders, doivent opter pour la disruption et non dans le « suivisme ». Pour cela, elle doit apprendre la résilience, ce qu’au fond elle démontre à travers ces crises comme le coronavirus et des règles imposées depuis l’esclavage. La souffrance nous change, nous rend plus forts, à travers les défis, les adversités, ce que les scribes de pseudo-stratégies négationnistes auront du mal à le comprendre. Le temps aura raison de leur entêtement !
Sortir de cet enlisement, c’est d’abord avoir le courage d’une stratégie distinctive de rupture, d’assumer le statut de rebelles capables de s’engager dans les batailles du futur, de coordonner ce qui est latent mais qui recèle un potentiel en étant capable de le rendre significatif aux yeux des gens. C’est être capable de se battre sur deux fronts car l’ancien monde où les anciennes réalités sont toujours là, de créer quelque chose à partir de rien, pour ne pas dire du néant. La transformation suppose l’audace de la réinvention par l’innovation, la remise en cause de ce qui se fait ou est admis habituellement, un positionnement stratégique sur des niches uniques, voire nouvelles, etc. Il ne s’agit pas d’émerger, la tête hors de l’eau, mais les pieds au-dedans ! Tout juste bon pour respirer un peu ! Il s’agit d’être, de s’affirmer, de « plus-être ».

Que Gandhi ait ou non prononcé cette phrase, peu importe, puisque certains lui en dénient la paternité. Elle a et doit avoir un sens pour l’Afrique et les africains : « D’abord ils vous ignorent, ensuite ils se moquent de vous, après ils vous combattent et enfin, vous gagnez ».

Abdou Karim GUEYE. Ecrivain essayiste, poète. Consultant international en leadership, gouvernance publique, management public et contrôles. Certified Coach, Speaker and Teacher chez John Maxwell Team. Ancien directeur général de l’Ecole Nationale d’Administration et de Magistrature du Sénégal.

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JE M’ENGAGE.

 

Nous avons lu et commenté pour vous : leçons apprises Why Nations Fail – Daron Acemoglu – James Robinson


NOTE BIBLIOGRAPHIQUE

Nous avons lu et commenté pour vous : leçons apprises
Why Nations Fail – Daron Acemoglu – James Robinson

« Les disparités économiques, sociales et sanitaires, au niveau mondial, ne sont pas expliquées par la culture, le climat ou la géographie. Ce sont plutôt les institutions politiques et économiques créées par l’homme qui sont à la base du succès économique ou de son absence. »

Dans le livre « Why Nations Fail », Daron Acemoglu et James A. Robinson détaillent les deux concepts qui sont au cœur de leur œuvre : les institutions et économies extractives ainsi que les institutions et économies inclusives. Cet ouvrage est instructif singulièrement pour les pays sous-développés qui continuent encore de s’interroger sur leur futur et les marges de manœuvre de prise en main de leur propre destin. Le livre est inspirateur car il nous plonge dans les questionnements suivants: comment se fait-il que les pays dotés d’institutions inclusives prospèrent alors qu’à terme ceux dotés d’institutions extractives échouent ? Pour répondre à ces interrogations, l’ouvrage explore l’histoire de plusieurs sociétés. Ainsi, ce livre regorge de comparaisons, par exemple, entre la Corée du Nord dont le management fondé sur une planification économique centralisée bloque les initiatives citoyennes et la Corée du Sud dont la qualité des institutions s’est révélée beaucoup plus favorable à la croissance. En traitant ainsi de la prospérité et de la pauvreté des nations, Acemoglu et Robinson ne privilégient pas la démarche technocratique de type « économisciste » quantitativistes ou autres, fondée sur les caractéristiques géographique, culturelles, le leadership dictatorial éclairé, le chômage, la politique monétaire, les cycles économiques, etc.

Economies et institutions inclusives ou/et extractives : la clé du succès ou de l’échec ?

Daron Acemoglu et James A. Robinson soulignent la dimension éminemment politique d’une croissance pour tous, fortement liée à la qualité d’institutions inclusives plus aptes à créer des incitations et des opportunités aux citoyens et ainsi mieux armées à exploiter leur énergie, leur créativité, leur esprit d’innovation et d’entreprise… De telles institutions sécurisent les droits de propriété, privilégient la règle de droit et le respect des contrats, apportent un soutien ferme au marché et aux services publics, développent des incitations à l’investissement, promeuvent l’égal accès aux chances, la méritocratie au sein d’une société où les gens qui ont des talents et des idées peuvent les exercer. Elles ont pu créer de larges plateformes qui consacrent le pluralisme, imposent des contrôles et des contraintes aux politiciens et aux rentiers qui ne peuvent être au-dessus de la loi. Cette inclusivité serait ainsi le levier d’une stratégie de croissance qui privilégie une meilleure allocation des ressources, de financement des firmes naissantes, de création d’une large base de participation (éducation, alphabétisation, etc.).

  • Aux institutions et économies inclusives, Acemoglu et Robinson opposent une croissance extractive liée aux rapports de forces organisés en faveur d’élites extractives. Dans ce cas, ce sont les dirigeants politiques qui choisissent délibérément de ne pas rendre les institutions économiques inclusives et préfèrent les institutions extractives. Ce choix leur permet de faire de la politique un levier de captation de votes, de dévolution étroite du pouvoir, d’accepter le délitement de l’Etat incapable de fournir des biens publics essentiels. En lisant leur ouvrage, on se pénètre des comportements de dirigeants dans le contexte d’institutions et d’économies extractives :
  • le peu d’attention à la protection des droits de propriété, la mise en œuvre d’un management économique qui impose des barrières d’entrée et la régulation contraignantes;
  •  l’absolutisme et la concentration du pouvoir entre les mains de quelques personnes, le déséquilibre des pouvoirs et de contre-pouvoirs ;
  •  les alliances avec une élite prédatrice qui renforce les monopoles et leurs propres pouvoirs.

Etre pauvre : comment s’en sortir ?

Au total, la question de l’ouvrage est pourquoi certains pays réussissent brillamment, parfois vite et pas d’autres ? Un lecteur vivant dans les pays sous-développés contemporains se retrouvera facilement dans les développements de l’ouvrage… L’idée de base est que la clé du succès réside dans la qualité des institutions ! Les auteurs ne manquent pas de reconnaître que les pays pauvres tendent à disposer à la fois d’institutions et d’économies inclusives et extractives, l’enjeu étant d’assurer une transition réussie vers le modèle inclusif. L’enjeu ultime est politique. Les pays pauvres ne sont pas pauvres parce que leurs décideurs politiques et leurs citoyens ne savent pas ce qui est bien, ce que sont des institutions et de bonnes politiques. Ils le sont parce que ceux qui détiennent le pouvoir politique ont choisi d’organiser la société de manière à exclure la majorité, à priver ses membres des incitations permettant l’innovation et le déploiement de leurs talents. L’ouvrage évoque quelque peu la question de l’aide étrangère considérée comme un problème majeur du développement. Pour les auteurs, l’aide qui n’est pas une réponse aux causes profondes de la pauvreté risque de ne pas impacter le bien-être des gens. En fait, le vrai défi réside dans la redistribution des pouvoirs de sorte à ce qu’une nouvelle architecture change les institutions. Pour changer les choses, un changement de la politique est donc nécessaire pour rééquilibrer les pouvoirs dans la société, ce qui serait difficile à faire sans une large coalition entre diverses parties prenantes, les syndicats, les organisations estudiantines ou professionnelles, des fora, unis pour le succès et la transformation.

En définitive, la trame du livre est bâtie sur une idée fondamentale: « Les pays riches sont riches parce qu’ils ont des institutions économiques et politiques inclusives, les pays pauvres sont pauvres parce qu’ils ont des institutions économiques et politiques extractives. » A cet égard, les débats ne manquent pas et on a vu des citoyens prôner une autorité forte capable d’imposer une « croissance autoritaire ». Néanmoins, les auteurs attirent l’attention que la croissance est toujours possible dans un contexte d’institutions extractives, mais cela n’est pas durable et le risque est grand que l’allocation de ressources, les fruits de la forte productivité générée par un tel système soient contrôlés et accaparés par une élite extractive. En effet, celles-ci tendront à sécuriser leurs positions, peut-être à lâcher du lest en faisant émerger une dose d’exclusivité, mais sous leur contrôle. Si un tel schéma génère la croissance, celle-ci ne sera pas inclusive.

Au total, les sociétés prospères au plan économique sont celles-là qui parviennent à développer un ensemble d’institutions inclusives qui libèrent les talents, les compétences et l’énergie contrairement à celles qui les inhibent. Ce sont celles qui acceptent une redistribution du pouvoir, qui bénéficient d’une gouvernance et d’un gouvernement capables de fournir et de satisfaire les services sociaux et les besoins essentiels de base, de maintenir l’ordre public et la sécurité. Mais, à notre avis, cela requiert un vrai leadership catalyseur, des coalitions pour le succès économique, des institutions inclusives, un grand courage de remettre en cause les rentes et privilèges qui n’ont été possibles que parce que la gouvernance politique et économique en vigueur a consciemment préféré la primauté d’institutions et d’une économie extractives.

Un livre à lire !

Abdou Karim GUEYE