Ce défi des combats constamment recommencés contre les rusés, les perturbateurs, les « patrimonialistes », les défaitistes, les bois morts, les attentistes n’est pas seulement celui du dirigeant, mais de nous tous, parties prenantes à un challenge : la transformation. En fait, l’enjeu est de parvenir à développer un consensus et une capacité de collaboration et d’intégration à un groupe, pour travailler ensemble. Une telle exigence suppose un consensus, une capacité d’écoute, de prise de décisions et d’acceptation de la qualité des idées d’autrui et de l’autrui. Mais hélas, sur ce chemin, le dirigeant est parfois confronté aux stratégies et à des pratiques de gens qui acceptent difficilement les règles du jeu, car dans les organisations, quel que soit l’objectif de performance, y opèrent des individus avec leur psychologie, ce qui a forcément un impact sur l’efficacité et les relations humaines. Selon la littérature (Cf. Adapté de la Revue Entreprise n° 125 – février 1996 et de la littérature de management, en général), il faut prendre en compte les catégories suivantes de profils, véritables obstacles à l’esprit d’équipe :
 Les «patrimonialistes » (Cf. les travaux du sociologue Médar) orientés vers l’accroissement de leurs pouvoirs, qui exercent une sorte de droit du chef, privilégient les relations parentales ou de clans au déterminent de l’efficacité organisationnelle.
 Les défaitistes au cœur d’un statu quo, voire d’une paralysie ou d’une baisse ou stagnation de la productivité et de la créativité. Ce sont des individus qui manquent d’enthousiasme, entretiennent des contacts difficiles avec les collègues, constamment prêts à démoraliser les troupes avec un langage suivant: « c’est impossible », « inutile de continuer ou n’y arrivera pas », « moi, je suis prêt à le faire mais les autres ne vont pas suivre ». Ces défaitistes passent ainsi leur temps à dénoncer sans cesse l’incohérence de l’organisation, sa gestion, sa stratégie et rejettent constamment la faute sur leurs collègues ou sur les autres services. Le plus étrange, ils ne proposent rien d’opérationnalisable à la place… Ils se demandent toujours pourquoi travailler dans une organisation qui ne reconnaît pas leur travail ; ils reposent leur propre manque d’amour ou d’affection sur l’entité ; ils sont souvent inconstants, tantôt réjouis, tantôt malheureux et repoussent souvent leurs projets et envies d’accomplissement personnel. »
 Les attentistes qui préfèrent attendre, pour voir, si la promesse des lendemains, n’est pas une lubie hasardeuse du chef, voire du leader ;
 L’insatisfait permanent qui se fixe des objectifs de plus en plus ambitieux sans pour autant les accomplir.
 L’isolationniste défaitiste dont le vrai problème se situe en dehors de l’organisation, qui privilégie de perpétuelles critiques, parfois accompagnées de comportements auto- destructeurs et qui finit par s’isoler des autres travailleurs.
 Le critique par vocation qui passe souvent son temps à parler des autres et de lui-même, en des termes dévalorisants ou agressifs et qui prend en modèle un « ailleurs inaccessible…
 Les bois morts qui sont devenus irrécupérables et qui ont renoncé au travail ou perdu l’habitude du travail qui sont ainsi à la merci des manipulations des défaitistes.

Ce n’est pas fini. Pour le changement, la lutte peut aussi aller en direction de l’égotisme, de dérives et des névroses. Certains auteurs, dont MANFRED KETS précité, proposent une classification centrée sur les névrosés de la performance et proposent à cet égard la typologie suivante : les hystériques, les phobiques, les déprimés, les paranoïaques, les schizophrènes. Ainsi, le manager, le dirigeant, le chef d’entreprise ou le travailleur peut être un hystérique, un phobique, un déprimé, un paranoïaque, un schizophrène :
 Lorsqu’il est un hystérique, il dramatisera toute décision et événement, dévaluera ses subordonnées et ses concurrents, cherchera à attirer l’attention et à impressionner ses proches, sera hyper-centralisateur, floue, privilégiera des décisions fondées sur l’émotion ; il sera un adepte d’une stratégie aventurière, cherchera à devenir ce gars que tout le monde adule, qui seul donne la ton ;
 Lorsqu’il est phobique, il tendra à dominer l’organisation de haut en bas ; il se montrera obstiné, perfectionniste, obsédé par les détails, refusera d’être à la merci des événements, cherchera à tout contrôler, enfermera chacun dans une position qui délimite son pouvoir, optera pour une idée fixe : réduire les coûts par exemple. Son entêtement instaurera une culture organisationnelle peu créative, le culte de la soumission au dirigeant, une incapacité globale à percevoir les interrelations entre l’ensemble des données.
 Il y a aussi le dirigeant, le cadre ou le manager qui se sent déprimé, la déprime conduisant au manque de confiance en lui, à la peur du succès, le poussant à tolérer les échecs de ses subordonnés. Ce profil finit par adopter le credo « inutile de changer, je ne suis pas assez fort pour cela ». Avec un tel dirigeant, le risque est une organisation bureautique peu souple, impersonnelle et défensive, en retard sur les innovations et la concurrence, passive, dont certains se réfugient derrière le culte au passé, le renoncement des opportunités susceptibles de sortir l’organisation de ses difficultés.
 Puis il y a le paranoïaque, vigilant et prêt à contrer les attaques, parfois imaginaires, soupçonneux, qui passe son temps à insister sur la loyauté et les règlements, qui n’a confiance en personne et qui finit par conclure que mieux vaut faire soi-même que de déléguer. Hyper-vigilant. Il exercera beaucoup de contrôles, centralisera le pouvoir, soupèsera toute décision parfois longtemps tenue secrète. Toute décision est pesée analysée et demeure long temps secrète. L’organisation perdra toute créativité.
 Il existe aussi ce personnage qualifié de schizophrène qui vit solitaire, retiré dans son bureau, manque de convivialité, d’intérêt pour l’avenir, reste indifférent aux critiques et aux éloges, demeure indécis à l’égard des nouveautés, des nouveaux marchés, produits, technologies, et. Peut-être, pense-t-il ou se dit-il, qu’il a raté sa vocation : « au fond, la vie dans cette organisation ne m’offre vraiment pas de satisfaction… » Lorsque c’est le cas, l’entité n’est pas irriguée ou est peu irriguée par une communication entre les services, de petits barons émergent et cherchent à élargir leur territoire, pilotent les intrigues pour prendre le pouvoir, luttent pour s’accaparer des avantages, des primes et autres incitations.

Ces travaux de Manfred Kets sont d’un intérêt certain, pour l’autocritique et l’introspection du dirigeant, voire du manager; en fait, personne n’est parfait et l’individu est constamment tenté par les dérives de l’égotisme et de la mégalomanie. En d’autres termes, chacun de nous porte plus ou moins les germes de tels traits, le problème étant d’en prendre conscience pour les contenir, si nécessaire.

• Un autre auteur, Warren Bennis met magistralement en évidence le dilemme de la loi du pseudo-dynamisme : quand une organisation met en œuvre un processus de gestion de changement, il se déclenche une « pseudo dynamique ; des gens font semblant d’accompagner le changement, mais n’y croient pas ou ne se sentent pas capables de l’assumer, jusqu’au bout. Ces profils déploient des stratégies pour rendre ou tenter de rendre difficiles sinon impossibles le changement, le succès et les réussites, pour rendre le chemin du succès plein d’embûches et de crocs-en-jambe ! BENNIS nous apporte, à cet égard, des leçons tirées de sa propre expérience : « quand le dirigeant opte pour le changement et veut innover, les stratégies des partisans qui militent en faveur du statut quo se mettent en place :
   « des stratégies et complots souterrains, des luttes de territoires et des requêtes multiples relatives à des conflits de personnes et à des susceptibilités pour l’amener à bouleverser ses activités normales et sa stratégie, traiter de faux problèmes qui l’éloigneront des véritables objectifs de l’organisation, détourner son attention vers le superficiel, l’empêcher de trouver le temps de réaliser les véritables buts de l’organisation, de mener jusqu’au bout le changement créatif, de modifier le statu quo, de s’organiser;
   des rumeurs distillées pour détourner le dirigeant de son véritable métier et de sa trajectoire qui ont pour noms objectif, stratégie, résultat, performance ;
   des fuites de responsabilités de personnes qui ont peur de prendre position et qui transfèrent des responsabilités qu’elles auraient dû exercer ;
   la solitude du chef face aux perturbateurs, parfois dans le silence complice du personnel qui pourtant n’a pas intérêt aux manœuvres des pseudodynamiques. »

Dans l’expérience de la gestion du changement, le manager peut tellement se sentir seul au départ, quand encore rien ne marche pas comme il faudrait, quand encore le pollen n’a pas ou pour le moment, tenu la promesse des fleurs. Progressivement, quand cela marche, les suivistes adhèrent, les « patrimonialistes », les « égotistes et les spoliateurs de succès» tentent de récupérer à leur nom ce qui prospère maintenant: « non, rappellent-ils, ils étaient là en tant qu’acteurs du projet, c’est eux qui auraient fait ceci et cela » ; ceux qui vont perdre des avantages refusent d’abdiquer et complotent. En fait, pour l’innovateur précoce, mieux aurait valu que ces gens ne soient pas là, à ses côtés. Il a fallu tant d’efforts pour donner du sens et mobiliser.

Pour réussir de grandes œuvres durables, les dirigeants et les organisations doivent ainsi apprendre à surmonter le « pseudo dynamisme », gérer la performance et les résultats et apprendre à devenir eux-mêmes performants. Un problème, c’est de faire perdre la bataille aux « pseudodynamiques », aux bois morts, aux spoliateurs illégitimes de projets, de résultats excellents et réussis, tueurs de l’esprit d’équipe, des expériences prometteuses.

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Abdou Karim GUEYE, Extrait de son ouvrage, « Le Cœur et l’Esprit », texte terminé en 2009, pages 55 à 60. Mis à jour dans ce présent article. Ce texte est largement inspiré de ses recherches, mais aussi de son séjour comme Directeur général de l’ENAM, mandaté par le gouvernement de la République du Sénégal pour réformer cette école sur la base des conclusions suivantes issues d’un audit stratégique et organisationnel commandité par el Ministre en charge de la modernisation de l’Etat. Ces trois conclusions stratégiques étaient les suivantes :
 « – L’ENAM pour son intérêt à assurément intérêt à changer du fait de l’émergence et de l’affirmation du nouveau management public, des nouvelles technologies de l’information (le terme de l’époque).
 Cette mutation doit englober la généralisation de la formation permanente et le développement de la recherche-action comme leviers de diffusion de ces nouveaux savoirs et de contribution à la modernisation de l’Etat.
 L’établissement doit renforcer ses capacités de mobilisation de ressources propres en complément des dotations budgétaires de l’Etat…»
Ces conclusions feront l’objet d’un plan stratégique triennal de développement qu’il sera chargé d’implémenter.

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