Transformer par la performance, le leadership, la gestion du changement et les résultats massifs


Merci pour les questions et quelques emails que j’ai reçus. Deux grandes questions intéressantes ont été posées, notamment celle-ci : « Qu’est-ce qui bloque vraiment pour le changement et la transformation tel qu’exposées par la vidéo dans certains pays ? A quel niveau ça coince ? »  Par rapport à cette plateforme et cette vidéo qui mettent l’accent sur le leadership transformationnel, il est correct de répondre qu’un premier blocage est l’inexistence d’une masse critique de leaders transformationnels, de transformateurs, capables d’influencer une partie significative importante de la population. L’idéal ce serait des leaders qui regroupent en eux – ou dont on peut prouver par l’étude de leurs vies et de leurs expériences passées – leurs « talents » entrepreneurial, de leadership et de managers, en même temps (Loi du processus dans notre contexte). Dès lors, le bon débat est pour nous la nature des profils de leaders, mais aussi des profils de son entourage (La loi du cercle rapproché), des gens qui l’entourent et sont censés l’accompagner pour le grand voyage de la transformation (loi du cercle rapproché, volonté de construire des coalitions pour l’excellence et la transformation, etc. Evidemment, il n’y a pas que les leaders : il y a aussi tout le reste, ceux qui les suivent ou simplement les observent ou qui les regardent faire. Ont-ils vraiment l’intention d’adhérer au changement ? Ont-ils vraiment la volonté de s’y engager ? Croient-ils ou refusent-ils de croire que si eux-mêmes ne changent pas, rien ne changera ? En même temps, c’et le rôle de créer un tel mouvement !

Vous avez là trois du leadership : de l’influence, de l’impulsion, du cercle rapproché (méritocratie, de l’intentionnalité, par exemple)

D’autres points de vue ? Pourquoi pas ?

La prochaine séance sur l’intentionalité et le désir va au fond des choses.

A vendredi ! Voir les liens de la prochaine séance: https://streamyard.com/zdk2k4bew4

Nous avons lu et commenté pour vous une réflexion sur le recrutement des leaders à l’échelon gouvernemental. Leçons apprises du secteur privé (II).


Inspiré de Hiring Government Leaders. Lessons from the private sector. Geoff Smart, Maria Blair, and Jeff McLean. November 2020, American Enterprise Institute For Public Policy Research

L’une des plus importantes décisions et l’un des plus grands défis auxquels un Président nouvellement élu doit faire face est le « staffing » de son cabinet et la sélection des personnes et des dirigeants des services publics chargés de l’exécution des politiques et programmes publics et de l’accompagner. La structure de ce cabinet et la manière dont il est constitué augure des intentions de management, de formulation des projets et programmes, d’arbitrage et des modalités d’interactions avec les individus et les parties prenantes. Il annonce aussi le type de leadership et de gestion des talents qui sera privilégié. « Dis-moi quelle équipe tu as, je te dirais quel management et leadership entends-tu et peux-tu mener ? »

Les modalités de constitution de son équipe, de son entourage, voire de son cercle rapproché sont importantes pour le nouvel élu. Aussi, ce livre, sous la guidée du Dr. Geoff, connu comme l’un des plus grands experts au monde dans la sélection des talents, des cadres et des leaders, par des méthodes innovantes de recrutement est-il utile. Geoff et son équipe sont connus pour avoir formalisé plusieurs outils en ce sens, parmi lesquels:

  • Des fiches d’évaluation et tableaux de bord connus sous l’appellation de Scorecard dont la finalité est de décrire ce qu’un individu, voire un candidat est censé accomplir à travers une mission (1), des impacts (2), des compétences (3) ;
  • Un processus dit « sourcing » destiné à constituer un flux de candidats porteurs inspiré des bonnes pratiques de grands leaders soucieux de dénicher les talents chargés de les accompagner en puisant dans un vaste réseau issu de l’expérience de travail ;
  • Des entretiens structurés pour dépister les profils préliminaires des candidats portant sur des thèmes pertinents tels que les objectifs de carrière, les aptitudes ou lacunes professionnelles avérées, les positions antérieures dans d’autres structures, la vérification des références accumulées par le candidat ;
  • L’interview centrée sur le passé des candidats en tant qu’individus (Who’s Interview) en l’occurrence sur leur cheminement de carrière, leurs forces et faiblesses lors de ce périple, les influences subies, les raisons pour lesquelles ils ont été recruté ou ont quitté divers emplois, leurs erreurs et succès, etc. ;
  • Des interviews qui privilégient des domaines significatifs ou des questions particulières jugées importantes qu’il conviendrait d’élucider ;
  • Les interviews sur les références avec des enquêtes auprès d’anciens employeurs, clients, fournisseurs, écoles sur leurs relations et les contacts avec les candidats, leurs forces et faiblesses, les domaines qu’il semblait nécessaires d’améliorer à l’époque ;
  • Des modalités de « Vente du poste » au candidat en les motivant à s’engager ;
  • Des discussions pour susciter l’enthousiasme des candidats aux termes d’échanges sur les priorités en s’appuyant sur la fiche « Scorecard » et sur les relations qui ont influencé sa carrière et ses réalisations.

Geoff et Randy Street ont développé bien d’autres outils, notamment pour l’évaluation des qualités de leadership, etc. Cette expérience est mise à profit dans ce nouvel ouvrage. A cet égard, l’applicabilité au secteur public de ces techniques habituellement appliquées par les grandes entreprises de classe internationale est ramenée aux cas des cabinets ministériels et présidentiels et d’une manière générale, à la sélection de cadres supérieurs du secteur public. Geoff, avec ses co-auteurs, rappellent la nécessité d’une approche plus convaincante et robuste de « staffing » des membres des cabinets et de l’encadrement supérieur opérant au niveau de ces cabinets. Ils s’approprient les recherches menées pendant un demi-siècle par la psychologie industrielle et organisationnelle, convoquent leur expérience de plus de 25 ans de pratique professionnelle dans l’évaluation de dizaines de milliers de candidats à l’embauche dans de grandes organisations du secteur privé et à but non lucratif. L’expérience en conseils dans des processus de sélection au profit de Gouverneurs en exercice aux Etats Unis est aussi invoquée. Sur ces bases, les auteurs plaident pour une approche plus robuste pour la  sélection des membres des cabinets et  hauts fonctionnaires de l’administration.  

L’ouvrage est novateur, du moins par rapport à des pays comme les nôtres, et rappelle qu’une  sélection réussie reviendrait à déterminer ce qu’une personne doit accomplir au niveau du poste de travail (le Scorecard précité), à générer une liste de candidats (le sourcing sus-évoqué), à collecter des données valides et fiables pour pouvoir sélectionner une personne qui a au moins 90% de chances de remplir le rôle avec succès (les processus d’interview ci-dessus explicités) et convaincre la personne d’accepter l’offre d’emploi (la vente du poste de travail susvisée). Mais, les auteurs sont conscients que « pour de nombreuses raisons, les institutions politiques ne peuvent pas embaucher comme le secteur privé ». Cependant, une nouvelle administration présidentielle peut s’appuyer sur des approches rationalisées, inspirées des meilleures pratiques d’entreprises privées et escompter une meilleure performance de ses hauts fonctionnaires dans l’exécution des programmes gouvernementaux.

L’ouvrage propose ainsi quatre étapes concrètes de recrutement destinées à améliorer les résultats de l’administration en arguant que si la Maison Blanche utilisait de telles pratiques issues du secteur privé – tableau de bord, sourcing, interviews modélisés, sélection et vente – un Président peut s’attendre à un taux de réussite de la sélection estimée à 90% de candidats capables de réaliser les performances attendues.

L’ouvrage rappelle différentes doctrines comme celle de Ronald Moe qui défend que «le cabinet ne doit pas être considéré comme une institution de conseil politique, mais plutôt comme un levier de gestion caractérisé par la sélection de fonctionnaires capables et compétents qui garantit que la vision du président approuvée par l’électorat américain sera réalisée selon des normes les plus élevées possibles pour de meilleurs résultats. Selon l’ouvrage, le modèle de Moe pour les rôles d’un cabinet comprend les aspects suivants : (1) conseils politiques et de gestion, (2) résolution des conflits interministériels, (3) cohérence administrative, (4) assistance politique. » D’autres apports de politologues sont résumés par l’ouvrage, par exemple Nelson Polsby qui identifie trois approches philosophiques que les Présidents ont tendance à suivre pour sélectionner les personnes nommées par le cabinet en se fondant sur la segmentation en :

  • spécialistes dont les profils légitiment les choix effectués, connaissant et maîtrisant des contenus techniques, différentes alternatives programmatiques, les modalités de fonctionnement des services publics gouvernementaux;
  • cadres orientés-clients opérant au niveau du cabinet incluant des individus capables de former des coalitions et des alliances externes avec les parties prenantes;
  • généralistes qui ont des liens de confiance avec le Président, une présence dans les circonscriptions politiques ou des compétences en leadership exécutif.

Un autre modèle décrit dans l’ouvrage est la distinction de Thomas Cronin entre :

  • le cabinet «interne» composé des cadres supérieurs de la Maison Blanche, des Secrétaires d’État, de la Défense et du Trésor et le Procureur général «sélectionnés principalement sur la base de leur loyauté personnelle envers le président et servant en qualité de conseillers et de conseillers.
  • Le cabinet «externe» destiné à réaliser «un meilleur équilibre politique, géographique, ethnique ou racial».

En outre, l’ouvrage explore les mécanismes de sélection pour en montrer les limites et les améliorations possibles en examinant notamment trois questions centrales:

  1. Comment un Président sélectionne-t-il les chefs de cabinet et les cadres supérieurs?
  2. A quels niveaux les processus peuvent-ils et/ou doivent-ils être améliorés?
  3. Quelles sont les méthodes de sélection à fort impact et qui garantissent une sélection fiable à hauteur de 90 % des cadres compétents susceptibles de réaliser les objectifs ?

On n’est plus dans une logique de « politique politicienne », mais dans une perspective de  management des organisations, voire de management public, de gestion des performances et des talents. Il faut le reconnaître, une telle réflexion est importante pour des pays comme les nôtres qui ne privilégient que le critère supposé de la confiance – et encore- souvent soumise aux aléas politiques au niveau des cabinets,  qui « politise » tout l’encadrement supérieur, la direction et la gestion des conseils d’administration, des entreprises publiques, etc. L’ouvrage illustre les modalités d’opérationnalisation de chacune des étapes de la Méthode A de recrutement qui pourrait ainsi être utilisée dans le secteur public pour une meilleure dotation en ressources humaines et hauts fonctionnaires, en quantité et qualité appropriées. Toutes les étapes qui font l’originalité de cette méthode sont documentées. A cet égard, les auteurs rappelant la nécessité de tenir compte du contexte et des spécificités, des contraintes de marges de manœuvre et d’autonomie, de délégation, d’affiliations politiques, etc.

En conclusion, le livre rappelle qu’il important, mais difficile, de choisir les membres et cadres supérieurs des cabinets. Les auteurs suggèrent des améliorations possibles au niveau des méthodes obsolètes, biaisées et peu fiables au cours des différentes étapes du processus de sélection et de recrutement. Mais, de bonnes méthodes de sélection des cadres, toutes seules, ne garantiront pas de bons résultats;  d’autres considérations comme la manière dont le cabinet est géré sont importante. C’est  en évitant certaines erreurs de sélection au niveau du cabinet qu’un Président peut mieux se préparer à un plus grand succès et éviter des d’embauches coûteuses et distrayantes. Par de telles améliorations, les contribuables obtiendront un meilleur retour sur investissement des dollars dépensés en salaires, de meilleurs résultats dans les relations internationales, les infrastructures, la justice, la sécurité, l’éducation, les soins de santé et la promesse de réaliser le rêve américain. Lorsque l’Exécutif recrute et développe des dirigeants talentueux, diversifiés, des leaders généreux et engagés,  la capacité et le leadership de l’Amérique affirment davantage ses chances de contribuer  à un monde plus sûr et plus prospère et une meilleure qualité de la vie humaine.

L’ouvrage renferme plusieurs annexes qui retracent les outils qui caractérisent la Méthode A du Dr. Geoff et de ses partenaires : les tableaux « Scorecard, de description de  missions et des rôles, le sourcing, l’analyse des compétences, de supports pour les interviews, etc.

Un ouvrage, mais aussi un manuel de référence pour des leaders, les manageurs et réformateurs du secteur public, voire pour les gestionnaires des ressources humaines !

Abdou Karim GUEYE, ancien Directeur général de l’Ecole Nationale d’Administration et de magistrature du Sénégal. Inspecteur général d’Etat de classe exceptionnelle à la retraite,  Consultant international en Réformes, Gouvernance, Management, Surveillance. Conseiller en Gouvernance publique du Président Abdoul Mbaye et de l’Alliance pour la Citoyenneté et le Travail (ACT)

Lecture conseillées : Geoff Smart and Randy Street, Who: The A Method for Hiring (New York: Random House, 2008). Des mêmes auteurs : Power Score: Your Formula for Leadership Success.
Geoff Smart – Leadocracy: Hiring More Great Leaders (Like You) into Government

Lire l’introduction à cet article : « Organisation et recrutement au sein des cabinets présidentiels et ministériels au Sénégal: genèse d’un modèle discuté », Abdou Karim GUEYE

Vidéo 2 – Comment Singapour a réussi? Leçons apprises


nous avons le plaisir de poster la deuxième vidéo sur le succès avec comme exemple Singapour.

si vous n’aviez pas regardé la première vidéo, elle est accessible ci-dessous

N’oublier pas de commenter, de vous abonner sur notre chaîne au lien suivant:

https://www.youtube.com/channel/UCMlU6SThOydx40DRDSyIUtA

Se former en ligne: Leadership, Transformation et Gestion du Changement


Bienvenus sur la plateforme SOFThinking Coaching Academy et dans ce module leadership, Transformation et Gestion du changement

Ce séminaire en ligne est un module exhaustif et une vaste intention d’explorer avec les multiples aspects du leadership. Il s’agit aussi de découvrir les préalables du changement et de savoir appliquer des stratégies et les tactiques de leadership transformationnel. Les objectifs suivants sont poursuivis :

  • Identifier les préalables de succès d’un changement durable et réussie au regard des doctrines de management et de leadership.
  • Échanger sur les résistances, les forces favorables ou défavorables au sein des différents pays.
  • Etre capable d’appliquer des tactiques et des stratégies de leadership transformationnel permettant le changement.
  • Évaluer (s’autoévaluer) pour accepter de changer, de changer les choses et soi-même en augmentant le niveau de confiance en soi et aux autres face aux défis du continent.

Le module aborde les multiples  doctrines classiques du leadership,  mais aussi les modèles récents et émergents.

Il s’efforce de lever les malentendus possibles et la confusion d’autres types de situation qui ne reflètent pas forcément la qualité de leader. Une première importance est accordée aux capacités d’influence, de sacrifice, de laisser un héritage. En effet, quand on parle de leadership, beaucoup pensent à une série de typologies classiques qui distinguent les leaders dictatoriaux, les leaders dictatoriaux bienveillants, consultatifs, participatifs, transactionnels, etc. Quel sont les sens de  ces termes ? Ces approches sont-elles les seules à décrire la réalité du leadership ?

Dans ce programme en ligne, nous élargissons en encourageant la discussion sur des thèmes comme les mythes qui circulent autour du leadership, cette confusion qui peut exister entre leaders, leadership et d’autres positions ou statuts comme entrepreneurs, manageurs et techniciens, etc. Car, c’est souvent le cas ; il suffit d’occuper un poste, de DG, PDG, par exemple, de manageurs ou cadres supérieurs pour que certains s’empressent de conclure au statut de leaders. Mais, un leader doit pourtant avoir cette capacité à mener des hommes, des femmes et ses troupe d’un point A à un point B, à la victoire, par exemple, en les maintenant motivés, engagés. Dans ce module, ces questions sont abordées.

Un deuxième grand bloc du module aborde la question de la capacité à gérer et à par la gestion des performances et les contraintes qui lui sont liées comme le sacrifice, la pesanteur des contraintes et difficultés, les exigences d’humilité. Des slides et vidéos sont postées sur la plateforme SOFThinking COACHING Academy et nos différentes chaînes YOUTUBE. Rejoignez notre chaine YOUTUBE dès à présent pour suive le développement des contenus postés, de grandes idées sur le leadership et la transformation. Abonnez-vous. Mais aussi Enregistrer vous à notre chaîne de formation en ligne SOFThinking Coachin ACADEMY.

Ces sacrifies et cette volonté du leader de laisser un grand héritage n’est pas facile: il faut arriver à vaincre un certain nombre de peurs dont les manifestations sont dévoilées et décrites en détail. Les participants seront amenés à découvrir et à commenter la diversité de ces peurs qui peuvent paralyser l’émergence et l’affirmation de grands leaders transformationnels, de disruptions et déconstructions qui sont les voies de a vraie et durable transformation.

A l’origine, ce module a été conçu dans une perspective de transformation du continent. Mais changer le continent, les systèmes et les organisations suppose une série de défis, car certains s’opposent au changement, aux réformes et mutations durables contraires à leurs intérêts. A l’occasion de ce module, cet enjeu des forces motrices ou bloquantes, des stratégies et des tactiques pour développer des coalitions gagnantes, réformer des organisations et des Etats, etc., seront discutés en profondeur Changer suppose alors la confiance  des africains en eux-mêmes, aux autres et entre eux, leur propre transformation. Les participants découvriront alors les doctrines et bonnes pratiques reconnues, mais aussi les vrais leviers du futur.

Ce cours est aussi une promenade à travers la typologie des modèles de leadership. Le leadership transformationnel est décortiqué en expliquant les valeurs de ces nouveaux leaders qui sont humbles, savent s’entourer, écouter, mobiliser, impulser, etc. De nouveaux enjeux apparaissent aux participants : la gouvernance de proximité. Devenir un leader transformationnel, oui, mais comment ? Car certains s’opposent à la réforme ou ne sont pas prêts.

Aussi, les participants découvriront-ils  le dur chemin qui attend les vrais réformateurs et les vrais leaders transformationnels, la typologie des saboteurs et des résistants au changement qui vont essayer de les bloquer (abstentionnistes, attentistes, prédateurs, « patrimonialistes », les « pseudo-dynamiques », les bois morts, les corrupteurs et les corrompus, les bras croisés, tout un langage spécifique à l’Afrique.

Alors, comment en tant que leaders transformationnels, ceux-ci peuvent-ils créer des coalitions gagnantes durables et sincères ? Car il y a une série de préalables : définir aussi une vision partagée pour mobiliser les énergies, équilibrer macro-vision et micro-vision, avoir les outils, atteindre un seuil critique de mentalités transformatrices, une culture de discipline, etc.). Mais changer suppose la confiance des africains en eux-mêmes et entre eux-mêmes. Alors le cours  développera les  nouveaux modèles émergents de leadership : leadership total, leadership sans titre, leadership et organisations exponentielles, le digital leadership, etc.

La conclusion sera Oui, nous pouvons, Nous les Africains ! Comment ? Pourquoi ? Les évaluations ex-post vont aussi amener les participants à déterminer où est-ce qu’ils en sont au terme de cette formation-coaching…D’une manière générale, la formation développe de multiples présentations sous forme de  Powerpoint, des vidéos, des tests, des cas pratiques qui seront mis à votre disposition Citons par exemple les suivants, sans que la liste ne soit limitative :

  • Evaluez vos capacités à gérer des équipes transformationnelles ;
  • Ray Kroc et McDonald ;
  • La République de MATEYE ;
  • Jack Welch et General Electric ;

La méthodologie privilégie le brainstorming et restitution, la maïeutique et l’introspection, les auto-évaluations, etc.

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Bienvenus dans ce module en ligne.

Rejoignez-nous au module à l’adresse https://softhinkingcoaching.coachzippy.com/p/5efa78918ff4160d28343ef0

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Y aurait-il d’éternels combats contre les ruses des perturbateurs et des défaitistes ? Abdou Karim GUEYE (Extraits de son ouvrage « Le Cœur et l’Esprit »)


bc8d1-newmgrhmgrh2Ce défi des combats constamment recommencés contre les rusés, les perturbateurs, les « patrimonialistes », les défaitistes, les bois morts, les attentistes n’est pas seulement celui du dirigeant, mais de nous tous, parties prenantes à un challenge : la transformation. En fait, l’enjeu est de parvenir à développer un consensus et une capacité de collaboration et d’intégration à un groupe, pour travailler ensemble. Une telle exigence suppose un consensus, une capacité d’écoute, de prise de décisions et d’acceptation de la qualité des idées d’autrui et de l’autrui. Mais hélas, sur ce chemin, le dirigeant est parfois confronté aux stratégies et à des pratiques de gens qui acceptent difficilement les règles du jeu, car dans les organisations, quel que soit l’objectif de performance, y opèrent des individus avec leur psychologie, ce qui a forcément un impact sur l’efficacité et les relations humaines. Selon la littérature (Cf. Adapté de la Revue Entreprise n° 125 – février 1996 et de la littérature de management, en général), il faut prendre en compte les catégories suivantes de profils, véritables obstacles à l’esprit d’équipe :
 Les «patrimonialistes » (Cf. les travaux du sociologue Médar) orientés vers l’accroissement de leurs pouvoirs, qui exercent une sorte de droit du chef, privilégient les relations parentales ou de clans au déterminent de l’efficacité organisationnelle.
 Les défaitistes au cœur d’un statu quo, voire d’une paralysie ou d’une baisse ou stagnation de la productivité et de la créativité. Ce sont des individus qui manquent d’enthousiasme, entretiennent des contacts difficiles avec les collègues, constamment prêts à démoraliser les troupes avec un langage suivant: « c’est impossible », « inutile de continuer ou n’y arrivera pas », « moi, je suis prêt à le faire mais les autres ne vont pas suivre ». Ces défaitistes passent ainsi leur temps à dénoncer sans cesse l’incohérence de l’organisation, sa gestion, sa stratégie et rejettent constamment la faute sur leurs collègues ou sur les autres services. Le plus étrange, ils ne proposent rien d’opérationnalisable à la place… Ils se demandent toujours pourquoi travailler dans une organisation qui ne reconnaît pas leur travail ; ils reposent leur propre manque d’amour ou d’affection sur l’entité ; ils sont souvent inconstants, tantôt réjouis, tantôt malheureux et repoussent souvent leurs projets et envies d’accomplissement personnel. »
Les attentistes qui préfèrent attendre, pour voir, si la promesse des lendemains, n’est pas une lubie hasardeuse du chef, voire du leader ;
L’insatisfait permanent qui se fixe des objectifs de plus en plus ambitieux sans pour autant les accomplir.
L’isolationniste défaitiste dont le vrai problème se situe en dehors de l’organisation, qui privilégie de perpétuelles critiques, parfois accompagnées de comportements auto- destructeurs et qui finit par s’isoler des autres travailleurs.
Le critique par vocation qui passe souvent son temps à parler des autres et de lui-même, en des termes dévalorisants ou agressifs et qui prend en modèle un « ailleurs inaccessible…
Les bois morts qui sont devenus irrécupérables et qui ont renoncé au travail ou perdu l’habitude du travail qui sont ainsi à la merci des manipulations des défaitistes.

Ce n’est pas fini. Pour le changement, la lutte peut aussi aller en direction de l’égotisme, de dérives et des névroses. Certains auteurs, dont MANFRED KETS précité, proposent une classification centrée sur les névrosés de la performance et proposent à cet égard la typologie suivante : les hystériques, les phobiques, les déprimés, les paranoïaques, les schizophrènes. Ainsi, le manager, le dirigeant, le chef d’entreprise ou le travailleur peut être un hystérique, un phobique, un déprimé, un paranoïaque, un schizophrène :
 Lorsqu’il est un hystérique, il dramatisera toute décision et événement, dévaluera ses subordonnées et ses concurrents, cherchera à attirer l’attention et à impressionner ses proches, sera hyper-centralisateur, floue, privilégiera des décisions fondées sur l’émotion ; il sera un adepte d’une stratégie aventurière, cherchera à devenir ce gars que tout le monde adule, qui seul donne la ton ;
 Lorsqu’il est phobique, il tendra à dominer l’organisation de haut en bas ; il se montrera obstiné, perfectionniste, obsédé par les détails, refusera d’être à la merci des événements, cherchera à tout contrôler, enfermera chacun dans une position qui délimite son pouvoir, optera pour une idée fixe : réduire les coûts par exemple. Son entêtement instaurera une culture organisationnelle peu créative, le culte de la soumission au dirigeant, une incapacité globale à percevoir les interrelations entre l’ensemble des données.
 Il y a aussi le dirigeant, le cadre ou le manager qui se sent déprimé, la déprime conduisant au manque de confiance en lui, à la peur du succès, le poussant à tolérer les échecs de ses subordonnés. Ce profil finit par adopter le credo « inutile de changer, je ne suis pas assez fort pour cela ». Avec un tel dirigeant, le risque est une organisation bureautique peu souple, impersonnelle et défensive, en retard sur les innovations et la concurrence, passive, dont certains se réfugient derrière le culte au passé, le renoncement des opportunités susceptibles de sortir l’organisation de ses difficultés.
 Puis il y a le paranoïaque, vigilant et prêt à contrer les attaques, parfois imaginaires, soupçonneux, qui passe son temps à insister sur la loyauté et les règlements, qui n’a confiance en personne et qui finit par conclure que mieux vaut faire soi-même que de déléguer. Hyper-vigilant. Il exercera beaucoup de contrôles, centralisera le pouvoir, soupèsera toute décision parfois longtemps tenue secrète. Toute décision est pesée analysée et demeure long temps secrète. L’organisation perdra toute créativité.
 Il existe aussi ce personnage qualifié de schizophrène qui vit solitaire, retiré dans son bureau, manque de convivialité, d’intérêt pour l’avenir, reste indifférent aux critiques et aux éloges, demeure indécis à l’égard des nouveautés, des nouveaux marchés, produits, technologies, et. Peut-être, pense-t-il ou se dit-il, qu’il a raté sa vocation : « au fond, la vie dans cette organisation ne m’offre vraiment pas de satisfaction… » Lorsque c’est le cas, l’entité n’est pas irriguée ou est peu irriguée par une communication entre les services, de petits barons émergent et cherchent à élargir leur territoire, pilotent les intrigues pour prendre le pouvoir, luttent pour s’accaparer des avantages, des primes et autres incitations.

Ces travaux de Manfred Kets sont d’un intérêt certain, pour l’autocritique et l’introspection du dirigeant, voire du manager; en fait, personne n’est parfait et l’individu est constamment tenté par les dérives de l’égotisme et de la mégalomanie. En d’autres termes, chacun de nous porte plus ou moins les germes de tels traits, le problème étant d’en prendre conscience pour les contenir, si nécessaire.

  • Un autre auteur, Warren Bennis met magistralement en évidence le dilemme de la loi du pseudo-dynamisme : quand une organisation met en œuvre un processus de gestion de changement, il se déclenche une « pseudo dynamique ; des gens font semblant d’accompagner le changement, mais n’y croient pas ou ne se sentent pas capables de l’assumer, jusqu’au bout. Ces profils déploient des stratégies pour rendre ou tenter de rendre difficiles sinon impossibles le changement, le succès et les réussites, pour rendre le chemin du succès plein d’embûches et de crocs-en-jambe ! BENNIS nous apporte, à cet égard, des leçons tirées de sa propre expérience : « quand le dirigeant opte pour le changement et veut innover, les stratégies des partisans qui militent en faveur du statut quo se mettent en place :
     « des stratégies et complots souterrains, des luttes de territoires et des requêtes multiples relatives à des conflits de personnes et à des susceptibilités pour l’amener à bouleverser ses activités normales et sa stratégie, traiter de faux problèmes qui l’éloigneront des véritables objectifs de l’organisation, détourner son attention vers le superficiel, l’empêcher de trouver le temps de réaliser les véritables buts de l’organisation, de mener jusqu’au bout le changement créatif, de modifier le statu quo, de s’organiser;
     des rumeurs distillées pour détourner le dirigeant de son véritable métier et de sa trajectoire qui ont pour noms objectif, stratégie, résultat, performance ;
     des fuites de responsabilités de personnes qui ont peur de prendre position et qui transfèrent des responsabilités qu’elles auraient dû exercer ;
     la solitude du chef face aux perturbateurs, parfois dans le silence complice du personnel qui pourtant n’a pas intérêt aux manœuvres des pseudodynamiques. »

Dans l’expérience de la gestion du changement, le manager peut tellement se sentir seul au départ, quand encore rien ne marche pas comme il faudrait, quand encore le pollen n’a pas ou pour le moment, tenu la promesse des fleurs. Progressivement, quand cela marche, les suivistes adhèrent, les « patrimonialistes », les « égotistes et les spoliateurs de succès» tentent de récupérer à leur nom ce qui prospère maintenant: « non, rappellent-ils, ils étaient là en tant qu’acteurs du projet, c’est eux qui auraient fait ceci et cela » ; ceux qui vont perdre des avantages refusent d’abdiquer et complotent. En fait, pour l’innovateur précoce, mieux aurait valu que ces gens ne soient pas là, à ses côtés. Il a fallu tant d’efforts pour donner du sens et mobiliser.

Pour réussir de grandes œuvres durables, les dirigeants et les organisations doivent ainsi apprendre à surmonter le « pseudo dynamisme », gérer la performance et les résultats et apprendre à devenir eux-mêmes performants. Un problème, c’est de faire perdre la bataille aux « pseudodynamiques », aux bois morts, aux spoliateurs illégitimes de projets, de résultats excellents et réussis, tueurs de l’esprit d’équipe, des expériences prometteuses.


Abdou Karim GUEYE, Extrait de son ouvrage, « Le Cœur et l’Esprit », texte terminé en 2009, pages 55 à 60. Mis à jour dans ce présent article. Ce texte est largement inspiré de ses recherches, mais aussi de son séjour comme Directeur général de l’ENAM, mandaté par le gouvernement de la République du Sénégal pour réformer cette école sur la base des conclusions suivantes issues d’un audit stratégique et organisationnel commandité par el Ministre en charge de la modernisation de l’Etat. Ces trois conclusions stratégiques étaient les suivantes :
 « – L’ENAM pour son intérêt à assurément intérêt à changer du fait de l’émergence et de l’affirmation du nouveau management public, des nouvelles technologies de l’information (le terme de l’époque).
 Cette mutation doit englober la généralisation de la formation permanente et le développement de la recherche-action comme leviers de diffusion de ces nouveaux savoirs et de contribution à la modernisation de l’Etat.
 L’établissement doit renforcer ses capacités de mobilisation de ressources propres en complément des dotations budgétaires de l’Etat…»
Ces conclusions feront l’objet d’un plan stratégique triennal de développement qu’il sera chargé d’implémenter.


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La santé organisationnelle et les performances de vos équipes ne dépendent pas seulement du savoir faire technique, par exemple de leurs capacités d’analyse et de gestion stratégique, de marketing et de vente, de gestion des ressources financières, technologiques ou autres. Votre entité a besoin d’un environnement de santé organisationnelle qui remplit d’autre critères tels que la dépolitisation, un moral élevé, une productivité élevée, un faible turn-over.

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Par ce séminaire sur la performance, l’esprit d’équipe, la gestion des équipes, de réunions à haute valeur ajoutée et l’amélioration santé organisationnelle, nous vous offrons la discipline organisationnelle requise, les outils multiples d’évaluation et d’auto-évaluation, vous permettant de construire des équipes soudées, homogènes, orientées vers la performance et les résultats.

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Moderniser, Transformer: comment?


 

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Au cœur des vrais enjeux de transformation

Que signifie pour vous gérer par les résultats, moderniser, transformer, réformer, gérer les risques, le changement par le leadership transformationnel?

Vous avez besoin d’un système intégré qui couvre la planification stratégique, le management de la performance et des risques, une gouvernance d’entreprise, voire une gouvernance stratégique ou organisationnelle, la mesure des performances, le couple contrôle interne-contrôle de gestion, l’obligation de rendre compte, la gestion de la conformité. Par-dessus tout un leadership transformationnel au cœur de la gestion du changement!

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Il vous faut aussi une série de documents et d’outils: des plans stratégique, des plans périodiques ou annuels de performance, des chartes et codes, des indicateurs, tableaux de bord et rapports de performance; il vous faut aussi construire en aval le système d’assurance avec ses composantes: audit basé sur les risques conformes aux normes internationales d’audit interne (comités internes d’audit, comités d’harmonisation de l’audit, etc.), inspections (investigations et détection des fraudes, abus, gaspillages), évaluation des interventions publiques (politiques, programmes et projets publics ou autres).

Nous avons construit ce système sur presque 30 années d’expérience, de recherche, d’interrogations, ce qui nous permet d’accompagner vos processus de réformes, de transformation de vos organisations publiques ou privées: états, entreprises, administrations publiques, etc.

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Si la transformation, la modernisation, les réformes, le leadership transformationnel sont au cœur de vos préoccupations et stratégies, vous aurez besoin de nos produits et de services d’accompagnement : cadres stratégiques, renforcement des capacités, manuels, tableaux de plans d’action, tableaux de bord, lois, décrets, règlements, processus, documents, la formation-coaching, etc.

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Le choix d’une organisation de l’exécutif peu fast-track


« Les fragmentations, les chevauchements et les duplications d’attributions, de structures, de programmes,  d’agences, d’objectifs coûtent de l’argent, coûtent chers à la nation, aux citoyens et aux contribuables ».  Paraphrasant le General Accountability Office (GAO)

Réaliser une telle étude, sans être au-dedans de la structure concernée, sans interviewer les détenteurs de postes, documenter divers formulaires de collecte, comporte le risque de biais dus par exemple à l’indisponibilité des effectifs et des profils de postes au niveau de toutes les unités administratives (UA). En outre, vu la manière dont le décret de répartition des services de l’Etat est écrit, il n’est pas sûr qu’à tous les niveaux, il y ait un chef coordonnant un ensemble d’unités administratives apparemment rattachées à une direction, un service, un cabinet, etc. Une autre question est de savoir si toutes ces UA existent réellement, qu’elles sont dotées d’objectifs, de plans d’actions, de programmes, de moyens et de personnel propre. En effet, dans d’autres conditions et modalités de diagnostic, un expert ou évaluateur en organisation aurait pu comparer les organigrammes juridiques et les organigrammes réels, par exemple, leur affecter des effectifs, calculer les taux d’encadrement, etc.  De toute façon, l’expert en audit organisationnel sait très bien que l’analyse des textes juridiques, bien qu’étant nécessaire, ne suffit pas. En somme, une étude pertinente de cette hydre que constitue le décret de répartition des services de l’Etat suppose de mener des enquêtes de terrain à l’intérieur des unités administratives, mais aussi de se référer aux doctrines et à plusieurs bonnes pratiques de management reconnues.  A cet égard, nous n’avons pas cherché à encombrer le lecteur de principes de management, d’organisation et de méthodes qui président à l’organisation des structures et à la confection ou configurations des organigrammes. A ce stade, notre analyse est limitée du fait qu’il s’agit d’un article que nous avons voulu succinct. Aussi, avons-nous exclu pour l’instant plusieurs modèles et typologies de maturité organisationnelle, divers indicateurs et critères de déficience organisationnelle, d’évaluation des organigrammes défectueux, des principes configurationnels fondés sur la division du travail, le découpage des fonctions, la nature et l’étendue du pouvoir hiérarchique, la différenciation, l’intégration et la mise en relation, etc. Cet article jette les bases d’une analyse sans aller au fond de telles explorations qui exige du temps et des ressources…

I.   Présomption de déficiences appréhéndées, à investiguer

  • Représentation

Au terme d’un recensement basé sur le décompte des différentes unités administratives, au sens de l’audit organisationnel, il apparaît qu’il existerait au moins huit (8) structures sous l’autorité directe du président de la république dont quatre (4) cabinets (civil, militaire, politique, PSE, etc.) supervisant 115 autres unités administratives (UA) soit 123 UA au total. Le taux d’encadrement est simplement faramineux, pour ne pas dire impossible à concrétiser. A l’analyse, le décret de répartition conduit à une architecture condensée schématisée ci-dessous:

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Légendes – Commentaires : SGG Secrétaire général du Gouvernement –  SGPR Secrétaire général de la Présidence de la République –  UA : Unités administratives –  SR = Services rattachés. Selon le chiffres mis entre parenthèse (1,18) signifie qu’un responsable, en théorie, encadre 18 UA ou personnes, que le nombre des UA au sens de l’audit organisationnel serait de 18. Il faut remarquer que nous n’avons pas inclus dans le décompte des ministre-conseillers, conseillers, chargés de missions dont le nombre serait plus élevé que la totalité des unités administratives (UA) précitées. Certaines situations sont difficiles à expliquer en l’absence de décrets portant organisation et fonctionnement de la présidence de la république.

  • Analyses

De toute façon, à ce stade, il est difficile d’arrêter le chiffre réel de ces unités administratives sans enquêter au cœur de ce système, accéder aux effectifs réels, distribuer et exploiter des fiches postes, par exemple. A cet égard, sous réserve d’approfondissements, sur la base de principes de management, d’organisation et méthodes, un auditeur organisationnel ou autre, en vertu du principe du scepticisme professionnel et du critère de risque aurait souligné de nombreuses présomptions de déficiences :

_         au premier niveau, un organigramme en râteau caractérisé par l’existence de trop de subordonnés pour un seul chef, ce qui l’amènera à traiter qu’avec les hommes qu’ils jugent forts ou dignes d’intérêt, politiquement par exemple, avec comme conséquence des guerres de clans ou de positionnement par quelques-uns qui se plaignent de ne jamais voir le grand chef et qui combattent ceux qui le voient pour prendre leurs places, etc. ;

  • le niveau élevé des effectifs, questionnable pour des gens comme moi qui ont consacré plus de trente ans de leur carrière au cénacle présidentiel, sceptiques à juste raison sur la matérialité de ces multiples unités au quotidien ;
  • une nomenclature très éparpillée d’unités administratives appelées cellules, commissions, comités, bureaux, directions, pôles, apparemment sans aucun lien hiérarchique ou fonctionnel ;
  • corrélativement une terminologie peu cohérente combinant à l’excès des cellules, des commissions, des comités, bureaux, directions, hautes autorités « autonomes » ;
  • des risques de fraudes sur les effectifs et de fausses dotations ou agents fictifs, au besoin.

L’organigramme ci-dessus comporte toutes les présomptions de risques souvent rappelés par des auditeurs organisationnels de renom:

  • un organigramme redondant au niveau duquel deux UA déclarées différentes s’occupent des mêmes problèmes ou de problèmes connexes qu’il serait préférable de regrouper ;
  • un organigramme à double commande, un subordonné ayant deux ou plusieurs chefs, pour différentes parties de son activité ; il tentera alors de pencher la balance du côté « du plus lourd (surtout dans une structure politisée comme théorisée par Mintzberg et développé plus loin)» ;
  • un organigramme à nœud avec trop d’étages et peu de subordonnés par étage, voire par niveau avec le risque que les ordres qui se déforment, au fur et à mesure qu’on descende des étages et que les informations ascendantes ne parviennent jamais au sommet…

On peut donc se demander si le dispositif structurel prend pleinement en compte les considérations de transparence, de performance que le management privé et le nouveau management public (NMP) privilégient aujourd’hui au moment où des slogans de gestion axée sur les résultats et le fast-track sont brandis. La stratégie de sinécures politiques a comme corollaire une hydre à réformer en profondeur. L’argument de la suppression du poste de premier ministre que le président Senghor dut restaurer au vu d’un ponce-pilatisme élevé dans son entourage et dans l’administration publique a été enterré. On se rappelle encore ses fameux propos et discours sur les leçons qu’il tira de cette expérience que la magie d’internet a préservés de la disparition[1] et que plusieurs générations d’énarques eurent à étudier…

1.1.  La maladie de l’organisation politisée au sens de Mintzberg

En réalité, la Présidence de la République est une « organisation politisée » au sens de la théorie de Mintzberg[2]. On le sait, Mintzberg a proposé une célèbre typologie des configurations organisationnelles (structure simple, mécaniste, professionnelle, divisionnaire, adhocratie, missionnaire), mais on oublie souvent de mettre en exergue le concept de structure politisée qu’il a également théorisé. Cette dernière forme a ses particularités en termes d’arrière-pensées, de stratégies souterraines, de jeux de pouvoirs explicites ou non qui dominent et/ou configurent l’organisation. Car, bien souvent, une seule partie de l’organisation n’est pas le seul maître du jeu ; tout dépend des rapports de force d’un moment, entre alliés, par exemple.  Mintzberg et d’autres auteurs le soulignent : malgré les apparences et les messages véhiculés, le « maitre du jeu » peut en arriver à gérer des risques latents, un environnement « conflictogène ». Mintzberg qualifie ce jeu d’arène politique caractérisé par la perte de sens, la primauté des intérêts d’alliés politiques, claniques, le peu d’importance consacré à une coordination efficace, efficiente, éthique, malgré les apparences. Au plan psychologique, les grands perdants sont les vrais professionnels et les technocrates formés à d’autres paradigmes et obligés de faire avec un environnement frustrant éloigné de leur intime conviction, de leur savoir.

L’approche de Mintzberg aide ainsi à comprendre ce qui se passe et a l’avantage de reléguer au second plan ces paradigmes ou modes souvent brandis, comme des slogans, mais au fond irréels. Dès lors, en pratique, ce sont les jeux de pouvoirs qui comptent, pas la primauté d’impératifs de gestion des performances, de transparence, d’intégrité, d’éthique, de méritocratie, de centralisation ou de décentralisation, de délégation, etc. On s’approprie le vocabulaire, mais on n’y croit pas ou en tout cas, on ne l’incarne pas au réel. En fait, tout ceci dépend du sentiment de sécurité, de survie, de sa crainte des lendemains, d’héritage que l’autorité présidentielle estime devoir être et à son avantage. La politique ou le politicien veille en fonction de ses préoccupations « politisées », de la « réalpolitik » du moment. Voilà tant de préoccupations qui pourraient aussi justifier la suppression du poste de premier ministre que Senghor dut réinstaurer en rappelant les inconvénients de la suppression avec son fameux propos sur le ponce-pilatisme.

II.  Résoudre les chevauchements, duplications et fragmentations

Traditionnellement, l’administration sénégalaise misait sur des mécanismes de veille grâce aux audits organisationnels, aux avis et études du Bureau Organisation et Méthodes (BOM) pour configurer les structures de l’Etat, les missions IGE/BOM d’audit des effectifs et de la masse salariale, etc. Quelque part aussi, le circuit des textes était verrouillé : la circularisation était large et aucun des textes importants ne pouvait arriver à la signature finale du chef de l’Etat sans l’avis de l’IGE et du BOM : une garantie de sécurité pour le président et une énorme charge de travail pour ces deux instances. Les missions de l’Inspection générale d’Etat regorgent de recommandations en ce sens qui vont parfois plus loin en recommandant des refontes, des restructurations, des économies de gestion sur les véhicules, dépenses permanentes (eau, électricité, téléphone, etc.).  Mais, aujourd’hui, cette démarche qui a fait ses preuves semble avoir disparu, même si elle ne suffit plus à elle seule… Le plus étrange, c’est que l’exposé des motifs et le communiqué gouvernemental annonçant la publication du dernier décret de répartition des services de l’Etat parle, contre toute évidence, de simplicité, de resserrement, etc. Qui n’a pas compris que c’est tout le contraire ?

  • Quelques bonnes pratiques sont sources d’inspiration

Pour des contraintes de publication, sous forme d’article succinct, nous avons exclu bien d’autres bonnes pratiques par exemple de ré-engineering, et d’autres procédés de restructuration pour centrer la réflexion sur des procédés d’allégement et sur des options récentes de lutte contre les fragmentations, les duplications, les chevauchements de structures et d’attributions, leurs coûts et procédés de remise en ordre. Par exemple, en 2010, le Government Accountability Office, qualifié de bras armé du Congrès américain, a reçu mandat :

  • d’identifier les programmes, les agences, les bureaux et les initiatives ayant des objectifs ou des activités redondants au sein des ministères et du gouvernement ;
  • de produire un rapport annuel faisant ressortir des conclusions et des recommandations destinées à réduire les duplications et leurs effets négatifs.

Le GAO a ainsi publié un excellent guide pour les analystes (auditeurs, membres du congrès, chercheurs, décideurs, etc.) permettant d’analyser en profondeur les duplications, les chevauchements et les redondances et leurs coûts. En effet, cet organisme d’évaluation produit des rapports annuels sur les besoins d’ajustement structurel et organisationnel[3]. Cette analyse consacre la typologie suivante :

  • Les fragmentations existent lorsque plusieurs services, programmes et organismes publics interviennent dans les mêmes domaines et prennent en charge les mêmes besoins.
  • Les chevauchements se produisent lorsque ceux-ci assument des objectifs ou des stratégies similaires, participent à des activités identiques ou ciblent des bénéficiaires similaires ou leur fournissent les mêmes services.

Par ces travaux, GAO a déjà conclu que les fragmentations, les chevauchements et les duplications d’attributions, de structures, de programmes, d’agences, d’objectifs coûtent de l’argent et coûtent chers  à la nation, les citoyens et les contribuables. Le guide élaboré par GAO[4] comporte toute une méthodologie que les évaluateurs et  les membres du Congrès pourraient appliquer en suivant le processus ci-après :

  • identifier les duplications, les chevauchements et les fragmentations ;
  • identifier les effets et les impacts nés de tels dysfonctionnements;
  • valider ses effets et comparer les programmes ;
  • identifier les options d’améliorations de l’efficience, de réduction des fragmentations, duplications et chevauchements ;
  • conseiller les décideurs et congressistes, voire les membres de l’exécutif.

Ces efforts d’ajustement organisationnel ont produit des effets réels :

  • réduction des dépenses inutiles englobant la réduction des paiements incorrects, irréguliers effectués avec les mauvais montants, en direction de la mauvaise personne ou pour la mauvaise raison ;
  • réduction des frais administratifs, par exemple, en 2013, les agences ont économisé près de 11 milliards de dollars en activités administratives qu’elles ont réorientés vers des programmes davantage prioritaires ;
  • économies de milliards de dollars en sous-traitance en achetant moins et plus intelligemment, par exemple par le biais d’efforts de coordination plus concertés en matière d’achats[5].

Cette option a donc produit des effets positifs soulignés par le Bureau du Management et du Budget :

  • en février 2012, le président a soumis au Congrès une proposition visant à rétablir le pouvoir présidentiel de réorganiser les agences fédérales afin de réduire le nombre de programmes gouvernementaux faisant double emploi ;
  • le budget de 2013 proposait des coupes, des consolidations et des économies à l’échelle du gouvernement totalisant plus de 24 milliards de dollars au cours du prochain exercice et de 520 milliards de dollars jusqu’en 2022 dont certaines adoptées par le Congrès ;
  • Le budget du président pour 2014 abordait 215 propositions de réduction, de consolidation et d’économies qui devraient permettre d’économiser plus de 25 milliards de dollars en 2014, etc.

III. PERSPECTIVES

Serait-il possible d’en sortir ? De toute façon, le  mal est plus profond… L’avenir est à des outils plus sophistiqués, aux processus d’allègement, de restructuration, de chasse aux duplications, chevauchements, redondances, au réingineering, à des modèles de maturité organisationnelle, à l’aplatissement, au « Lean organisations », au « Small is beautiful », aux paradigmes de la nouvelle gouvernance entrepreneuriale magistralement développés par David Osborne et Ted Gaebler. Il est étonnant que « le politicien » préfère ramer à contre-courant quand tout plaide pour la sous-traitance, pour le faire-faire, les partenariats public-privé gagnant-gagnant en refusant de s’éloigner de la macrocéphalie, des paradigmes de « command-and-control », de micro-management, de centralisation au sommet.

La réalité, c’est qu’aussi depuis les alternances entamées en 2000, nous sommes entrés dans une fonction publique qui refuse d’officialiser sa vraie nature. Il y a de fortes présomptions que le paradigme qui voulait que dans la fonction publique sénégalaise, le fonctionnaire soit la règle et les agents non-fonctionnaires l’exception, ne soit plus vrai. Il existe désormais de nombreuses petites portes par lesquelles certains peuvent passer par le biais d’agences, de hautes autorités, hors-concours, de fonctions de chargés de mission, ministres conseillers, etc.

Ce qu’il faut conclure, c’est que bâtir des organigrammes sans vision ni référentiel stratégique et organisationnel conduit à l’improvisation et aux caprices des princes au moment où le management public promeut des initiatives visant à réduire la fragmentation, les chevauchements et duplications et à réduire la fraude, les gaspillages et les abus. On est loin de ce rêve du Bureau du Management et du Budget des USA qui dans une de ses publications rappelle la nécessité, « pour diriger l’économie du 21ème siècle, d’avoir un gouvernement svelte, efficace, qui cherche constamment à faire plus avec moins, à veiller à ce que chaque dollar des contribuables soit utilisé à bon escient et au maximum de ses effets. » A notre avis, pour l’essentiel, la présidence aurait dû être et rester une structure de stratégie, voire de pensée stratégique, de macro-vision, d’impulsion, de contrôle, de leadership et de coordination. Mais c’est là une autre vision de la gestion et de sa propre personne… Mais, alors, il faut un président qui privilégie des profils de classe A (au sens des techniques actuelles de recrutement[6]) dans sa proximité. « Qu’importe où vous allez ; les grandes équipe vous y mèneront beaucoup plus rapidement que des équipes dotés de talents moyens…»

Pour conclure, lorsque les évolutions de la vie politique sénégalaise le permettront, il sera opportun de prendre un certain nombre de mesures à l’instar de celles notamment contenues dans le PROACT:

  • produire des rapports sur les duplications, chevauchements, fragmentations et leurs incidences en termes de coûts, d’économie, de matérialité, de restructuration, de management des talents et ressources humaines (emplois, effectifs, pronostics, diagnostics, écarts, etc.)
  • procéder à un diagnostic en termes de consistance (matérialité, réalité versus fictif) des fonctions confiées, de visibilité, de livrables, d’objectifs affectés, d’utilité ;
  • créer des directions des ressources humaines dignes de ce nom occupées par des professionnels diplômés ou certifiés de ce métier, en dehors des DAGE/SAGE[7];
  • faire jouer au BOM et aux corps de contrôles comme l’IGE des fonctions de diagnostics citées précédemment et produire des rapports sur les fragmentations, les duplications, les chevauchements, au besoin en élargissant ce procédé par les apports de la technique de réingénierie ;
  • libérer des fonctions « audit interne » et « contrôle de gestion » de la tutelle hiérarchique de DAGE/DAF/DCF[8] dans les entreprises et établissements publics en général dont beaucoup sont en sureffectifs pour jouer leurs vrais rôles de diagnostic, de conseils, en toute indépendance…
  • restaurer la méritocratie, la compétition et le concours aux postes sauf peut-être pour des positions limitées de nature politique, de haute sécurité, ces qualifications étant définies de façon expresse par la loi ou des règlements, les principes de l’égalité des citoyens devant les charges publiques étant précisés davantage dans la constitution.
  • Rendre aux ministères et à certaines leurs fonctions et vocations naturelles logées au niveau de la présidence de la République ;
  • Procéder à des exercices annuels des risques qui pèsent sur la nation…

C’est là un prix à payer pour sortir des pièges du « fast-trapped ».

 Abdou Karim GUEYE, Inspecteur général d’Etat à la retraite. Ancien Directeur général de l’Ecole Nationale d’Administration et de Magistrature du Sénégal.  Membre du parti ACT et conseiller en gouvernance publique du président Abdoul Mbaye. Expert consultant international en Gouvernance, Transformations et Contrôles d’Etat…

[1] Le Sénégal sous Abdou Diouf: Etat et société. Momar Coumba Diop, Mamadou Diouf. Histoire politique du Sénégal: institutions, droit et société. Gerti Hesseling. Mémoires d’un juge africain. Itinéraire d’un homme libre. CAMARA Ousmane. Léopold Sédar Senghor. Joseph-Roger de Benoist, Hamidou Kane. Le Gouvernement dans la révision constitutionnelle du 26 février 1970 par SEYDOU MADANY SY. http://www.assemblee-nationale.fr/international/colloque_senghor.pdf

[2] Journal of Management Studies 2212 1985. The organization as a political arena, Henry Mintzberg, Faculty of Management, McGill University

[3] Cet organisme produit chaque année un rapport annuel qui documente la prise de décision sur les possibilités de réduire les fragmentations, les chevauchement et les double emplois ainsi que les coûts et d’accroître les revenus, pour le gouvernement fédéral. Il faut remarquer qu’il produit aussi  des rapports annuels sur les risques de la Nation.

[4] Fragmentation, Overlap, and Duplication. An Evaluation and Management Guide – GAO – 15 49SB

[5] Des informations plus détaillées existent dans les rapports annuels d’audit publiés par le GAO.

[6] Voir les méthodes comme Top Grading du Dr. Bradford D. Smart par exemple; Smart Tools du Dr. Geoff SMART, aussi.

[7] DAGE : Direction de l’administration générale et de l’équipement. DAF : Direction administrative et financière.

[8] Direction comptable et financière.

SEMINAIRE – LEADERSHIP – TRANSFORMATION – GESTION DU CHANGEMENT


Le séminaire « Leadership, Transformation et Gestion du changement » est régulièrement organisé par le Groupe MGRH – Monitoring AFRICA au profit de décideurs, de cadres dirigeants, de managers et d’entrepreneurs sont au cœur des grandes mutations, de la croissance rapide et du développement. Des entités comme SENELEC, son conseil d’administration et les cadres dirigeants, l’Autorité de Régulation des Marchés Publics, de nombreux jeunes leaders en Afrique ont bénéficié de cette formation. Au terme du  séminaire, les participants seront capables de maîtriser :

  • La complexité du changement et les doctrines du leadership transformationnel, mais aussi les spécificités liées au leadership en période de crise et de réformes,
  • L’approche systémique grâce à l’étude des 21 lois du leadership de John Maxwell.
  • Les contraintes liées à la capacité à changer ainsi que les attitudes, les stratégies, savoir, outils et pratiques que les grands leaders transformationnels utilisent pour changer le destin de leurs organisations, qu’il s’agisse d’entreprises, d’administrations publiques, etc. ;
  • les prérequis d’une grande pensée stratégique par la découverte de 7 critères  requis en l’espèce par des tests administrés au cours de la formation ;
  • les démarches permettant de gérer par les résultats rapides par la découverte de nombreux exemples de succès dans ce domaine ;
  • les problèmes et les défis de leadership et de la gestion du changement qui se posent lorsqu’il s’agit de gérer la performance, par exemple dans un contexte de crise ;
  • les processus des démarches permettant d’obtenir des plans, des indicateurs clés de performance, des rapports et tableaux de bord de performance ainsi qu’à cet égard le préalable de la planification stratégique et les capacités de de macro-vision et/ou micro-vision qui vont avec ;
  • de relever les défis liés à l’accélération stratégique pour changer les organisations et les systèmes, de façon rapide et massive (par divers modèles comme le Modèle « Clarity – Focus – Exécution », notamment.
  • Pour les participants en provenance du secteur public, la dimension « Nouveau Management Public » et les défis sous-jacents au pilotage de la performance dans l’action publique dans un contexte de renouveau, voire de transformation.
  • De nombreux outils et modèles tels que le Baldrige Framework, l’EQFM Model, le Balanced Scorecard, les plans stratégiques et tableaux de bord.

Un thème important intitulé « Oui. Vous pouvez » clôture le séminaire.

L’animation combine des éléments variés de coaching, de tests, de team building, de cas pratiques à l’instar de deux grands cas pratiques intitulés « Jack Welch et General Electric », « La République de MATEYE »  utiles pour leur propre développement professionnel, leur vie  personnelle future …

 

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