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Management et Ingénierie de la formation en management public, audit dans le secteur public et en gouvernance


MANAGEMENT ET INGÉNIERIE DE LA FORMATION, DES ETABLISSEMENTS ET ACTIVITES DE FORMATION EN MANAGEMENT

Pays traditionnels d’intervention: Sénégal, Guinée Bissau, Togo, Béninn, Djinouti.

Partenaires traditionnels : ISADE, ISM, EIA, ENAM, PNUD, ACBF…

Expérience de gestion du Groupe MRH/EIA en qualité de partenaire associé, avec la qualité de Président du Groupe MGRH–Ecole Internationale des Affaires (Spécialisé en Management) au niveau duquel j’ai monté les modules et les programmes suivants :

– Diplômes d’Etudes Supérieures en management (BAC + 4) ;

– Diplôme Supérieur de Management des Organisations (Licence, maîtrise + 1) ;

– Diplôme Supérieur de Mangement des Ressources humaines, d’Audit et d’Expertises Sociales (Licence, maîtrise + 1) ;

– le programme et les modules de formation à distance de cette école.

– tout le dispositif organisationnel et stratégique de cet établissement.

Réformes de l’École Nationale d’Administration et de Magistrature du Sénégal

J’ai été détaché par le Gouvernement du Sénégal, pendant 4 ans, pour piloter la réforme issue d’un rapport d’audit stratégique, en qualité de Directeur général. J’ai mis en place les outils suivants :

– le Plan de Développement triennal et le système de contrôle interne et de contrôle de gestion ;

la nouvelle structure organisationnelle et pédagogique axée au niveau de trois directions de la formation initiale, permanente (séminaires, cours du soir) et de la recherche-action ;

– le dispositif institutionnel avec la nouvelle réglementation devant accompagner cette réforme, ainsi que divers manuels de procédures à cet effet;

– la stratégie d’acquisition de ressources propres sur le marché de la formation et de la recherche, permettant à l’ENAM de ne plus seulement dépendre du budget de l’Etat, en la dotant de capacités de levée de fonds sur le marché de la formation, de la recherche-action ;

– l’introduction des nouvelles disciplines du management public, des concepts de gouvernance, des technologies de l’information et de la communication, et la mise en lace de la logistique d’édition et de communication qui n’existait pas à l’époque ;

– l’insertion dans le réseau de la recherche et de certains bailleurs de fonds, avec le développement de partenariats au niveau international.

Au cours de ce séjour à l’ENAM j’ai également développé des programmes intégrés de management et de gestion des ressources humaines, dispensés sous forme de séminaires ou de cours du soir.

Cours traditionnellement dispensés au niveau des partenaires (ISM EIA SUP ECO, Cabinets CEPRECOM de la Mauritanie et ICG du Bénin CESAG, etc.):

– Management des Organisations (fonctions et outils du management, l’intégration des fonctions et le management stratégique – Méthodes PEST X SWOT, Benchmarking, Courbe de vie, Méthode Delphi, etc. – Le contrôle en management, etc.)

– Gestion stratégique des Ressources humaines (Planification des effectifs, de la masse salariale et des postes de travail, planification quantitative et qualitative, le Projet d’entreprise et la Charte des Valeurs, etc.).

– Gestion opérationnelle des Ressources humaines (cycle orientation recrutement intégration, évaluation et formation, etc.).

– Audit stratégique et organisationnel.

– Audit social et Audit des ressources humaines.

– Système d’informatisation des ressources humaines : bilan social, tableau de bord social et indicateurs de gestion des ressources humaines.

– Gestion et suivi-évaluation des Projets. Gestion financière des projets.

La plupart de ces cours sont disponibles auprès du soussigné, sous forme de Codex papier, de CDROM et de fichiers informatiques.

MANAGEMENT ET DIRECTION D’UN CABINET CONSEILS

Direction pendant deux ans du Cabinet Management et Gestion des Ressources Humaines – Cabinet MGRH du Sénégal, en qualité de Président associé.

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Newsletters du Forum des Inspections générales d’Etat d’Afrique


Concepts et paradigmes de l’audit face à la gouvernance et au management public


Evolution et potentiel de jonction des concepts et paradigmes de la gouvernance, des audits et du management public – Abdou Karim Gueye, Inspecteur général d’Etat

Une rétrospective de ce qui a été appelé le nouveau management public (NMP), de la gouvernance publique, de l’obligation de rendre compte et de l’audit dans le secteur public permet de constater un système intégré où chaque élément demeure un sous-système nécessaire. Progressivement, prend donc forme une vision systémique de la démarche d’audit dans le secteur public. En fait, la gestion publique est passée d’un processus axé sur la logique administrative de compte rendu à une logique managériale qui s’est élargie en direction du concept de gouvernance. Aussi, existe-t-il une variété d’audits : comptable et financier, de performance, de la qualité, etc. Les approches sectorielles s’intègrent, d’où divers concepts comme ceux d’audit à objectif étendu ou de vérification intégrée, de full coverage audit, etc. Dès lors, il s’agit d’élargir la perspective, en tenant compte de l’approche systémique. En effet, une organisation est un système Cela est bien connu depuis longtemps. Ainsi, dans la théorie des organisations, l’on a déjà rappelé qu’un système est un ensemble d’éléments, appelés sous-systèmes inter-reliés, chacun desdits sous-systèmes contribuant à l’équilibre global du système. L’approche systémique à objectif étendu et intégrée, permet de les combiner, chaque fois, qu’au cours d’un processus de vérification, émergent des questions importantes concernant un ou plusieurs aspects habituellement pris en compte par des audits spécifiques. Une entité est ainsi perçue comme un système composé de sous-systèmes. C’est aussi, ce que l’on demande aux managers contemporains qui sont censés définir une vision et une stratégie, et capables d’analyser, d’agir, d’atteindre, d’aiguillonner et d’apprécier (Les cinq A). Alors, se pose la problématique de penser et de manipuler ensemble les sous-systèmes décrits ci-dessous.

Le sous-système de gestion et de planification stratégique définit et contrôle les grandes orientations stratégiques, dans un souci d’efficacité, à terme, dont il faut alors vérifier la pertinence, l’efficience des processus sous-jacents et l’aspect lié au degré d’atteinte des résultats prévus. Au niveau de la haute direction (Top management), l’on définit les objectifs de l’entité, à partir des données de l’environnement interne et externe corrélées avec la raison d’être de l’organisation, qui requiert des processus de planification stratégique efficients et dont la finalité est une meilleure atteinte de résultats planifiés. L’audit stratégique et la vérification de l’efficacité de la gestion et de la planification stratégique permettent ainsi d’exprimer une opinion sur la pertinence, l’exhaustivité, l’adéquation des objectifs…

Le sous-système de gouvernance organisationnelle constitué de structures de gestion, des postes de travail et du système d’information de gestion, s’appuie également sur des outils, des processus et des pratiques de gestion, mais aussi sur un leadership susceptible de galvaniser l’atteinte de performances. Par ce sous-système, l’entité se dote de structures, de fonctions et d’outils, de postes de travail et d’un système d’information de gestion des performances. Corrélativement, se pose alors l’enjeu de la pertinence des indicateurs. Auditer l’efficacité organisationnelle, c’est notamment évaluer les structures, les postes de travail, l’adéquation des fonctions et des outils y afférents, le système d’information de gestion, sans exclure les capacités de leadership.

Le sous-système de gestion et d’optimisation des ressources est ou doit être guidé par des critères d’efficience, d’économie, de contrôle interne, d’allocation pertinente en direction de la véritable raison-d’être de l’entité vérifiée, etc. Il doit tendre à optimiser les intrants, qu’il s’agisse de ressources matérielles, humaines, financières, informationnelles, grâce à la meilleure allocation et utilisation possibles des ressources aux objectifs, aux résultats et aux métiers de l’entité.

Enfin, le sous-système opérationnel réalise les activités et les programmes de l’entité, en consommant des ressources (intrants), dont la finalité est l’action, des extrants, voire des impacts déterminés, à l’avance. En effet, pour réaliser sa mission, le système reçoit de telles ressources, pour générer et offrir des produits et des services à des tiers, qui sont des bénéficiaires, des clients, les citoyens ou des usagers, voire les stakeholders.

En élargissant quelque peu l’analyse, l’approche induite commande, en abordant une entité à auditer, de prendre en compte les dimensions suivantes :

· les Mandats, Objectifs, Stratégie et Tactique, le MOST ;

· les Structures, Postes de Travail, le Système d’information de gestion ;

· les Activités et les Pratiques de gestion ;

· les ressources humaines, matérielles, informationnelles, financières, y compris le temps qui sera considéré comme une ressource, surtout quand il s’agira d’évaluer l’efficience, la productivité ou le déroulement des processus, notamment d’un projet.

Incidences possibles sur les approches d’audit ou de la variété des audits et de leur intégration

En fait l’auditeur ne fait que vérifier, par des critères pertinents, ce qui est exigé d’un bon ou rationnel manager. L’approche ci-dessus consacre le fait que pour fonctionner convenablement, une organisation doit :

· disposer d’une stratégie claire et d’une vision cohérente, élaborées à partir des données de l’environnement, qui permet de savoir où aller et comment y aller ;

· construire un dispositif organisationnel bâti autour de structures adéquates, de postes de travail définis et d’un système d’information de gestion pertinent qui permet le suivi et l’évaluation des activités et des programmes, de façon plus globale, des performances ;

· atteindre, de façon planifiée et vérifiable, ses objectifs, par des activités et programmes adaptés, conformes à l’environnement et aux besoins futurs ;

· utiliser, de la meilleure manière possible, les ressources humaines, matérielles, financières, informationnelles, de temps.

« Savoir où aller, quant, qui, comment y aller de la meilleure manière possible », c’est un peu le paradigme à préserver.

C’est la présente démarche qui intègre les évolutions contemporaines des sciences administratives reconnues depuis longtemps, par le management des organisations. Aussi, l’approche systémique et intégrée, voire élargie, doit-elle, procéder, en fonction des nécessités, des dysfonctionnements potentiels appréhendés et des risques potentiels, à l’exploration des différents aspects précités.

Enseignements et leçons apprises

Personnellement, au terme de plusieurs années de recherches et de comparaison internationales, l’évolution vers l’audit élargi me semble décisivement entamée, avec parfois quelques hésitations insuffisamment assumées, dans certains pays ou organisations. Selon la logique de l’évolution ci-dessus, la gestion des ressources financières ne devrait être qu’un sous-système au sein de l’audit élargi ou intégré ; en somme les ressources financières ne sont que la traduction monétaire des intrants, à côté d’autres catégories de ressources, humaines, matérielles, informationnelles, le Temps, qui ont une corrélation étroite avec l’efficacité, l’efficience, l’économie et la conformité. A cet égard, on comprend aisément le changement d’appellation du General Accounting Office en General Accountability Office.

La démarche de « classification » proposée ci-dessus autour d’une approche systémique basée sur les quatre niveaux de l’organisation, en l’occurrence la stratégie, l’organisation, les opérations ou activités, et les ressources, constitue la voie ; ce que des doctrinaires du management avaient effectué depuis bien des années, au terme d’une large évolution doctrinale. Cette approche relègue les finances à sa juste place, permet d’élargir et d’intégrer les concepts d’efficacité, d’efficience et d’économie et ouvre la porte à bien d’autres critères comme la pertinence, l’adéquation, l’équité, l’accessibilité, etc. En outre, elle permet d’intégrer dans l’audit dans le secteur public, la démarche d’évaluation des projets et des programmes, ainsi que la gestion axée sur les résultats qui est la norme contemporaine du management.

Un autre enjeu me semble aussi eu égard à l’évolution décrite, la redéfinition de audits, en ce qui concerne les projets et programmes financés en Afrique, avec l’emphase, certes normale, sur l’audit des comptes, laquelle devrait être tempérée, sinon enrichie, par des audits intégrés et élargis de performance, ne serait-ce qu’à mi-parcours. Ce serait le meilleur moyen de corréler le management desdits projets et programmes à la tendance dominante de gestion axée sur les résultats, la volonté d’aboutir à des impacts, réaffirmée lors de la conférence de Monterrey, et pour nous les africains, de nous assurer que nos gestionnaires ont une vision stratégique, sont orientés vers les résultats et les performances, ont des capacités de gestion stratégique. Comme cela est écrit, par ailleurs, par des études aussi passionnantes les unes que les autres (Peter dans son ouvrage le Prix de l’Excellence, David Osborne et Ted Gaebler dans Réinventer le Gouvernement, etc.), il n’y a pas d’excellence, sans vision, sans planification stratégique, sans culture de résultats. Le management, c’est un peu l’art de maîtriser le destin d’une organisation. La maîtrise des enjeux managériaux ci-dessus ouvre la porte à une intégration très poussée de l’audit avec le management des organisations.

Leçons apprises sur quelques principes de performance, d’excellence, de qualité


Leçons apprises sur quelques principes de performance, d’excellence, de qualité

A travers les pérégrinations dans le bois touffu des organisations, cinq principes de performance, d’excellence et de qualité apparaissent :

– une stratégie de proximité ;

– l’adhésion à un projet ;

– l’élargissement et le renforcement du réseau de partenarial ;

– l’impératif du faire-faire ;

– une gouvernance démocratique, entrepreneuriale et systémique.

Certes, des principes rationnels, de bon sens et raisonnables, mais peut-être pas faciles à mettre en œuvre.

I. Un principe de succès, une stratégie de proximité.

Un premier niveau reste la gouvernance démocratique et le style de leadership, contrainte critique de succès, d’excellence et de performance, mais aussi contrainte majeure en Afrique, tant bien encore des gestionnaires semblent préférer les styles de leadership autoritaire ou tout au plus autoritaires bienveillants. Bien des recherches s’accordent sur l’idée que la gouvernance suppose un processus de développement participatif et de coopération avec les organismes de la société civile et du secteur privé, un environnement institutionnel dans lequel les groupes bénéficiaires, le secteur privé, les citoyens, les agences gouvernementales interagissent entre eux, du fait de l’interface entre les secteurs public et privé, de la décentralisation, de la responsabilisation des gouvernements locaux, de la coopération avec les organismes non – gouvernementaux. Souvent, l’on y ajoute l’importance du degré d’implication des populations, du Parlement, des ONGs, voire de la société civile et du secteur privé et la nécessité de mécanismes de mobilisation pertinents.

Ce que l’on découvre en fait c’est que la stratégie de proximité s’était révélée efficace, lorsqu’elle était appliquée au sein de l’entité elle-même, en interne et à l’externe, au niveau de l’environnement, des acteurs, des parties prenantes. C’est ce qu’un doctrinaire du management appelait « le management baladeur », celui du dirigeant près de ses troupes, des usagers, des citoyens, qui rend visite, s’informe, s’ouvre aux autres et à leurs avis. En fait, le management traite depuis longtemps de ces principes, en distinguant le leader dictatorial, du leader autoritaire bienveillant, du leadership consultatif et du leader participatif. On trouve également dans cette discipline, bien des concepts qui prônent la délégation, la négociation et la communication fructueuses, de type gagnant-gagnant. A l’évidence, il est presque impossible de mobiliser des gens qui n’ont rien à gagner.

Appliqué à l’Afrique, ce qui est en jeu, c’est un immense obstacle lié à la conception du pouvoir, de ses attributs, de sa finalité. La proximité suppose l’humilité, un certain degré de dépersonnalisation, la primauté à l’apport d’une valeur ajoutée, une autre forme de leadership qui fortifie l’adhésion à un projet d’excellence.

II. Fortifier, l’adhésion à un projet

L’adhésion à un projet, levier stratégique d’efficience, dépend de la capacité de leaders et des gestionnaires à définir et à développer un cadre global de concertation avec les hommes d’affaires et le secteur privé, les postes d’encadrement supérieur, les populations et les organisations communautaires. A travers les pérégrinations, au cœur des organisations, des projets et des agences de développement, c’est l’une des leçons apprises, en découvrant l’idée de plateforme développée par l’un d’entre eux, érigée en une sorte de charte de base entre le Projet et les populations, permettant de définir et de mettre en œuvre des principes de collaboration et de périodicité des rencontres. Par cette méthode, il est reconnu l’impératif d’une stratégie de proximité permettant le réajustement continu des actions, des projets et des programmes publics, pour fortifier l’adhésion et l’implication des partenaires, des acteurs et des bénéficiaires. En terme de management, voire de gouvernance, toute la question est de savoir comment rendre opérationnelle une telle démarche ?

Au cours des pérégrinations, il est apparu que chaque fois que des résultats appréciables ont été atteints, il y a eu une stratégie explicite visant à fortifier l’adhésion des populations et des cibles aux objectifs. C’est un peu penser comme Charles Garlfield : « L’adhésion à un projet est la source de haute performance ». Et l’on découvre que les projets crédibles intégraient et valorisaient le savoir et la participation des ONG, des associations et regroupements, des partenaires, dans le processus de planification, d’exécution et de suivi-évaluation des projets. Ils savent mettre en action une stratégie d’écoute des cibles, reconnaissent qu’ils existent pour elles et ont été capables de définir une stratégie explicite et formalisée de valorisation des parties prenantes à la réalisation d’une finalité de l’action publique ou d’un objectif économique, social et culturel. L’on découvre aussi que la réussite passe par l’humilité, la satisfaction du besoin d’appartenance et de reconnaissance de soi, des autres, devrait-on dire, dont parlait Abraham MASLOW, source de motivation, vecteur de leadership.

La question pendante est alors comment ériger ces principes en un levier global de gouvernance entrepreneuriale, pour des résultats et des impacts économiques et sociaux, au profit des citoyens, de la société civile entrepreneuriale, des contribuables et des usagers.

En fait, l’enjeu, c’est un leadership qui déclenche les énergies, consolide la foi que ce qui est entrepris est certes difficile, mais vitale. Et alors un défi sous-jacent est alors comment constituer une chaîne d’acteurs qui à leur tour constituent à leur tour une chaîne d’excellence. Par une telle stratégie, toute une synergie a été construite, par exemple, à Dubaï, entre le gouvernement et les hauts fonctionnaires, entre ceux-ci et la société civile entrepreneuriale pour identifier et assumer les grandes initiatives, en discuter et entreprendre, par la suite, sans hésitation et avec courage. Dès lors, l’une des dimensions du leadership devient alors le courage, la résolution et la confiance en soi.

Leadership, management par l’exemple, vision, construction de la confiance des gens en eux-mêmes, communication, stratégie délibérée de visibilité des gens performants en modèles de référence, constituent ainsi les six mamelles de la mobilisation des énergies, des aiguillons qui stimulent la créativité et l’innovation.

Au total, la grande question est comment par le leadership, généraliser, à divers niveaux, l’adhésion à un projet commun et partagé d’excellence, quasi-impossible, sinon tout à fait impossible :

· sans un management par l’exemple qui accrédite que « le temps de la récréation est finie » et qui consolide la confiance en soi, aux autres, à la vision, au projet, au leader ;

· sans une alliance avec des ressources humaines capables d’excellence et de résultats.

Mais des problèmes surgissent et obèrent la performance, lorsque le « leader » ne construit pas fortement la confiance des gens en eux-mêmes, ne rend pas visibles les élites performantes ; lorsqu’il veut rester au-devant de la scène et lui seul, de telle sorte que la vision, à supposer qu’elle soit définie, n’est jamais totalement comprise, voire partagée. En fait, le leader performant doit pousser les gens au-delà de leurs capacités latentes ou potentielles.

III. Elargir et renforcer le réseau de partenarial

Une découverte, c’est l’efficacité et l’efficience de l’élargissement et le renforcement d’un réseau partenarial, par :

– la mise en place de consortium, dans certains zones, par des bailleurs de fonds et des projets locaux qui regroupent les services régionaux, des ONG, des GIE, des groupements, villageois pour la gestion d’une ou plusieurs composantes, soit agricoles ou hydrauliques, soit d’autopromotion rurale, permettant aux services régionaux classiques de reconquérir une légitimité perdue que les riches projets financés par les bailleurs avaient obérée ;

– la prise en compte de l’intervention des services locaux qui ont ainsi apporté leur savoir-faire aux comités inter villageois, fortifiant ainsi le réseau de solidarité entre les agences et les projets encadrés par les bailleurs et les services classiques en régie ;

– la délégation d’activités aux organisations de base renforçant la gestion participative, en leur confiant des tâches rémunérées de maintenance d’ouvrages, de démultiplication des semences, de gestion de paquets technologiques, de travaux d’intérêt public, d’aménagements, etc., tout en donnant aux populations concernées la possibilité d’effectuer des évaluations périodiques, par exemple, au niveau de comités villageois ou autres, habilités, à cet effet.

Au total, les stratégies ci-dessus, lorsqu’elles ont été résolument appliquées, ont permis de démultiplier la synergie des efforts, d’informer et de responsabiliser les acteurs qui désormais concourent à la réalisation d’un même but qui les concernent. Car après tout, ce qui importe, ce sont les résultats et l’impact, et à cet égard, l’art de la stratégie, c’est aussi d’exploiter les synergies entre éléments en interrelation. Elles ont aussi permis d’utiliser, voire de mobiliser des ressources humaines, lesquelles, autrement, seraient léthargiques, en marge de stratégies, de politiques et des projets définis au sommet, face à la pénurie de moyens… En fait, un projet se vend et cela demande tant d’efforts. Le revers, source d’inefficience, d’inefficacité, c’est la non – pérennisation de projets qui disparaissent, remplacés au besoin par d’autres, sans pour autant que le problème que le projet était censé résoudre ne disparaisse à jamais, situation en partie due à l’absence ou à l’insuffisance de stratégie de proximité et d’implication.

Pour celui a bien compris ses cours de stratégie, le management à cet égard invite à exploiter les opportunités et celles-ci existent, pour parler comme quelqu’un dont l’Auditeur n’a plus souvenance, sous forme de gisement de productivité, d’inventivité et de créativité qui sommeillent en chacun d’entre nous ». A cet égard, les cadres logiques sont intéressants, mais ils ne sont que des outils de gestion ; derrière, se meuvent des êtres, dont la culture de l’excellence, des résultats et le sens des défis, constituent les plus sûrs garants de l’excellence. La gestion par les résultats invite à « réveiller les gisement de productivité». Mais pour y parvenir, le management par l’exemple constitue un levier de crédibilité. Qui croirait à une vision, à une série de missions et d’objectifs stratégiques lorsque le manager au sommet n’est pas crédible, n’est pas engagé et ne parvient pas à donner la preuve de son intégrité ? Peu de gens.

Pour un manager, stratège, il s’agit ainsi d’orienter la performance vers les résultats, mais en restant informé. Dubaï exploite judicieusement cette stratégie et promeut toute sorte de forums, d’autres actions telles que les visites surprise du Sheick au niveau des grands projets de l’Etat pour contrôler les progrès réalisés, un networking avec le secteur privé, les hauts cadres dirigeants, la sphère politique, lesquelles communiquent sur de grands choix vitaux pour l’avenir.

Au cours des pérégrinations au sein des organisations, il a paru que lorsque les stratégies de proximité ou d’implications étaient inexistantes ou insuffisamment définies, en tout cas pour certains projets, la gestion s’enlisait dans une approche bureautique et technocratique. Elle devenait lourde et coûteuse ; elle privilégiait les tâches et les fonctions en régie. Planifier devenait un calvaire. Elle ne prenait pas en compte la possibilité de sous-traiter, de faire-faire au lieu de faire soi-même ; elle négligeait les avantages liés aux coûts d’opportunité. La culture ambiante risquait de s’enliser dans le « patrimonialisme », pour parler comme Medar[1]. Alors, l’on découvre que parfois, il faut savoir faire faire aux autres, et par ce biais l’on focalise plus facilement sa pensée et son action sur la stratégie, sur les objectifs stratégiques, sur l’évaluation et le contrôle. Mais faut-il aussi disposer de compétences capables d’anticiper, de faire et d’agir pour ne pas déléguer au chef toute l’action opérationnelle.

Très souvent, c’était là une grande équation et le dirigeant peut arriver à se demander alors : pourquoi ces gens qui m’entourent ont des difficultés à se concentrer sur des objectifs jusqu’au bout ? Et on lui rétorquait : « ton management n’est pas africain », « On n’y arrivera jamais, d’autres avant nous ont essayé et ça n’a pas marché, la loi ne l’a pas prévu, etc. » Est-ce son lot manager qui peut obtenir des résultats tangibles, fiables, vérifiables ? Doit-il se résoudre à la loi de Bennis Warren cet éminent professeur dont la littérature consacre le terme de « pseudodynamisme » qui décrit ces gens qui font semblant de travailler… Doit-il se résoudre au dilemme relevé par le sociologue Diagne entre Modernisation et Modernité ? «

IV. L’impératif du faire-faire

En management, la prise en compte de l’alternative, de l’externalisation, du calcul des coûts d’opportunité est connue, depuis bien des années. La doctrine de la prise de décision rationnelle et les scenarii en management stratégique et opérationnel offrent aussi à cet égard bien des illustrations. Une leçon majeure, c’est la nécessité de prestations individualisables en direction des cibles et l’obligation pour le projet d’apprendre aux gens à faire eux-mêmes et d’apporter des solution originales aux problèmes de synergie. Au cœur de ces voyages au sein des organisations, celles qui étaient les plus performantes avaient mis en place un système de gestion obligeant à de fréquentes réunions avec les partenaires, les organisations paysannes, les groupements d’intérêt économique, les services, par un réajustement constant des orientations, des programmes et des plans d’actions. Par ce processus itératif, d’ajustement stratégique et organisationnel, les gestionnaires acquerraient une légitimité, acceptaient d’apprendre de leurs véritables mandants, ceux pour qui et pour quoi ils existent et travaillent et de recevoir leurs approches critiques et d’écouter, quitte à arbitrer souverainement. Cette option n’est pas toujours facile à réaliser, par exemple lorsque :

· le leader s’érige comme la seule référence et mise sur la stratégie d’alliance pour une meilleure maîtrise du pouvoir, lequel devient ainsi la quasi-finalité ;

· les managers eux-mêmes n’ont pas intériorisé les valeurs et le code de conduite de la haute performance, des capacités suffisantes d’analyse stratégique ; lorsque rien ne les différencie des leaders précités, avec les mêmes comportements d’alliances, d’accaparement ;

· le personnel d’appui attend des ordres et ne dispose pas des ressorts psychologiques pour s’auto-responsabiliser, participer aux initiatives, proposer, assumer et partager un projet, des objectifs, une vision.

L’alliance stratégique précitée dont il est cas n’est pas facilement réalisable, par exemple dans le contexte africain de compétition politique où des dysfonctionnements sont possibles, si la conquête du pouvoir s’accommode de toutes les hérésies possibles, l’essentiel étant d’arriver à ses propres fins, l’accès au pouvoir, aux privilèges, aux facilités. La grande question est alors le possible déploiement d’un leadership qui fortifie l’adhésion à un projet partagé d’excellence, d’un certain nombre de valeurs centrales sur la république, qui permet le déploiement d’un réseau partenarial, la délégation assortie de l’obligation de rendre compte, qui s’intéresse à la stratégie et à la planification stratégique.

V. L’impératif d’une gouvernance démocratique, entrepreneuriale et systémique

A la lumière de l’expérience, un grand problème, c’est « l’égotisme », la capacité d’humilité, à s’oublier, à partager, à gommer le « moi », le « Je », à se focaliser sur des projets, une vision, des résultats et des impacts. C’est aussi, pour l’Afrique, ce qu’est une vraie stratégie d’excellence, comment la formaliser, la diffuser pour une appropriation à l’échelle la plus vaste possible.

Alors prévaut le paradigme que la gouvernance démocratique n’a de sens que si elle tisse un lien avec une vision pertinente et orientée vers des résultats et l’impact, s’il et possible de passer d’une gouvernance hiérarchique à une gouvernance de « catalyse » et entrepreneuriale qui oriente, impulse et motive… La question centrale devient alors la suivante : comment la société peut-elle se prendre en charge et se gérer elle-même, à partir d’une vision catalyseuse et partagée, qui impulse, motive les membres de la société à agir eux-mêmes et à être les acteurs de leur propre développement ? Dans cette perspective, la gouvernance au sommet stratégique doit se focaliser sur le leadership, le contrôle stratégique et l’atteinte de performance. Evidemment, dans les situations de crise, d’indiscipline manifeste ou généralisée, il est possible d’envisager que seul un leadership autoritaire bienveillant et équitable puisse conduire vers des objectifs de performance et d’excellence. En fait le management des organisations intègre depuis longtemps cette question, par exemple l’Ecole de la contingence[2]. En somme, plus une société devient éduquée, instruite, responsable, disciplinée, professionnelle et ouverte aux apports positifs de l’extérieur, plus peut-être le leadership peut être consultatif ou participatif et miser dès le départ sur l’excellence, la qualité, les performances.

Dans tous les cas, un problème central, c’est comment accroître la marge de manœuvre des citoyens, améliorer les modes de dévolution des pouvoirs dans les pays à faible culture démocratique ? Un enjeu, c’est aussi comment l’Afrique peut réinventer des modèles, et pour parler comme Edem Kodjo, jouer un rôle au sein des équations planétaires, ou comme la Grande royale de Cheick Hamidou KANE, dans son fameux roman, « L’aventure ambiguë» « apprendre à se défendre avec les armes du maître ». Il s’agit aussi de sortir d’une lecture restrictive de la démocratie, confinée aux seuls aspects politiques et institutionnels, au risque de retarder encore son développement. La démocratie institutionnelle doit y être économique, sociale et culturelle pour favoriser les attitudes qui lui permettront de relever les défis, de libérer la créativité et l’innovation, les talents, l’action orientée vers les résultats et la gestion dynamique des changements. Consolider et développer la démocratie entrepreneuriale est devenu un enjeu. Mais c’est aussi toute une stratégie…

[1] Médar traite de la question du patrimonialisme ….
[2] L’école du management contingent

Tchad Ministère chargé du Contrôle Général d’État et de la Moralisation


Décret n°441/PR/MCCGEM du 27 septembre 2004 portant organigramme du Ministère chargé du Contrôle Général d’État et de la Moralisation du Tchad
Vu la Constitution;
Vu le décret N°331/PR/PM/2002 du 26 juillet 2002, portant structure générale du Gouvernement et attributions de ses membres;
Vu le décret N°230/PR/2003 du 24 juin 2003, portant nomination du Premier Ministre, Chef du Gouvernement;
Vu le décret N°323/PR/CAB/2004 du 23 juillet 2003, portant remaniement du Gouvernement;

Vu le décret N°413/PR/PM/2004 du 15 septembre 2004, portant attributions du Ministère Chargé du Contrôle Général d’Etat et de la Moralisation complétant le décret N°331/PR/PM/2002 du 26 juillet 2002, portant structure générale du gouvernement et attributions de ses membres;

CHAPITRE 1 : DE L’ORGANISATION
Article 1 : Le Ministère Chargé du Contrôle Général et de la Moralisation est structuré comme suit :
– Une Direction de Cabinet;
– Une Administration Centrale;
– Un Service Extérieur.

CHAPITRE II : DE LA DIRECTION DE CABINET
Article 2 : L’Organisation et les Attributions de la Direction de Cabinet sont celles définies par le décret n°333/PR/PM/2002 du 26 juillet 2002.

CHAPITRE III : DE L’ADMINISTRATION CENTRALE
Article 3 : L’Administration Centrale comprend :

  • un Secrétariat Général;
  • une Direction Générale du Contrôle Général comprenant :
  • une Direction du Contrôle des Services Financiers, Fiscaux, Comptables et Administratifs de l’État et des Administrations Civiles et Militaires;
  • une Direction du Contrôle des Établissements Publics, des Sociétés d’État ou d’Économie Mixte et des Collectivités Territoriales Décentralisées;
  • une Direction du Contrôle des Programmes, Projets et Organismes Privés;
  • une Direction Générale de la Moralisation de la vie publique comprenant :
  • une Direction de l’Éthique et de la Déontologie;
  • une Direction de la Sensibilisation et de l’Information;
  • une Direction des Études, de la Législation et de la Documentation;
  • une Direction des Affaires Administratives, Financières et du Matériel;

D’autres services peuvent être créés en cas de besoin.

Section 1 : du Secrétariat Général.
Article 4 : Le Secrétariat Général est placé sous l’autorité d’un Secrétaire Général. L’Organisation et les Attributions du Secrétariat Général sont celles définies par le Décret n°332/PR/PM/SGG du 26 juillet 2002.

Section 2 : de la Direction Générale du Contrôle Général d’Etat.
Article 5 : Placée sous l’autorité d’un Directeur Général, la Direction Générale du Contrôle Général d’Etat est chargée d’animer et de coordonner la conception, la planification la mise en oeuvre et le suivi des activités de contrôle et d’inspection sur l’ensemble des services publics civils et militaires quelque soit leur mode de gestion.

Paragraphe 1 : de la Direction du Contrôle des Services Financiers, Fiscaux, Comptables et Administratifs.
Article 6 : Placée sous l’autorité d’un Directeur, la Direction du Contrôle des Services Financiers, Fiscaux, Comptables et Administratifs est chargée de :
  • contrôler et vérifier toutes les régies financières contrôler et vérifier l’utilisation et la gestion des fonds, des biens et matériels de l’État dans les services contrôlés;
  • contrôler et vérifier conformément aux textes en vigueur l’exécution scrupuleuse du budget des services publics dans le but de déceler les erreurs, irrégularités, dilapidations, détournements, malversations, etc., commis par les agents au détriment de l’État ou des collectivités publiques;
  • contrôler et vérifier conformément aux textes en vigueur l’évolution et l’exécution de la masse budgétaire sur l’ensemble du territoire (y compris les missions diplomatiques à l’étranger);
  • contrôler et vérifier conformément aux textes en vigueur la gestion des ressources humaines dans les différents départements ministériels;
  • assurer le suivi des commandes faites par les administrateurs de crédits sur le budget de l’État;
  • constater et relever les insuffisances, les carences, les fautes professionnelles, les abus de pouvoir et autres comportements dont feraient montre les agents de l’Etat dans l’exercice de leurs fonctions;
  • faire rapport diligent des faits et errements constatés;
  • – proposer des mesures d’ordre général ou individuel ayant pour objet de redresser ou de stimuler l’activité des services et des agents civils et militaires contrôlés de manière à accroître leur rendement et leur efficacité;
  • proposer des mesures conservatoires pour sauvegarder l’intérêt général;
  • participer à la prise des sanctions et des suspensions de fonctions des agents des services civils et militaires contrôlés;
  • assurer le suivi des instructions et des litiges issus des contrôles effectués.
Paragraphe 2 : de la Direction du Contrôle des Établissements Publics, des Sociétés d’État ou d’Economie Mixte et des Collectivités Territoriales Décentralisées.
Article 7 : Placée sous l’autorité d’un Directeur, la Direction du Contrôle des Établissements Publics, des Sociétés d’État ou d’Économie Mixte et des Collectivités Territoriales Décentralisées est chargée de :

  • contrôler et vérifier l’utilisation et la gestion des fonds, des biens et des matériels accordés par l’État aux établissements publics et aux sociétés;
  • contrôler et vérifier conformément aux textes en vigueur l’exécution scrupuleuse du budget des établissements publics et des sociétés dans le but de déceler les erreurs, irrégularités, dilapidations, détournements, malversations, etc commis par les agents au détriment de l’État ou des collectivités publiques;
  • contrôler et vérifier conformément aux textes en vigueur la gestion, des ressources humaines dans les différents établissements publics et les sociétés;
  • constater et relever les insuffisances, les carences, les fautes professionnelles, les abus de pouvoir et autres comportements dont feraient montre les agents de l’État dans l’exercice de leurs fonctions;
  • faire rapport diligent des faits et errements constatés;
  • proposer des mesures d’ordre général ou individuel ayant pour objet de redresser ou, de stimuler l’activité des établissements, des sociétés et des agents civils et militaires contrôlés de manière à accroître leur rendement et leur efficacité;
  • proposer des mesures conservatoires pour sauvegarder l’intérêt général;
  • participer à la prise des sanctions et des suspensions de fonctions des agents des services civils et militaires contrôlés;
  • exercer un contrôle de régularité et de conformité sur la gestion des collectivités territoriales décentralisées;
  • assurer le suivi des instructions et des litiges issues des contrôles effectués.
Paragraphe 3 : de la Direction du Contrôle des Programmes, Projets, Établissements et Organismes Privés.
Article 8 : Placée sous l’autorité d’un Directeur, la Direction du Contrôle des Programmes, Projets, et Organismes Privés est chargée de :

  • procéder aux audits financiers et comptables des programmes, projets et organismes privés;
  • contrôler et vérifier l’utilisation et la gestion des crédits octroyés et/ou des subventions accordées;
  • effectuer un contrôle périodique sur la régularité des procédures de passation des marchés publics gérés par ces entités;
  • contrôler et vérifier et suivre l’exécution des marchés publics;
  • contrôler et vérifier conformément aux textes en vigueur la gestion des ressources humaines dans les différents établissements, programmes, projets et organismes privés;
  • constater et relever les insuffisances, les carences, les fautes professionnelles, les abus de pouvoir et autres comportements dont feraient montre les agents de l’État dans l’exercice de leurs fonctions;
  • faire rapport diligent des faits et errements constatés;
  • proposer des mesures d’ordre général ou individuel ayant pour objet de redresser ou de stimuler l’activité des programmes, projets, établissements et organismes privés contrôlés de manière à accroître leur rendement et leur efficacité;
  • proposer des mesures conservatoires pour sauvegarder l’intérêt général;
  • participer à la prise des sanctions et des suspensions de fonctions des agents des entités contrôlées;
  • assurer le suivi des instructions et des litiges issus des contrôles effectués.
Section 3 : de la Direction Générale de la Moralisation de la Vie Publique
Article 9 : Placée sous l’autorité d’un Directeur Général, la Direction Générale de la Moralisation de la Vie Publique est chargée d’animer et de coordonner la conception, la planification, la programmation, la mise en oeuvre et le suivi des programmes et politiques de moralisation dans tous les services civils et militaires de l’État.

Paragraphe 4 : de la Direction de l’Éthique et de la Déontologie
Article 10 : Placée sous l’autorité d’un Directeur, la Direction de l’Éthique et de la Déontologie est chargée de :

  • élaborer et concevoir des programmes et politiques relatifs à l’éthique et à la déontologie pour l’ensemble des services de l’État;
  • élaborer en collaboration avec les différents départements ministériels les textes relatifs à l’éthique et à la déontologie de chaque profession dans lesdits départements;
  • rédiger des procédures et des règlements relatifs au bon fonctionnement des départements ministériels;
  • proposer une politique de moralisation de l’administration, de la vie publique et en assurer l’application;
  • vérifier la mise en oeuvre des politiques et programmes de moralisation des services publics;
  • contrôler l’application des textes de déontologie et de l’éthique dans les différents départements ministériels et la prise de sanctions quand elles sont nécessaires;
  • veiller au respect de la déontologie, de la hiérarchie et au respect des principes d’égalité et de continuité des services publics.
Paragraphe 5 : de la Direction de la Sensibilisation et de l’Information.
Article 11 : Placée sous l’autorité d’un Directeur, la Direction de la Sensibilisation et de l’Information est chargée de :

  • concevoir des programmes de sensibilisation et d’information pour l’ensemble des services publics;
  • mettre en oeuvre la politique de moralisation sur l’ensemble du territoire national conformément aux programmes de sensibilisation et d’information;
  • publier et mettre à la disposition de tous les fonctionnaires et agents de l’État des textes relatifs à l’éthique et à la déontologie au sein de chaque département ministériel et sur l’ensemble du territoire national;
  • sensibiliser et informer tous les agents de l’État sur le rôle de leurs services au sein de l’appareil de l’État et de la communauté nationale;
  • publier périodiquement les distinctions ou les sanctions remises ou infligées aux fonctionnaires et agents de l’État;
  • publier périodiquement les amendes et les condamnations encourues par les opérateurs économiques.

Section 4 : De la Direction des Études, de la Législation et de la Documentation

Article 12 : Placée sous l’autorité d’un Directeur, la Direction des Etudes, de la Législation et de la Documentation est chargée de :

  • détecter les causes liées à la faiblesse des systèmes de contrôles internes dans les différents services publics;
  • élaborer des textes et mettre en oeuvre les techniques modernes et adaptées de contrôles internes en concertation avec les différents corps de contrôles et d’inspection;
  • assurer la mise en pratique systématique des normes et diligences d’audit dans les administrations publiques et parapubliques;
  • étudier et analyser tous les actes pris dans les différents secteurs de la vie publique étudier et analyser les cas litigieux;
  • examiner les cas de recours gracieux ou hiérarchiques introduits par les fonctionnaires et agents de l’État ou tout autre personne physique ou morale faisant l’objet du contrôle;
  • saisir les services compétents du Secrétariat Général du Gouvernement pour les recours à introduire en justice;
  • suivre en relation avec les services compétents du Secrétariat Général du Gouvernement, les affaires introduites en justice suite aux contrôles effectués;
  • assister aux audiences des affaires introduites en justice suite aux contrôles effectués;
  • tenir la documentation et les archives du Ministère;
  • assurer, en collaboration avec les Directions Techniques, le suivi des instructions et des litiges issues des contrôles effectués.

Section 5 : De la Direction des Affaires Administratives, Financières et du Matériel

Article 13: La Direction des Affaires Administratives, Financières et du Matériel est placée sous l’autorité d’un Directeur.

L’Organisation et les Attributions de la Direction des Affaires Administratives, Financières et du Matériel sont celles définies par le Décret N°352/PR/PM/SGG du 21 août 2002, portant organisation et attributions des Directions Administratives, Financières et du Matériel des Ministères.


CHAPITRE IV : DES SERVICES EXTÉRIEURS
Article 14 : Le Ministère Chargé du Contrôle Général d’État et de la Moralisation est représenté au niveau régional par les Services Extérieurs qui ont compétence chacune sur une partie du territoire national. Ces Services extérieurs appelés Délégations Régionales sont créées en cas de besoins par Décret sur proposition du Ministre Chargé du Contrôle Général d’État et de la Moralisation. Elles sont dirigées par des Délégués Régionaux.

Le Délégué Régional est placé sous l’autorité hiérarchique du Secrétaire Général. Il assure pour le compte des Directions Techniques, le suivi de leurs activités et rend compte périodiquement au Secrétaire Général. Le Délégué Régional a rang de Directeur Adjoint.


CHAPITRE V : NOMINATION – RECRUTEMENT – RÉMUNÉRATION
Article 15 : Pour effectuer ses missions de contrôle, de vérification et de moralisation de la vie publique, le Ministère dispose d’un corps approprié d’agents choisis parmi les fonctionnaires expérimentés civils et militaires qualifiés pour leurs compétences en la matière.
Article 16 : Le Secrétaire Général et les Directeurs Généraux sont choisis parmi les corps civils et militaires de l’Etat relevant de la catégorie A, échelle 3 ayant au moins cinq (5) années de service effectif dans leurs hiérarchies respectives.
Article 17 : Les Directeurs sont choisis parmi les corps civils et militaires de l’Etat relevant de la catégorie A, échelle 2 et/ou 1 ayant au moins cinq (5) années de service effectif dans leurs hiérarchies respectives.
Article 18 : Les Chefs de Service sont choisis parmi les corps civils et militaires de l’Etat relevant des catégories A, échelle 1 et/ou B, échelle 2 ayant au moins cinq (5) années de service effectif dans leurs hiérarchies respectives.
Article 19: Le choix par voie de nomination, d’affectation ou de recrutement des agents cités aux articles 16, 17 et 18 ci-dessus doit faire prévaloir les compétences, l’expérience en la matière, la bonne moralité, l’esprit de dévouement national, l’efficacité et la satisfaction morale du travail bien accompli.
Article 20 : Les indemnités et divers avantages accordés aux agents du Ministère Chargé du Contrôle Général d’Etat et de la Moralisation sont définis par Décret.

CHAPITRE VI : DES DISPOSITIONS DIVERSES ET FINALES
Article 21 : L’Organisation et les Attributions des Services des différentes Directions sont définies par Arrêté du Ministre.
Article 22 : Le Secrétaire Général et les Directeurs Généraux sont nommés par Décret pris en Conseil des Ministres sur proposition du Ministre Chargé du Contrôle Général d’Etat et de la Moralisation.

Le Secrétaire Général et les Directeurs Généraux peuvent être assistés d’Adjoints nommés dans les mêmes conditions.

Article 23 : Le Directeur de Cabinet, les Conseillers Techniques, les Directeurs et les Délégués Régionaux sont nommés par Décret sur proposition du Ministre Chargé du Contrôle Général d’Etat et de la Moralisation.
Les Directeurs peuvent être assistés d’Adjoints nommés dans les mêmes conditions.
Article 24 : Les Chefs de Service sont nommés par Arrêté du Ministre Chargé du Contrôle Général d’État et de la Moralisation.
Article 25 : Le Ministre Chargé du Contrôle Général d’État et de la Moralisation et le Ministre de l’Économie et des Finances sont chargés chacun en ce qui le concerne, de l’application du présent décret.
Article 26 : Le présent Décret qui abroge toutes dispositions antérieures contraires prend effet pour compter de la date de sa signature, sera enregistré et publié au Journal Officiel de la République.

Moussa Faki Mahamat, Premier Ministre, Chef du Gouvernement pour le Président de la République

Mariam Ali Moussa, Ministre chargé du Contrôle Général d’Etat et de la Moralisation

Burkina Faso Contrôle des Opérations financières de l’Etat


DECRET N° 2005-258/PRES/PM/MFB portant modalités de contrôle des opérations financières de l’Etat et des autres organismes publics

NB: un nouveau dispositif du contrôle d’Etat a été mis en place régissant l’ancienne Inspection générale d’Etat, regroupant désormais plusieurs autres structures de contrôle. SOFThinkig vous en dévoilera le contenu très prochainement.

LE PRESIDENT DU FASO, PRESIDENT DU CONSEIL DES MINISTRES,

VU la Constitution;
VU le décret n°2002-204/PRES du 06 juin 2002, portant nomination du Premier Ministre;
VU le décret n°2004-003/PRES/PM du 17 janvier 2004, portant remaniement du Gouvernement du Burkina Faso;
VU le décret n°2002-255/PRES/PM du 18 juillet 2002, portant attributions des membres du Gouvernement;
VU le décret n°2002-466/PRES/PM/MFB du 29 novembre 2002, portant organisation du Ministère des Finances et du Budget;
VU la loi n°006-2003/AN du 24 janvier 2003, relative aux lois de finances;
VU le décret n°2005-255/PRES/PM/MFB du 12 mai 2005 portant règlement général sur la comptabilité publique;
VU le décret n° 2005-255/PRES/PM/MFB du 12 mai 2005 portant régime juridique applicable aux comptables publics ;
VU le décret n° 2005-257/PRES/PM/MFB du 12 mai 2005 portant régime des ordonnateurs et des administrateurs de crédits de l’Etat et des autres organismes publics ;
Sur rapport du Ministre des finances et du budget;
Le Conseil des Ministres entendu en sa séance du 1er avril 2005 ;


D E C R E T E

TITRE I – DES DISPOSITIONS GENERALES
ARTICLE 1 : Le présent décret détermine la nature et les modalités d’exercice du contrôle des opérations financières de l’Etat et des autres organismes publics.
Ces opérations concernent les recettes, les dépenses, la trésorerie et le patrimoine.

TITRE II – DE LA NATURE ET DE LA DEFINITION DES CONTROLES
ARTICLE 2 : L’exécution des opérations financières de l’Etat et des autres organismes publics est soumise à un triple contrôle administratif, juridictionnel et parlementaire.

CHAPITRE 1 – DU CONTROLE ADMINISTRATIF
ARTICLE 3 : Le contrôle administratif est le contrôle interne de l’administration sur ses propres agents. Il s’exerce sous la forme :- d’un contrôle organique résultant de la spécialisation de hauts fonctionnaires ou de corps chargés exclusivement de tâches de contrôle ou d’inspection;- d’un contrôle hiérarchique résultant de la structure des services et des Départements ministériels ou des Institutions;- d’un contrôle fonctionnel résultant de la répartition des attributions entre le Président du Faso et les Ministres ou les Présidents d’Institutions, entre le Ministre chargé des finances et les autres Ministres et entre les administrateurs de crédits, les ordonnateurs et les comptables publics.

Section 1 – DU CONTROLE ORGANIQUE
ARTICLE 4 : Les hauts fonctionnaires ou corps de contrôle visés à l’article ci-dessus comprennent:- l’Inspection générale d’Etat;- l’Inspection générale des Finances;- le Contrôle financier;- les Corps ou agents de contrôle institués dans certains Départements ministériels.

ARTICLE 5 : L’Inspection générale d’Etat est chargée:- de contrôler dans tous les services publics de l’Etat, des collectivités territoriales, des établissements publics et de tout organisme national investi d’une mission de service public, l’observation des textes législatifs et réglementaires qui en régissent le fonctionnement administratif, financier et comptable;- d’étudier la qualité du fonctionnement et de la gestion de ces services;- de vérifier l’utilisation des crédits publics et la régularité des opérations des administrateurs de crédits, des ordonnateurs et des comptables publics;- de proposer toutes mesures susceptibles de renforcer la qualité de l’administration publique.

Les services visés s’entendent:
  • des administrations centrales;
  • des administrations décentralisées;
  • des Institutions de l’Etat;
  • des missions diplomatiques à l’étranger;
  • des sociétés d’Etat et sociétés à participation publique majoritaire;
  • des circonscriptions administratives;
  • des collectivités territoriales et leurs établissements publics;
  • des personnes morales de droit privé bénéficiant du concours financier de la puissance publique.
Le contrôle de l’Inspection générale d’Etat ne peut porter atteinte à l’indépendance de la magistrature; il ne concerne que la gestion administrative et financière des services judiciaires.

Dans le cas de l’administration militaire, le contrôle de l’Inspection générale d’Etat ne porte que sur la gestion administrative et financière de cette Institution et des établissements qui en dépendent.
Les missions confiées à l’Inspection générale d’Etat ne font pas obstacle:- à la surveillance générale à laquelle les administrations publiques sont soumises du fait de l’autorité hiérarchique et de l’autorité de tutelle;- aux contrôles et vérifications des Inspections techniques des Ministères et Institutions;- à la faculté laissée aux Ministères et Institutions de faire procéder éventuellement à toutes enquêtes, vérifications administratives et financières qui leur paraîtraient utiles.
L’Inspection Générale d’Etat reçoit copie de tous rapports établis par les Inspections générales ou les Inspections techniques des Ministères à l’exception des Inspections techniques intéressant la défense.
ARTICLE 6 : L’Inspection générale des finances assure le contrôle de l’ensemble des services financiers, fiscaux et comptables de l’Etat, ainsi que des collectivités territoriales, des établissements publics et généralement, de tous organismes bénéficiant de l’aide financière de l’Etat.
ARTICLE 7 : Le contrôle financier assure le contrôle permanent et a priori de l’exécution des opérations financières de l’Etat, des collectivités territoriales et des établissements publics.

Ce contrôle porte sur la légalité, la régularité et la moralité de ces opérations.

ARTICLE 8 : Les corps ou agents de contrôle ministériels assurent, au nom et pour le compte du Ministre dont ils relèvent, le contrôle permanent et l’inspection des services, établissements ou organismes placés sous l’autorité ou la tutelle de ce Ministre.

Section 2 – DU CONTROLE HIERARCHIQUE
ARTICLE 9 : Le contrôle hiérarchique résulte de la structure des services et des Départements ministériels ou des Institutions.

Section 3 – DU CONTROLE FONCTIONNEL
ARTICLE 10 : Le Président du Faso, le Premier Ministre et les Ministres peuvent charger tout fonctionnaire ou agent désigné à l’article 4, de missions particulières d’inspection ou de contrôle.

CHAPITRE 2 – DU CONTROLE JURIDICTIONNEL
ARTICLE 11 :Le contrôle juridictionnel est exercé par la Cour des comptes selon les règles de compétence et de procédure qui lui sont propres.
Le contrôle juridictionnel s’exerce sur l’ensemble des comptes des organismes publics.
La Cour des comptes juge les comptes des comptables publics, vérifie sur pièces et le cas échéant sur place, la régularité des recettes et des dépenses décrites dans les comptabilités publiques, et apprécie à partir de ces dernières, du bon emploi des crédits, fonds et valeurs gérés par les services de l’Etat et les autres personnes morales de droit public.
La Cour des comptes exerce un contrôle sur tout organisme qui bénéficie d’un concours financier de l’Etat ou d’une autre personne morale de droit public, ainsi que sur tout organisme bénéficiant du concours financier des entreprises publiques et leurs filiales.

L’apurement administratif des comptes de certains établissements publics et de certaines collectivités territoriales peut être confié au Directeur chargé de la comptabilité publique, sous réserve des recours prévus par les lois et règlements et du droit d’évocation de la Cour des comptes.


CHAPITRE 3 – DU CONTROLE PARLEMENTAIRE
ARTICLE 12 : La nature et l’étendue du contrôle parlementaire sont fixées par la Constitution.
Le contrôle parlementaire est exercé par l’Assemblée nationale qui notamment veille au cours de la gestion annuelle, à la bonne exécution de la loi de finances, puis exerce un contrôle a posteriori de l’exécution du budget lors de l’examen et du vote du projet de loi de règlement.

TITRE III – DE LA MISE EN OEUVRE DU CONTROLE DES OPERATIONS FINANCIERES


CHAPITRE 1 – DU CONTRÔLE DES ACTES DES ADMINISTRATEURS DE CREDITS ET DES ORDONNATEURS DU BUDGET DE L’ETAT ET DES AUTRES ORGANISMES PUBLICS

Section 1 – DES MODALITES D’EXERCICE DU CONTRÔLE FINANCIER
ARTICLE 13 :Tous les actes portant engagement de dépenses ou de nature à avoir des répercussions sur les finances de l’Etat ou de tout autre organisme public et notamment les décrets en Conseil des Ministres, les arrêtés, les contrats, les conventions, les instructions, les mesures ou décisions émanant d’un Président d’Institution, d’un Ministre ou d’un agent public sont soumis au visa préalable du contrôle financier.
Le contrôle financier peut, pour des motifs se rapportant à l’imputation de la dépense, à la disponibilité des crédits, à la validité de la créance, à l’application des dispositions d’ordre financier, des lois et règlements ou à la régularité de l’exécution du budget, à la conformité des actes avec les autorisations parlementaires et aux conséquences que les mesures proposées peuvent avoir sur les finances publiques, émettre un avis défavorable qui doit être motivé et, donné dans un délai de huit jours à compter de la date à laquelle le projet lui a été communiqué.
Il ne peut être passé outre à l’avis défavorable du contrôle financier que sur décision du Ministre chargé des finances.
ARTICLE 14 :Le contrôle financier est informé des lieu, date et ordre du jour des réunions des commissions administratives traitant des questions financières. Il peut assister à ces réunions ou s’y faire représenter.
ARTICLE 15 : Le contrôle financier peut requérir de tout service administratif, la communication de tous documents financiers et comptables nécessaires à l’accomplissement de sa mission.
ARTICLE 16 : Le contrôle financier suit en permanence l’exécution des opérations budgétaires et de trésorerie de l’Etat et des autres organismes publics.
A cet effet, lui sont adressées notamment toutes situations périodiques établies par les directions chargées du budget et de la comptabilité publique portant sur les droits constatés, les recouvrements effectués, les dépenses engagées, les mandatements, la balance des opérations budgétaires et de trésorerie faisant ressortir les disponibilités du Trésor.
ARTICLE 17 : Le contrôle financier suit l’exécution du plan par le visa préalable des projets sur autorisation de programme et à l’aide des situations prévues à l’article 16 ci- dessus.
ARTICLE 18 : Tout mandat de paiement ne peut être présenté à la signature de l’ordonnateur qu’après visa par le contrôle financier de la liquidation de la dépense correspondante. Il est interdit au comptable du Trésor de mettre en paiement des mandats non accompagnés des titres de liquidation revêtus de ce visa.

Le contrôle financier peut obtenir communication de toutes les pièces justificatives des dépenses et dispose à cet effet, de pouvoir d’enquêtes le plus étendu, notamment en ce qui concerne la sincérité des certifications de service fait.

Si les titres de liquidation lui paraissent entachés d’irrégularités, il doit en refuser le visa.

Tout refus de visa doit être écrit et motivé.

ARTICLE 19 : Si le contrôle financier relève, lors du rapprochement entre le budget et les situations qui lui sont adressées, en application de l’article 16 ci-dessus, une erreur ou une irrégularité, il en rend compte immédiatement à l’ordonnateur du budget concerné.
ARTICLE 20 : Le contrôle financier établit à la fin de chaque trimestre civil et adresse au Ministre chargé des Finances, un rapport d’ensemble sur la situation financière de l’Etat. Ce rapport est accompagné de la situation trimestrielle des dépenses engagées et liquidées ainsi que des observations sur la situation des crédits budgétaires.

Il en fait de même pour les autres organismes publics à l’adresse de leurs ordonnateurs. Une ampliation en est faite au Ministre chargé des finances.


Section 2 – DES MODALITES D’EXERCICE DU CONTRÔLE DE L’INSPECTION GENERALE DES FINANCES
ARTICLE 21 : L’Inspection générale des finances peut être chargée soit par le Ministre Chargé des finances, soit par les autres membres du gouvernement ou Présidents d’Institutions sous le couvert de la voie hiérarchique, de l’étude de toute question ou l’exécution de toute mission à caractère financier, fiscal, comptable ou organisationnel. Elle peut également être saisie motu proprio ou sur dénonciation ou par voie de presse.
ARTICLE 22 :L’Inspection générale des finances est informée des lieux, date et ordre du jour des réunions des commissions administratives traitant des questions financières.
L’inspecteur général des finances peut requérir de tout service administratif ou militaire, la communication de tous documents financiers et comptables nécessaires à l’accomplissement de sa mission.

Afin de permettre le suivi de l’exécution des opérations budgétaires de l’Etat, toutes situations périodiques établies par les directions chargées du budget et de la comptabilité publique portant sur les droits constatés, les recouvrements effectués, les dépenses engagées, les mandatements, la balance des opérations budgétaires et de trésorerie faisant ressortir les disponibilités du Trésor doivent être adressées à l’Inspection générale des finances.


Section 3 – DES MODALITES D’EXERCICE DU CONTRÔLE DE L’INSPECTION GENERALE D’ETAT
ARTICLE 23 : L’Inspection générale d’Etat exerce ses missions conformément à son programme annuel d’activités. Elle peut être saisie motu proprio ou sur dénonciation ou par voie de presse.
L’Inspection générale d’Etat peut être chargée par le Président du Faso, le Premier Ministre ou le Président de l’Assemblée Nationale de toutes études ou enquêtes quelle qu’en soit le sujet.

Section 4 – DES MODALITES D’ACTION DU MINISTRE CHARGE DES FINANCES
ARTICLE 24 :Le Ministre chargé des finances assure le contrôle des actes d’exécution budgétaire des différents Ministères et Institutions par le moyen de ses services d’ordonnancement et de paiement.
ARTICLE 25 : Le Ministre chargé des finances peut, avec l’accord du Président d’Institution ou du Ministre intéressé ou sur instruction du Président du Faso, faire procéder par tout fonctionnaire ou groupe d’experts de ses services à la vérification des services financiers relevant d’une Institution ou d’un Département ministériel.

Dans ce cas, les rapports de vérification sont soumis pour avis au Président d’Institution ou au Ministre intéressé.


Section 5 – DES MODALITES D’ACTION DE LA JURIDICTION DES COMPTES
ARTICLE 26 : La Cour des comptes exerce son contrôle juridictionnel sur l’exécution du budget de l’Etat et des autres organismes publics à l’occasion notamment :-de l’examen des comptes des comptables publics;- de la déclaration de conformité avec les règles de la comptabilité publique;- des missions particulières d’enquêtes ou d’études qui peuvent lui être confiées par le Président du Faso.
ARTICLE 27 : Lorsque des irrégularités ou imprécisions ont été relevées dans la gestion Des administrateurs de crédits ou des ordonnateurs, les demandes d’information ou de régularisation de la Cour des comptes font l’objet :- soit de demandes de renseignements adressées par la Cour des comptes aux chefs des administrations concernées;- soit de référés adressés par le Premier Président de la Cour des comptes au Ministre intéressé et dont le Ministre chargé des Finances est tenu informé.
ARTICLE 28 : Les réponses aux demandes de renseignements doivent être impérativement adressées au secrétariat de la Cour des comptes dans un délai de deux mois à compter de leur réception.

Les réponses aux référés doivent être adressées à la Cour des comptes par les Présidents d’Institutions et les Ministres dans un délai de trois mois à compter de leur réception et doivent signaler les sanctions disciplinaires ou autres mesures prises à l’encontre des agents coupables d’irrégularités. Le Ministre chargé des finances en est tenu informé.
Le Premier Président de la Cour des comptes signale au Président du Faso, les questions pour lesquelles, les référés n’ont pas reçu une suite satisfaisante et les infractions aux obligations imposées aux Présidents d’Institutions et aux Ministres.


CHAPITRE 2 – DU CONTROLE DE LA GESTION DES COMPTABLES PUBLICS


Section 1 – DES ARRETES ET VERIFICATIONS DE FIN D’ANNEE
ARTICLE 29 : Les écritures et les livres des comptables publics sont arrêtés chaque année le 31 décembre et lors de la cessation de fonction de chaque comptable. A cette occasion, la situation de caisse et de portefeuille est établie dans les conditions fixées par les règlements et instructions particulières propres à chaque service.ARTICLE 30 : Indépendamment du contrôle de ses comptes prévu à l’article 38 ci- dessous, tout comptable public est soumis au contrôle de ses supérieurs hiérarchiques, de son comptable de rattachement et des corps ou agents compétents d’après les règlements de son service.

ARTICLE 31 : Les caisses et les écritures de tous les comptables publics sont vérifiées au Moins une fois par an dans les conditions fixées pour chaque Département ministériel, par arrêté du Ministre chargé des finances ou par arrêté interministériel du Ministre chargé des Finances et du Ministre intéressé.


Section 2 – DES VERIFICATIONS DE FIN DE GESTION
ARTICLE 32 : Les procès-verbaux établis à l’occasion des vérifications de fin de gestion des comptables publics sont rédigés en un nombre d’exemplaires suffisant pour servir les archives du poste vérifié et, le cas échéant, le comptable sortant, et être adressés sans délai au Ministre chargé des finances, au Directeur chargé de la comptabilité publique et à l’ordonnateur du budget intéressé; s’il s’agit de comptables spéciaux du Trésor, ils doivent également être adressés au Ministre chargé des finances et le cas échéant, au chef de service du poste vérifié, au comptable de rattachement et à l’Inspection générale d’Etat.

Section 3 – DES VERIFICATIONS INOPINEES
ARTICLE 33 :Ont qualité pour procéder aux vérifications inopinées des écritures, des Situations de caisse et de portefeuille des comptables publics:- l’Inspecteur général d’Etat ou ses délégués;- l’Inspecteur général des finances ou ses délégués;- le Directeur chargé de la comptabilité publique ou ses délégués;- les corps ou agents de contrôle institués dans certains Départements ministériels.

Les dispositions ci-dessus ne font pas toutefois obstacle à la possibilité pour le Président du Faso et le Ministre chargé des finances, de confier à tout fonctionnaire ou agent qualifié, des missions de vérification particulière.

ARTICLE 34 : Le Directeur chargé de la comptabilité publique est tenu de vérifier inopinément au moins une fois par an, soit par lui-même, soit par ses délégués, les situations et les écritures des comptables publics et assimilés.

Sont tenus à la même obligation:- les Présidents d’Institutions et les Ministres, à l’égard des régisseurs dans leurs Institutions et Départements ministériels;- les chefs des administrations financières, à l’égard des comptables de ces administrations;- les directeurs des établissements publics à l’égard des agents comptables de ces établissements.

ARTICLE 35 : Les procès-verbaux établis à l’occasion des vérifications inopinées sont rédigés et adressés dans les conditions prévues à l’article 32 ci-dessus; ils comportent toujours les réponses de l’agent vérifié.

Section 4 – DES SANCTIONS
ARTICLE 36 : Tout comptable public qui refuse, soit à un supérieur hiérarchique, soit à un agent de contrôle qualifié, de présenter les éléments de sa comptabilité et d’établir l’inventaire des fonds et valeurs, commet un acte d’insubordination; il est immédiatement suspendu de ses fonctions par l’agent de contrôle et la force publique peut être requise afin d’assurer la saisie des fonds, valeurs et documents du poste.

Les mêmes mesures sont prises contre lui si le supérieur hiérarchique ou l’agent de contrôle constate l’existence d’un déficit de nature à mettre la fidélité du comptable en doute.

ARTICLE 37 : Les comptes des organismes publics sont arrêtés à la fin de la période d’exécution du budget et établis par le comptable en fonction à l’époque à laquelle ils sont rendus.
ARTICLE 38 :Les comptables publics soumis directement à la juridiction du Juge des Comptes lui présentent annuellement leurs comptes dans les conditions et délais prévus par les lois et règlements.

Lorsqu’un comptable public n’est pas en mesure de produire ses comptes et ses justifications dans les délais qui lui sont impartis, par suite de faits qui lui sont imputables, ou lorsque son poste ne peut être vérifié sur place en raison des désordres constatés, le supérieur hiérarchique doit, sans préjudice des sanctions disciplinaires ou des amendes infligées par le Juge des comptes :- soit commettre un agent spécialement chargé de remettre le poste en état sous la responsabilité et aux frais du comptable;- soit provoquer la suspension du comptable et la désignation d’un intérimaire.

ARTICLE 39 :La mise en œuvre des mesures prévues par le deuxième alinéa de l’article 38 ci-dessus incombe, en ce qui concerne:- les comptables directs du Trésor, au Directeur chargé de la comptabilité publique;- les comptables spéciaux du Trésor, aux Ministres et aux chefs de service concernés;- les agents comptables des établissements publics, aux directeurs concernés.
ARTICLE 40 :Le Ministre chargé des finances veille à l’application des prescriptions ci- dessus, relatives aux vérifications des comptables publics et décide de toutes mesures à prendre qui ne seraient pas du ressort des Ministres ou des chefs de service concernés.

Section 5 – DU JUGEMENT DES COMPTES DES COMPTABLES PUBLICS
ARTICLE 41 : Les arrêts rendus par la Cour des comptes sur les comptes des comptables publics leur sont notifiés par le Ministre chargé des finances.
ARTICLE 42 : Les comptables publics adressent par l’intermédiaire du Ministre chargé des finances, leurs réponses aux observations et injonctions de la Cour des comptes.
Les réponses des comptables publics aux observations et injonctions de la Cour des comptes sont accompagnées d’un état présentant dans des colonnes distinctes :- la copie textuelle des observations et injonctions;- les explications du comptable;- l’indication des pièces produites.
Les comptables en adressent copie au Ministre chargé des finances.
ARTICLE 43 :Les amendes infligées par la Cour des comptes à raison du retard apporté à La reddition des comptes d’un comptable public ou à ses réponses aux observations et injonctions sont applicables aux héritiers du comptable, aux commis d’office chargés aux lieu et place du comptable ou de ses héritiers, de présenter un compte ou de satisfaire à des injonctions, ainsi qu’au successeur du comptable substitué à celui-ci par le Ministre chargé des finances, à raison des retards qui lui seraient personnellement imputables.

En ce qui concerne le commis d’office ou le successeur du comptable, l’amende est calculée à partir de l’expiration du délai imparti par la mise en demeure du Juge des comptes.

ARTICLE 44 :Les administrateurs de crédits, les ordonnateurs et les comptables publics, encourent, en raison de leurs fonctions respectives, les responsabilités qui sont définies par les décrets portant respectivement régime des ordonnateurs et des administrateurs de crédits de l’Etat et des autres organismes publics, régime des comptables publics et règlement général sur la comptabilité publique.
ARTICLE 45 : Les modalités pratiques de mise en application des procédures de contrôle administratif des opérations financières de l’Etat et des autres organismes sont définies par arrêtés ou instructions particulières.
TITRE IV – DES DISPOSITIONS FINALES
ARTICLE 46 : Sont abrogées, toutes dispositions antérieures contraires au présent décret.
ARTICLE 47 : Le Ministre des finances et du budget est chargé de l’exécution du présent décret qui sera publié au Journal Officiel du Faso.
Ouagadougou, le 12 mai 2005

Blaise COMPAORE

Le Premier Ministre

Le Ministre des finances et du budget
Jean-Baptiste Marie Pascal COMPAORE

Conférence sur la protection et l’optimisation des fonds publics : la coopération entre les autorités nationales et internationales – Rabat


Communication de Mme Nafy NGOM KEÏTA,Vérificateur général du Sénégal, Présidente du Comité Directeur du Forum des Inspecteurs généraux d’Etat (FIGE)

Les audits sur l’utilisation des fonds internationaux – Comment dynamiser la coopération ? – Présentée le Mardi 15 Mai 2007, au Centre International de Conférence Mohamed VI de Rabat

« Sur les 300 millions de dollars d’aide versés à l’Afrique depuis 1980, une trop grande partie a disparu dans le trou noir de la fraude, des malversations et des gaspillages ».

Sharon La Franiere, New York Times, Juillet 2005

« … la réalité est à l’opposé de la croyance populaire. L’aide n’a pas été gaspillée : elle a permis aux économies africaines de garder la tête hors de l’eau pendant les périodes difficiles ». Paul Collier, What can we Expect from More Aid to Africa ? Mai 2006

I. INTRODUCTION

Vous m’avez fait l’honneur, en ma qualité de Président du Forum des Inspections générales d’Etat et institutions assimilées, de présenter une communication sur les audits de l’utilisation des fonds internationaux et comment dynamiser la coopération. Vous me demandez ainsi de répondre à la question du comment, donc des modalités. Mettre en œuvre, c’est d’abord définir une vision, des objectifs, les transformer en actions. Et alors, dès que l’action émerge, à condition qu’elle soit structurée, efficiente et efficace, voire pertinente, l’on commence à répondre à la question des modalités.

C’est pourquoi, avec mes collèges du FIGE, nous ne pouvions exclure les dimensions de l’environnement international, les expériences avérées, les bonnes ou meilleures pratiques, pour fonder une vision, apprendre des autres, notamment de la Commission Européenne qui s’est déjà engagée dans cette voie de la protection des fonds internationaux.

D’importants flux d’aides internationales transitent par les structures de l’Etat central non dotées de la personnalité morale, par les ONG nationales ou internationales, financent des projets et diverses agences de développement quasi-autonomes. Il serait possible d’en faire l’inventaire, ce qui n’est pas notre propos aujourd’hui.

La problématique posée est celle de la recherche de la coopération optimale entre les autorités nationales et internationales, pour une utilisation optimale des ressources extérieures qui assurent l’essentiel des financements du développement.

Cette exigence découle d’un constat de carence (1) ayant entraîné une prise de conscience partagée (2).

1. Les avatars d’une gestion face aux impératifs de l’impact

Les impacts du financement international n’ont pas toujours été à la hauteur des attentes. Si je me réfère à notre expérience d’Inspecteurs généraux au niveau du FIGE, ce que nous avons constaté milite en faveur d’une réflexion prospective profonde :

Les projets excellents, qui réussissent sont :

  • ceux qui ont été capables de développer des stratégies de proximité et ainsi que l’adhésion à une vision commune partagée entre les gestionnaires, les bénéficiaires finals, les partenaires au développement ;
  • ceux qui reposent sur un réseau partenarial, qui savent faire faire ;
  • ceux qui pratiquent des systèmes de gestion endogènes à la structure même du projet ou du programme, de planification stratégique axée sur les résultats, qui ont institué une culture de performance, de résultats et de qualité.
Par ailleurs, au-delà de ces leçons apprises, nous membres du FIGE, au cours des audits et évaluations, nous avons aussi constaté que les fonds internationaux octroyés, sous formes de dons, de prêts, d’appui budgétaire posent la lancinante question de l’allocation prioritaire et efficace des ressources aux cibles et à la raison-d’être même qui a justifié le financement. Comment faire pour obtenir une haute valeur ajoutée, un fort impact pour toute unité monétaire dépensée ?

Comment faire pour que des coûts de transactions intérimaires ou d’agences n’obèrent l’allocation prioritaire aux besoins essentiels des bénéficiaires ou des gestionnaires du secteur public ? Si c’était nos propos, il serait possible d’inventorier de multiples exemples d’inefficience et d’inefficacité. Par exemple, au cours des audits ou évaluations, nous avons souvent constaté des projets qui naissent et meurent, remplacés par d’autres, de sorte qu’un de nos rapports a pu parler de « cimetières de projets ». Le défi est là, de financements internationaux qui doivent créer une forte valeur ajoutée et de l’impact, acquérir une légitimité, mettre fin à la discontinuité en assurant la pérennité, faire-faire, être proche des clients, des « usagers-citoyens », des acteurs, des gestionnaires.

Que peut alors devenir l’audit de l’utilisation des fonds internationaux dans ce contexte ? C’est un défi à opérationnaliser.

Au fond, nos constats cadrent adéquatement avec les préoccupations de la communauté internationale, car après plusieurs décennies d’aide, celle-ci s’accorde sur au moins deux exigences, celle de l’harmonisation et d’une efficacité accrues, en somme une aide qui produit des impacts certains au profit des pays et des populations bénéficiaires.

2. Une prise de conscience, le besoin d’une plus grande efficience

Plusieurs conférences internationales et différents actes témoignent de la prise de conscience d’un impératif catégorique, harmoniser et coordonner, lutter contre la corruption, donc contre les fraudes, les abus et les gaspillages, une efficacité de l’aide qui se conçoit mal sans l’atteinte d’objectifs d’efficience et d’impact dont je viens de parler. Je voudrais souligner trois instruments majeurs qu’une volonté de dynamisation de la coopération en matière de contrôles sur l’utilisation des fonds ne saurait ignorer :

  • la convention internationale de Lutte contre la Corruption qui invite les Etats à promouvoir des politiques et des pratiques de prévention et de lutte contre la corruption, la coopération internationale et l’institution d’organes appropriés, en la matière ;
  • la Déclaration de Rome qui reconnaît que les exigences, les processus de planification et de gestion de l’aide induisent des coûts de transactions élevés, ne sont pas conformes aux priorités et aux processus internes de gestion à l’échelon des pays bénéficiaires ; qu’à cet égard, ils ne permettent guère l’appropriation, l’exercice d’un leadership gouvernemental et le renforcement de capacités endogènes.
  • la Déclaration de Paris sur l’Efficacité de l’Aide, approuvée le 02 mars 2005, par 91 pays, dont 26 agences multilatérales et 14 organisations de la société civile, laquelle a constitué un grand espoir pour la communauté internationale, singulièrement pour les pays en voie de développement. Celle-ci a posé des jalons pour une efficacité accrue de l’aide, autour de 5 piliers :
  • l’appropriation par les pays bénéficiaires ;
  • l’adéquation avec la stratégie et les priorités du pays ;
  • l’harmonisation entre les partenaires au développement et avec les systèmes nationaux en vigueur ;
  • la primauté de la gestion par les résultats par rapport à une gestion axée sur les intrants et les extrants immédiats ;
  • l’obligation mutuelle de rendre compte.

En outre, un consensus s’est dégagé sur :

  • l’engagement des bailleurs de fonds et des donateurs à accroître l’aide de 20 % et de s’assurer qu’elle ait un impact sur l’amélioration des services de base tels que la santé, l’éducation, l’accès à eau ;
  • le besoin d’une meilleure flexibilité, de prévisibilité, d’une appropriation accrue.

Ces piliers sont importants pour les membres du FIGE et le autres acteurs présents et partageant les même idéaux, en leur qualité de citoyens des pays en voie de développement. Ces piliers et engagements posent la question d’un management axé sur les performances et les résultats, mais plus fondamentalement d’un partenariat autour de l’excellence et de la qualité. Si l’on se réfère aux conventions précitées, l’on se rend compte que les audits ou évaluations doivent également répondre à la question suivante : l’aide est-elle effectuée en conformité avec les priorités des pays bénéficiaires, aux besoins de réduction de la pauvreté et d’impact ? L’approche n’est plus alors celle de l’audit classique, mais celle des performances en englobant, outre les critères classiques, ceux de l’efficacité, de l’optimisation de ressources, notamment de l’efficience et de l’économie.

En prenant en compte ces préoccupations le FIGE travaille à devenir un acteur crédible de la coopération internationale en matière de protection des fonds publics (Ire Partie). En effet, malgré la diversité des dispositifs juridiques (A) le FIGE est parvenu à travers des efforts de normalisation et d’harmonisation entrepris, à élaborer un plan stratégique 2007-2009 (B).

Cette exploration des voies d’avenir, alliant courage de la réflexion et audace dans l’action, fera de notre forum, un acteur majeur de la coopération dynamique qu’exige l’ampleur des financements internationaux (IIe Partie).

Ire PARTIE : LES AXES STRATEGIQUES EN COURS DE MATURATION AU NIVEAU DU FIGE SONT CONFORMES AUX BESOINS D’UNE COOPERATION INTERNATIONALE EN MATIERE DE PROTECTION DES FONDS

Avant de procéder à la présentation du plan stratégique 2007-2009 du FIGE, je voudrais d’abord vous exposer le panorama des dispositifs juridiques en vigueur dans nos Etats.

A – Le Panorama des dispositifs juridiques en vigueur, normalisation et harmonisation.

S’agissant des Inspections générales d’Etat et institutions assimilées, membres du FIGE, les dispositions suivantes sont en vigueur :

  • l’observation des textes de lois et règlements qui régissent le fonctionnement administratif et financier ;
  • l’utilisation des crédits publics et la régularité des opérations des administrateurs, des ordonnateurs, des comptables et des régisseurs de deniers publics ;
  • la proposition de mesures tendant à simplifier le fonctionnement des services publics et à améliorer la qualité de l’administration publique ;
  • le contrôle de la gestion administrative et financière des services judiciaires, sous réserve du respect de l’indépendance de la Magistrature ;
  • des enquêtes ponctuelles de détection de fraudes sur dénonciation ou à la demande de l’autorité présidentielle ou primatorale.

Traditionnellement, et depuis les premières années de l’indépendance à nos jours, en Afrique, elles fournissent une opinion indépendante à un Président de la République, à un Premier Ministre en :

  • examinant les systèmes, les outils et les pratiques de gestion, par référence à des critères les plus variables : d’efficacité, d’efficience, d’optimisation des ressources, d’opportunité, de conformité aux lois et règlements ;
  • suggérant, au terme d’études qui leur sont confiées, des réformes et des ajustements de divers dispositifs organisationnels, comptables ou financiers ;
  • menant des investigations de détection des fraudes, à la suite de dénonciations anonymes ou officielles, ou sur prescription de l’autorité présidentielle ou primatorale ;
  • collectant des preuves et des éléments probants, pour se forger une opinion étayée de commentaires ou d’observations pertinents;
  • faisant rapport et en assurant le suivi des directives présidentielles ou primatorales par des relances ad hoc ou des missions spécifiques de suivi.
  • dans certains pays, en contrôlant les subventions voire des fonds privés obtenus par appel à la générosité publique ; l’exemple du Sénégal est expressif à cet égard, avec plusieurs rapports publiés sur la gestion de cet organisme.

S’agissant des pratiques internationales, les procédés et les types de contrôles de fonds sont divers et variés et couvrent le rating par des agences de notation, des contrôles ex-post, le suivi-évaluation sur la base de rapports d’activités, des audits externes, l’intervention des commissaires aux comptes, etc. A cet égard, au niveau de la Commission Européenne, nous constatons, avec bonheur, la poursuite d’objectifs similaires aux nôtres, mais aussi d’autres objectifs de réduction des risques en amont par la mie en place d’un cadre juridico-financier basé sur un code de bonne conduite, des contrats standard, un règlement financier qui exigent des audits réguliers, notamment de type financier, avec une dimension prospective. En sus de ces audits, la Commission réalise des évaluations en aval, des contrôles concomitants de EuropAid en matière d’éligibilité des fonds. Elle s’appuie aussi sur l’office Européen de Lutte antifraudes (OLAF), créé en 1999, dont mes collaborateurs du Secrétariat exécutif du FIGE ont apprécié l’énorme travail de formalisation et d’identification du modus-operandi des fraudes effectué au niveau de cet organisme. Sa démarche inclut aussi des outils et des supports de détection, tels que le Manuel de l’OLAF.

Globalement, chacune de nos structures d’audit appelées à s’insérer dans un partenariat pour une coopération dynamique utilise des outils de gestion et des processus de vérification qui peuvent être variables et différents. Un enjeu sera donc l’harmonisation, les échanges, la coopération et l’assistance technique.

Assurément, pour dynamiser notre coopération, de manière efficace et efficiente, il est impératif, dès le début d’apprendre de tous outils et supports, pour être en phase avec cet environnement institutionnel. C’est déjà un premier axe de coopération dans le domaine de la formation et de l’échange sur les bonnes pratiques. C’est pourquoi, je voudrais proposer un premier inventaire qui pourra être la base future d’études approfondies pour normaliser ensemble, dans le cadre du processus dynamique que nous souhaitons mettre en œuvre.

C’est en partant de cette sorte d’état des lieux que le FIGE a élaboré son plan stratégique.

B – Le Plan stratégique 2007-2009 du FIGE

Les ambitions du Forum des Inspections générales d’Etat (FIGE) reposent sur un plan stratégique 2007-2009 qui consacre l’objectif stratégique majeur suivant : « Le FIGE est un des leaders de la pensée stratégique sur le secteur public africain ; il est un interlocuteur privilégié pour tout ce qui concerne la vérification, le contrôle, l’audit, le conseil et les études sur le secteur public et ses relations avec la bonne gouvernance, le management public et l’obligation de rendre compte, avec comme résultat attendu : des extrants à haute valeur ajoutée pour la gouvernance, le management public, la consolidation d’un Etat de droit en vue d’atteindre un Etat de classe internationale. »

Pour réaliser cet objectif stratégique majeur, une série de plans d’action 2007 – 2009 a retenu les domaines d’intervention suivants :

I – Contrôle, Vérification, Audits, évaluations, études, conseils et enquêtes.
II – Formation – action.
III – Recherche-action.
IV – Nouvelles technologies de l’information et de la communication.
V – Réseautage, Partenariat, coopération régionale et internationale.
VI – Bonne Gouvernance stratégique et organisationnelle.

Si je m’en tiens au volet « Protection des fonds, audits, prévention et détection des fraudes », tantôt retenu par le Plan stratégique du FIGE, comme domaine d’intervention stratégique, tantôt comme objectif stratégique ou opérationnel, l’objectif suivant transparaît :

« En matière de vérification, Contrôle, Audits, évaluations, études, conseils et enquêtes, l’objectif du FIGE est de « Promouvoir l’harmonisation concertée et ajuster les dispositifs et processus de vérification, de contrôle, d’audit, d’évaluation, d’étude, de conseil et d’enquête aux priorités et aux enjeux de la bonne gouvernance et du management public axés sur des résultats et des impacts durables pour le développement. ». Cela signifie aussi que le FIGE cherche un partenariat (le partenariat est un des domaines d’interventions stratégique de son plan 2007-2009) pour tout ce qui concerne « des référentiels pour la gestion et l’action, sous formes de normes, d’outils, de codes, manuels ou guides, le renforcement des capacités d’investigations, de prévention et de détection des fraudes…. »

Pour tous les domaines d’intervention stratégique précités, des partenariats sont possibles, par la formation et la recherche-action, par la définition de cadres stratégique et opérationnels, par la consolidation d’un réseau mutuellement bénéfique.

Je voudrais signaler, qu’en matière de protection des fonds et d’audit, notre Réseau veut consacrer un effort important de renforcement des capacités à l’usage et la dissémination des nouvelles technologies de l’information et de la communication, pour en faire, comme décrit dans notre Plan stratégique, « un puissant moyen de visibilité, de productivité, d’efficience du Réseau, des processus de travail et des activités des ISCOA. L’ambition est grande, elle doit l’être tout autant, sinon plus, en ce qui concerne la coopération internationale, vu l’ampleur des financements, des projets et programmes bénéficiaires des financements internationaux.

IIe PARTIE : L’AMPLEUR DES FINANCEMENTS JUSTIFIE UNE COOPERATION DYNAMIQUE

A – L’ampleur des financements

Depuis 1960, près de 650 milliards de dollars d’aide ont été alloués aux pays d’Afrique subsaharienne par les pays membres du Comité d’aide au développement (CAD) de l’OCDE (Revue Finances et Développement – Décembre 2006, p. 14).

Ce chiffre serait encore plus élevé si l’on y ajoutait les contributions des pays émergents non membres du CAD, tels que la Chine, l’Inde et certains Etats du Golfe.

L’aide totale des pays riches à l’Afrique subsaharienne constitue l’essentiel des flux financiers nets déclarés vers ce continent, dont elle représente entre 40 % et 90 % chaque année depuis 1970. Même si les prises de participations et l’investissement direct étranger ont fortement progressé depuis le milieu des années 90, ils sont concentrés dans un petit nombre de pays. Pour la plupart des pays, l’aide publique au développement (APD) reste la principale source de capitaux, puisqu’elle représente près de la moitié du total des flux nets de capitaux.

Les pays de l’OCDE considèrent une large gamme de financements comme faisant partie de l’APD, notamment des dons à objectifs spécifiques tels que les coûts d’administration des programmes, l’aide alimentaire, l’aide d’urgence, la coopération technique et les allègements de dettes.

Le reste est formé des « dons à objectifs non spécifiques » et constitue ce que les contribuables considèrent comme l’aide extérieure : le financement de projets dans les domaines de l’éducation, des infrastructures, de la santé, ainsi que l’aide au budget général.

Les fonds publics internationaux octroyés sous forme d’aides, de dons ou de prêts posent un premier problème récurrent d’exhaustivité, d’efficacité et d’efficience et de pertinence de contrôles sur ces fonds pour s’assurer de sa bonne et optimale utilisation.

Ces financements, si nombreux et variés, sont-ils tous, en tout cas dans des proportions significatives, évalués et contrôlés ?

Quel est le pourcentage des portefeuilles de projets et programmes audités et évalués ?

Je suis sûre que nous répondrons au cours de nos échanges à cette question complexe.

B – La nécessité d’agir ensemble, sur la base d’une vision partagée et d’un partenariat mutuellement bénéfique

Agir ensemble, suppose d’identifier comment contribuer à lever ces contraintes. Si l’on se réfère à une discipline voisine, l’évaluation, il a été proposé la mise en place d’une structure internationale indépendante d’évaluation des projets et programmes financés par les bailleurs et donateurs. Certains pays, par exemple en Chine, essaient de renforcer la supervision des projets bénéficiaires de l’aide étrangère, avec l’institution de rapports annuels normalisés, transmis pour notation, d’examens analytiques sélectifs et même par la création d’un Département d’audit de l’Aide Etrangère. En hollande, une approche a été définie pour des investigations, à la suite des importants flux d’aide octroyés à l’occasion du Tsumani, dans le cadre d’une réunion regroupant 17 pays, dont un pays africain, le Kenya, avec la séquence opératoire ci-après :

  • réflexion sur l’obligation de rendre compte sur l’aide, notamment par l’inventaire et l’analyse des problèmes de transparence et d’obligation de rendre compte qui se posent à propos des aides publiques et privées ;
  • l’identification des sources de provenance des aides octroyées, des bénéficiaires, de canaux et circuits de mise à disposition ;
  • la proposition de recommandations sur les modalités d’amélioration de la transparence et de l’obligation de rendre compte.

C’est dire que lorsque les enjeux sont multiples et immenses, (je dois dire, qu’à ce stade, je ne peux donner des chiffres sur le portefeuille de financement audités et évalués par rapport à l’effectif et au financement total mobilisé ou dépensée), c’est la synergie et le partenariat qui deviennent le moyen d’agir efficacement, en somme l’ampleur du défi invite à exploiter les synergies possibles, pour aller ensemble de l’avant.

Un impératif de gestion efficiente, c’est avant tout, de décliner une vision commune et des orientations stratégiques partagées et pertinentes. A mon avis, cela suppose de les formuler à partir d’instruments internationaux que nous partageons tous, notamment la Convention internationale sur la corruption, les déclarations de Rome et de Paris, mais aussi à partir des dispositifs institutionnels de nos différents pays, des objectifs d’un développement durable axé sur les résultats et les impacts, etc. C’est un travail lourd, qu’une commission pertinente pourrait entamer, selon des termes de références à finaliser. Ce qui est en jeu, à cet égard, c’est comment organiser la gouvernance de la coopération recherchée, comment opérationnaliser dans ce cadre la coopération et le partenariat

L’opérationnalisation pourra emprunter plusieurs procédés et englober des chantiers de recherche-action, de formation-action dans les champs de l’harmonisation, de l’identification et de la diffusion des bonnes pratiques, pour ensuite agir ensemble dans des travaux et missions d’audit. Les finalités poursuivies dans ce cadre pourraient concerner maints aspects, notamment:

  • l’inventaire des problèmes et une réflexion sur l’obligation de rendre compte corrélée à l’audit ;
  • la nature des dispositifs organisationnels et fonctionnels que nous serions amenés à mettre en œuvre ;
  • l’identification et la diffusion des bonnes pratiques, l’ajustement aux contextes et spécificités des membres du Partenariat et l’appui à la mise en œuvre ;
  • la définition de canevas, de systèmes, d’outils, voire de guides et manuels, permettant de s’assurer, de façon efficiente et productive, que les fonds internationaux font l’objet d’allocations qui produisent des résultats et des impacts, conformes à des priorités ou des critères d’attestation, de conformité, de performance et résultats prédéfinis ;
  • la gestion des connaissances et de l’apprentissage à partir de la pratique, des processus, des résultats et des impacts constatés, en tirant les leçons apprises, pour s’ajuster, chaque fois que de besoin ;
  • l’exploitation au mieux les synergies de ressources pour être plus efficients et pour accroître la légitimité.

Au-delà de cette vision, il convient de formuler des objectifs et des critères d’audit pertinents.

En effet, des objectifs de normalisation, d’harmonisation et de publication de directives de supervision et d’exécution des processus d’audit s’imposent. Qu’il s’agisse d’enquêtes, d’investigations, des instruments et des outils existent déjà tant au sein de la communauté qu’au niveau des pays en voie de développement partenaires. En effet, les objectifs d’audit peuvent être choisis de façon contingente, tout dépend de leur nature, par exemple. Que seront-ils en matière d’audit des fonds internationaux ?

Quant aux critères d’audit, ils sont variables et vont des critères classiques de conformité, d’attestation financière à ceux de l’efficacité, de l’optimisation des ressources, avec ses aspects que sont l’efficience et l’économie. S’il faut envisager des aspects tels que l’impact, la durabilité, la pertinence, alors il faudra envisager une approche intégrée, car la démarche sera aux confins de l’audit et de l’évaluation, ce qui n’est pas sans intérêt, vu les objectifs des déclarations de Rome et de Paris. Cela est possible, mais commande une réflexion préalable beaucoup plus lourde et des ressources d’audit plus importantes.

Il y a là une sérieuse et profonde étude à finaliser quant aux objectifs de normalisation et d’harmonisation précités

CONCLUSION

Je voudrais conclure en soulignant que dynamiser, c’est changer de paradigme, c’est pratiquer l’écoute attentive, c’est se dire que finalement l’impact et les résultats au profit des bénéficiaires sont de la plus haute importance, la seule capable de donner une légitimité aux financements internationaux. J’espère que les quelques principes et orientations sommaires que je viens d’esquisser contribueront à jeter les bases d’une réflexion plus approfondie sur un idéal commun partagé : dynamiser la coopération internationale en matière d’audit de l’utilisation des fonds internationaux.

Je vous remercie de votre aimable attention.

Bibliographie

– La protection des intérêts financiers de l’Etat et de l’Union Européenne – Kjell Larson et Johanes Stenback Madsen

– Implementing the Paris Declaration on Aid effectiveness. Welcome remarks by Tom Crouch, Country director. Asian Development Bank. Joint Government of Phillipins Development Partner’s Forum.

– Audit Inspect international aid project. Lin HU (China Daily)

– Déclaration des ONG sur l’efficacité de l’aide.

– Déclaration de sur l’harmonisation. 25 février 2003.

– Les ressources des ONG et leur contrôle. François RUBIO et Cécile ZIELE.

– L’accroissement de l’efficacité de l’aide en Afrique. Nicolas Van de Valle. Directeur du Projet de l’efficacité de l’aide.

– Managing development Aid for greater Effectiveness. Dr Devendra Ray Randay. Meeting Nepal Development Forum. 2202, Pokhao.

– Déclarations de Paris et de Rome.

– Plan stratégique du FIGE 2007-2009.

Histoire des Inspections générales d’Etat d’Afrique


L’Inspection générale d’Etat, une histoire africaine

C’était en 1906, en ces temps de la coloniale quand le maître des céans décida de créer un organe appelé Inspection des Affaires administratives et par la suite Inspection générale des Affaires administratives. Cette année-là, 1906, un arrêté du Gouverneur général de l’Afrique Occidentale Française apparut, en créant dans chacune des colonies, à l’exception du territoire de la Mauritanie, « un ou plusieurs emplois d’Inspecteurs des Affaires administratives dans les cercles de la colonie. Le texte est relativement bref, mais précise que ces Inspecteurs correspondent exclusivement avec le Gouverneur auquel ils présentent leurs constats et propositions[1]. A cette date apparaissent déjà deux règles fondamentales : le privilège de correspondre directement avec le Chef du Territoire et le concept de proposition, bien différent de celui de recommandations qu’on applique habituellement aux consultants et aux autres auditeurs. Dix-neuf cent trente deux (1932) fut également une année charnière, puisqu’un arrêté du 28 février de cette même année promulgue un décret portant organisation de l’Inspection des Affaires Administratives dans les territoires d’outre-mer. Ce règlement réorganisait l’Inspection des Affaires Administratives dans les colonies relevant du groupe de l’Afrique Occidentale française. Il généralisa au niveau des colonies le concept, en procédant également à la répartition des emplois, en consacrant un certain nombre de dispositions :

· « le recrutement d’administrateurs civils de 1ère et 2ème classe, selon les colonies, et leur nomination par le Gouverneur général en qualité d’Inspecteurs ;

· une Inspection des Affaires administratives indépendante et essentiellement mobile, recevant dans les Etats fédérés, des directives des seuls Lieutenants-Gouverneurs et ailleurs, du Chef de la Colonie, avec lesquels ils correspondent directement pour tout ce qui concerne le services ;

· l’interdiction d’exercer d’autres responsabilités de direction ou de prise de décision ;

· la responsabilité du contrôle de tous les services administratifs à l’exception du Trésor et des services techniques des chefs-lieux de colonie, avec l’obligation, chaque année, d’inspecter chaque circonscription territoriale ;

· l’exercice dans le ressort territorial normal de leurs attributions, d’enquêtes et de missions spéciales.»

En 1937, le système tend à se généraliser au niveau des colonies, car un arrêté du Gouverneur général promulgue un décret portant organisation de l’Inspection des Affaires Administratives dans les territoires d’outre-mer, en procédant également à la répartition des emplois.

Colonies
Emplois
Observations
Indochine
2
A l’exception Laos
Afrique Occidentale Française
2
Pour chacune des colonies de la fédération, à l’exception de la colonie de la Mauritanie, du Dahomeh et du Niger qui n’en ont chacune qu’un seul
Afrique Equatoriale française
4

Madagascar
2

Cameroun
2

Togo et Côte française des Somalis
1
13 emplois sont ainsi crées.

Le décret de 1937 ci-dessus précise également leurs pouvoirs de vérification qui concernent les services de la colonie, leur gestion générale, les résultats de leur action sur la population ou les intérêts du territoire. A cet égard, le texte prévoit que l’Inspecteur des Affaires administratives recueille les informations utiles auprès des colons européens et des populations ; ils sont chargés du contrôle de l’application des règlements et des instructions ministérielles et locales et au besoin, de proposer des aménagements qui leur paraissent nécessaires. Enfin, ils sont tenus d’envoyer chaque année un compte-rendu de leurs activités, constations et suites qui leur ont été réservées. Le texte de 1937 contenait donc quelques dispositions dont l’esprit et même parfois la lettre subsistent dans les textes actuels.

A partir de 1943, le processus d’ajustement et d’amélioration continue, du fait d’un arrêté n° 4045 du 26 novembre 1943 promulguant en Afrique Occidentale française un décret du 29 octobre 1943 portant création d’un emploi d’Inspecteur général des Affaires administratives :

· l’appellation d’Inspecteur général apparaît en lieu et place d’Inspecteur des Affaires administratives ;

· le niveau et les modes de recrutement évoluent, l’Inspecteur général étant nommé par décret et choisi parmi les Gouverneurs des colonies ou Administrateurs en chef des colonies ;

· il a sa résidence à Dakar et exerce ses attributions sur toute l’étendue de l’Afrique occidentale française.

Le 8 avril 1944, un arrêté n° 1045 promulgue en Afrique occidentale française un décret du 15 mars 1944 fixant le régime des avantages en nature. L’Inspecteur général a le grade de Gouverneur des colonies ou d’Administrateur en chef des colonies, avec tout le symbolisme requis.

En 1949 apparaît encore une nouvelle réorganisation, du fait de la publication en Afrique occidentale française par l’arrêté n° 1624 du décret n° 49-350 du 12 mars 1949, relatif à l’organisation de l’Inspection générale de Affaires administratives en Indochine, en Afrique occidentale française et à Madagascar. Ce texte met en relief les dispositions suivantes régissant l’Inspecteur général des Affaires administratives:

· « contrôler, sous l’autorité du Gouverneur général, les services, y compris les agences, les offices, les régies et les sociétés d’économie mixte;

· veiller au bon fonctionnement administratif et financier des services du Gouvernement général ou du Haut Commissariat ;

· renseigner le Gouverneur général ou le Haut Commissaire sur la marche des services et lui proposer toute mesures propres à simplifier le fonctionnement et à réaliser des économies ;

· effectuer toutes enquêtes prescrites par le Gouverneur général ou par le Haut-commissaire ;

· contrôler l’activité des Inspecteurs locaux des Affaires administratives ;

· effectuer des études par décision spéciale du Gouverneur général ou du Haut Commissaire. »

En outre, le décret susvisé précise de nouveau le régime des avantages aligné sur celui d’un Secrétaire général de Gouvernement local et détermine l’ordre de préséance dans les cérémonies officielles.

En 1957, apparaît un nouvel arrêté n° 1285 promulguant en Afrique occidentale française le décret n° 57-09 du 22 janvier 1957, modifiant le décret du 6 janvier 1937, portant organisation de l’Inspection des Affaires administratives dans les territoires de la France d’Outre-Mer.

L’ère des indépendances s’approcha. Les pays africains, notamment les Présidents de conseils, institutions de transition de la période post-indépendance, allaient hériter de cette histoire institutionnelle. Sur cette base, allait se forger progressivement un système d’Inspection générale d’Etat, non sans quelques hésitations et difficultés. Avec les nouvelles constitutions africaines, ces inspections générales furent, selon les pays, rattachés au plus haut niveau de l’Exécutif.

[1] Ce terme « propositions » a été maintenu par tous les textes juridiques qui sont apparus ultérieurement et demeure essentiel pour comprendre les mécanismes de fonctionnement dans une sorte de relation triangulaire entre une Inspection générale d’Etat, le Chef de l’Exécutif et les entités, projets et programmes vérifiés.

Vision: Bien comprendre ce qu’est une Inspection générale d’Etat en Afrique


Bien comprendre ce qu’est une Inspection générale d’Etat en Afrique

Il est important de comprendre ce qu’est une Inspection générale d’Etat. Celle-ci traduit bien certaines préoccupations, à l’heure où partout émerge une série d’interrogations doctrinales : A quoi sert l’audit si elle ne produit pas des impacts, s’il ne contribue pas à l’efficacité ? Ce débat entre experts, au niveau de la communauté internationale, paraît étrange à ceux qui ont grandi dans le système d’Inspection générale d’Etat. Depuis le temps des gouverneurs coloniaux, de 1906 à la veille des indépendances, les pays africains qui ont opté pour ce système n’ont jamais entendu faire de l’audit pour de l’audit. Dans ce système créé par certains pays africains, sur les cendres du legs colonial, l’Inspection générale d’Etat en Afrique exerce un certain nombre de métiers en profonde synergie :

– de contrôle ou sens d’audit interne administratif, pour permettre la maîtrise de la gestion et des risques, des résultats et des performances ;

– d’enquêtes ad hoc, de prévention et de détection des fraudes, abus et gaspillages, mais aussi de préparation de décisions d’arbitrages du Chef de l’Exécutif à la demande des usagers et des citoyens, bien souvent parties faibles, qui n’ont que le dernier recours à une telle autorité, ce qui est du reste conforme à la notion d’équité;

– d’études qui constituent une base de réflexion évaluative et prospective pour améliorer l’existant et se projeter sur l’avenir et pour « nourrir sa réflexion ».

Il s’agit ainsi d’un système cohérent, simple et rationnel, créé par les pays africains[1], avec une institution laquelle, au-delà du contrôle, est aussi un véritable bureau d’études d’un gouvernement, aux compétences horizontales et verticales, instituée sur la base d’un certain nombre d’idées, de principes et de règles :

· il existe un Chef de l’Exécutif, investi d’un pouvoir constitutionnel de contrôle général de l’Etat, notamment par le biais d’un organe indépendant dénommé Inspection générale de l’Etat ;

· à l’instar des normes de management, toute haute direction doit pouvoir contrôler pour la maîtrise de la gestion et des risques, l’atteinte des objectifs et notamment des performances, etc. ;

· le haut sommet de l’Exécutif, notamment de prise de décision, de définition de politiques et des stratégies, voire de coordination et de contrôle, ne pourra jamais lui-même procéder sur le terrain à des investigations sur des faits, sur des évènements, des systèmes, sur des registres, des livres ou des pratiques de gestion, etc. Alors, lui faut-il une institution disposant d’un mandat général de vérification, d’études et de conseil, mais aussi d’enquête pour que le pouvoir constitutionnel de contrôle général d’un Chef de l’Exécutif[2] devienne opérationnel.

Ce système repose ainsi d’une part, sur des bases permettant à l’Inspection générale d’Etat d’exercer non seulement les métiers susvisés, en profonde synergie, et d’autre part, sur un système d’élaboration, de finalisation et de suivi de directives présidentielles, lorsque les propositions de l’Inspection générale d’Etat sont approuvées par un Chef de l’Exécutif.

Le système ainsi créé est unique à l’Afrique ; ailleurs l’on focalise toute l’énergie sur l’audit seulement ; ici l’on a construit une triptyque « Etudes et Conseils, Vérifications et Audits, Enquêtes de prévention et de détection, voire de préparation de la décision d’arbitrage… » Ailleurs, l’on parle de recommandations, ici le système pend comme levier des propositions au Chef de l’Exécutif, lesquelles approuvées deviennent des directives permettant de gérer, d’ajuster, de redresser. Depuis la « coloniale », c’est un système conçu pour la décision, l’arbitrage, la mise en œuvre, les résultats, la correction et les redressements, l’impact ; système qui fut amélioré au fur et mesure de l’évolution institutionnelle.

Bien mis en œuvre, le système d’inspection générale d’Etat est porteur de forte valeur ajoutée. Certes, cette innovation africaine, à l’instar de toute œuvre humaine, n’est pas parfaite, mais elle a le mérite de s’orienter vers l’action, la résolution, la mise en œuvre. Aussi, l’œuvre entamée n’est-elle point achevée. Il faut aussi et au-delà construire un système intégré de gestion et de suivi tout au long de la pyramide du secteur public… Alors, les audits, les études et les conseils, les enquêtes de prévention et de détection, voire de préparation de l’arbitrage, produiront des impacts. Les quatre conclusions majeures actuelles deviendront réalités.

Abdou Karim GUEYE

[1] En fait, un benchmarking international démontre que la similitude des appellations ou la quasi-similitude de celles-ci (Inspections, etc.) ne signifie pas pour autant qu’il s’agit d’institutions analogues…
[2] Antérieurement du Chef du territoire, le Gouverneur général de la Colonie

Extraits du plan stratégique du Forum des Inspections générales d’Etat


  • Forum des Inspections générales d’Etat

    GOUVERNANCE – MANAGEMENT – AUDIT – Plan stratégique 2007 – 2009

    « Ce n’est pas le chemin qui est difficile, c’est le difficile qui est le chemin » Nietzsche

    SOMMAIRE – RESUME ANALYTIQUE

    I. INTRODUCTION

    1.1. GENESE

    1.2. Des Institutions Supérieures d’Audit du Secteur Public. tendances et perspectives

    1.2.1. Evolution de l’audit dans le secteur public – Tendances et perspectives

    1.2.2. Bilan des métiers de base

    I.3. Des Institutions Supérieures d’Audit du Secteur Public, membres du Réseau

    1.3.1. Panorama et approche comparée

    1.3.2. Similarités, différences et perspectives de mise en oeuvre

    1.3.3. Forces et faiblesses, menaces et opportunités

    Forces actuelles des ISCOA

    Faiblesses actuelles des ISCOA

    Opportunités existantes et émergentes

    Menaces inventoriées

    I.4. Approche préliminaire des PARTIES PRENANTES (Stakeholders)

    II. Cadre stratégique d’intervention et de développement

    2.1. Raison d’être et métiers de base

    2.2. Déclinaison des objectifs et valeurs, guides de l’action

    2 .2.1. Système de valeurs et culture organisationnelle

    2.2.2. Objectif stratégique majeur

    2.2.2.1. Déclinaison

    2.2.2.2. Résultat attendu

    II.2.3. Objectifs spécifiques

    2.2.3.1. Contrôles, vérification, audits, évaluations, conseils, études et enquêtes

    · Objectif

    Résultats attendus

    2.2.3.2. Formation action

    · Objectif

    Résultats attendus

    2.2.3.3. Recherche- action

    · Objectif

    Résultats attendus

    2.2.3.4. Nouvelles technologies de l’information et de la communication

    · Objectif

    Résultat attendu

    2.2.3.5. Réseautage, partenariat et coopération régionale et internationale

    · Objectif

    · Résultats attendus

    2.2.3.6. Bonne gouvernance stratégique et organisationnelle

    Objectif

    Résultats attendus

    II.3. Plans d’actions stratégiques – 2007 -2009

    2.3.1. Domaine d’intervention stratégique n° I : Audits, évaluation, études et enquêtes

    2.3.2. Domaine d’intervention stratégique n° II : Formation-action

    2.3.3. Domaine d’intervention stratégique n° III : Recherche –action

    2.3.4. Domaine d’intervention stratégique n° IV: Nouvelles technologies de l’information et de la communication

    2.3.5. Domaine d’intervention stratégique n° V : Réseautage, Partenariat et Coopération régionale et internationale

    2.3.6. Domaine d’intervention stratégique n° VI : Bonne gouvernance stratégique et organisationnelle

    CONCLUSION

RESUME ANALYTIQUE

Le Plan stratégique du Forum des Inspections générales d’Etat (FIGE), pour la période 2007 – 2009, définit la vision du Forum et l’opérationnalise sous forme d’objectifs et de plans d’actions stratégiques. Il tient compte d’une part, de l’évolution de l’environnement institutionnel et socioéconomique, d’autre part, des métiers exercés par les réseaux similaires, de formation-action, de recherche-action, ensuite des métiers des institutions d’audit, de contrôle, de vérification, d’évaluation, d’études, de conseils et d’enquêtes dans le secteur public et enfin, de l’impact des nouvelles technologies de l’information et de la communication.

Les plans d’action stratégiques – 2007 – 2009, s’appuient sur les 6 domaines d’intervention stratégique suivants :

– I – Contrôle, Vérification, Audits, évaluations, études, conseils et enquêtes.

– II – Formation – action.

– III – Recherche-action.

– IV– Nouvelles technologies de l’information et de la communication.

– V – Réseautage, Partenariat, coopération régionale et internationale.

– VI – Bonne Gouvernance stratégique et organisationnelle.

A chaque niveau, des objectifs majeurs ont été définis, l’objectif stratégique majeur étant décliné comme suit : Le FIGE est un des leaders de la pensée stratégique sur le secteur public africain ; il est un interlocuteur privilégié pour tout ce qui concerne la vérification, le contrôle, l’audit, le conseil et les études sur le secteur public et ses relations avec la bonne gouvernance, le management public et l’obligation de rendre compte, avec comme résultat attendu : des extrants à haute valeur ajoutée pour la gouvernance, le management public, la consolidation d’un Etat de droit en vue d’atteindre un Etat de classe internationale.

En outre, des objectifs spécifiques ont été définis, au niveau de chaque domaine d’intervention stratégique :

Vérification, Contrôle, Audits, évaluations, études, conseils et enquêtes

· Objectif : Promouvoir l’harmonisation concertée et ajuster les dispositifs et processus des vérifications, contrôles, des audits, évaluations, études, conseils et enquêtes aux priorités et enjeux de la bonne gouvernance et du management public axés sur des résultats et des impacts durables pour le développement.

Résultats attendus

– des référentiels, pour la gestion et l’action, sous formes de normes, d’outils, de codes, manuels ou guides ;
– des capacités accrues d’investigations, de prévention et de détection des fraudes, par tout moyen approprié.

Formation-action

· Objectif : Systématiser la formation-action pour le renforcement des capacités, la professionnalisation, l’ajustement institutionnel et organisationnel des Institutions Supérieures de contrôle de l’Ordre Administratif.

Résultats attendus

– un cadre stratégique et opérationnel de formation adapté aux enjeux et défis du FIGE ;

– des modules de formation à court, moyen et long termes compétitifs et pertinents par rapport aux enjeux et défis.

Recherche- action

· Objectif : Etre au cœur d’une réflexion africaine endogène, ouverte et partenariale, ainsi qu’un des leaders des évaluations et de la pensée stratégique en matière de bonne gouvernance.

Résultats attendus

– consolider la position stratégique du Réseau au niveau régional et international comme un des acteurs significatifs de la réflexion et de la prospective sur le secteur public africain ;

– contribuer à l’affirmation et à l’opérationnalisation de la pensée stratégique pour tout ce qui concerne la gestion publique ;

– produire des extrants à haute valeur ajoutée sous forme de publications pour la bonne gouvernance, le management public et les résultats du développement.

Nouvelles technologies de l’information et de la communication

· Objectif : Eriger et intégrer les nouvelles technologies de l’information et de la communication, en un puissant moyen de visibilité, de productivité, d’efficience du Réseau, des processus de travail et des activités des ISCOA.

Résultat attendu

– Optimiser l’efficience des processus de gestion des missions, du fonctionnement et des travaux des institutions membres par l’usage des nouvelles technologies de l’information et de la communication.

Réseautage, partenariat et coopération régionale et internationale

· Objectif : Consolider la position stratégique du Réseau au niveau régional et international.

· Résultats attendus

§ le FIGE, un des acteurs significatifs de la réflexion évaluative et de la prospective en matière de gestion du secteur public ;
– le développement du Réseau, par des initiatives de partenariat, de plaidoyer et par tout autre procédé destiné à accroître sa visibilité et sa notoriété.

Bonne Gouvernance stratégique et organisationnelle

· Objectif : Ajuster le dispositif stratégique et organisationnel aux enjeux opérationnels du FIGE.

Résultats attendus :

– une gestion transparente au sein du FIGE ;

– le renforcement de l’obligation de rendre compte dans le secteur public.

Certes, le plan est ambitieux, mais comme disait Nietzche « ce n’est pas le chemin qui est difficile, c’est le difficile qui est le chemin ». La vision et les objectifs stratégiques constituent le levier de nos futurs résultats, mais au-delà, l’action aussi. En effet, il n’y a pas de stratégie, sans un plan qui guide l’action. Si notre stratégie est bonne, nous devons impérativement la réaliser, car c’est encore la stratégie qui permet de maîtriser le destin d’une organisation, de savoir où aller, comment et quand y aller. En ce sens, le Plan stratégique 2007 – 2009 est notre atout, notre guide, notre référence permanente.

I. INTRODUCTION

1.1. GENESE

Du 13 au 16 février 2006, à Djibouti, des Inspection générales d’Etat de Djibouti, du Burkina Faso, du Tchad, du Sénégal, et de la Mauritanie, réunies à Djibouti, ont créé le Forum des Inspections générales d’Etat (FIGE).

Au terme de ce processus, ils ont décidé d’adhérer aux principes définis dans la Déclaration de Djibouti, en vue de considérer que :

· l’évolution de l’audit dans le secteur public, au-delà de l’audit financier et comptable, a conduit à l’apparition des audits de performance, du Value For Money Auditing, de l’audit de l’optimisation des ressources, qu’elles soient humaines, matérielles ou financières ou autres ;

· l’apport décisif de grands bureaux de vérification dans le secteur public méritait un intérêt certain;

· l’évolution amorcée conduit à une approche quasi-systémique qui dépure et englobe l’audit financier et comptable, en prenant en compte l’optimisation des ressources, les stratégies, les systèmes et outils de gestion organisationnelle, de gestion de l’information ;

· le développement fulgurant des nouvelles technologies de l’information et de la communication et son impact sur les procédés, démarches, techniques ou outils de vérification, l’organisation des missions d’audit, du fait notamment de l’apparition et du développement des logiciels d’audit, était une variable stratégique de développement futur ;

· le développement des réseaux de bureaux d’audit du secteur public est une donnée de compétitivité à intégrer dans la stratégie retenue;

· le développement de la recherche action et des publications sur l’audit dans le secteur public, ainsi que celles relatives aux manuels ou guides sur les normes générales ou particulières, devaient être pris en compte ;

· l’évolution ci-dessus rend impératif la recherche-action, le développement des compétences par la formation, l’échange d’expériences, l’appropriation des meilleures pratiques internationales ;

· l’évolution de l’audit dans le secteur public, amorcée depuis les années 50, avec une tendance affirmée à un audit élargi et intégré, conduit à une approche quasi-systémique de l’audit ;

· qu’au-delà des comptes et la gestion des ressources financières, la performance des Etats et du secteur public dépend de la qualité de son système et de ses outils de management stratégique, organisationnel, opérationnel, mais aussi de l’optimisation de ressources non financières, notamment matérielles, humaines et informationnelles ;

· seule une approche élargie et intégrée permettrait de prendre en compte les dimensions précitées de l’évolution, avec ses enjeux induits ;

· le besoin pour les Institutions Supérieures de Contrôle de l’Ordre Administratif (ISCOA) amenait à assumer les enjeux et les défis d’une normalisation et d’optimisation des processus d’audit élargi et intégré ;

· la nécessité de codifier la déontologie desdites institutions et d’assurer l’ajustement institutionnel et organisationnel des ISCOA, supposait la mise en place d’un processus et de méthodes internes de planification stratégique et organisationnelle, de systèmes d’information de gestion des performances internes ;

· des expériences internationales probantes ont permis à des bureaux d’audit d’être au cœur de processus et de mise en place de méthodes et démarches de gestion axée sur les résultats et la performance et qu’à cet égard, il y avait tout intérêt pour les ISCOA et les Etats à mener des vérifications en corrélation avec les principaux défis du secteurs public, au plan économique, social, institutionnel et technologique ;

· l’Afrique devait mener une réflexion endogène, par ses propres experts, ouverte aux apports fécondants de l’extérieur, et que déjà une mine importante de documents et d’information était consignée par les ISCOA, depuis plus de 40 ans ;

· des Inspections générales d’Etat, Inspecteurs généraux d’Etat, Contrôleurs généraux d’Etat, corps privilégiés d’élite, le plus souvent, hors hiérarchie, d’une notoriété sociale et professionnelle ancrée dans le public, assumaient des rôles privilégiés, faisant d’eux, dans plusieurs pays, une force de proposition, des premières années de l’indépendance à ce jour, avec dans certains pays, des fonctions aboutissant au fait que les recommandations approuvées soient revêtues de la force des directives présidentielles du Président de la République ou d’un Premier Ministre.

C’est notamment, au vu des considérants ci-dessus et de la Déclaration de Djibouti adoptée en février 2006, que le présent Plan stratégique intervient pour donner vie à la stratégie future, pluriannuelle, 2007-2009, élaborée selon la démarche et les procédés indiqués ci-dessous.

1.2. Des Institutions Supérieures d’Audit du Secteur Public. Tendances et perspectives

Une importante analyse rétrospective des ISCOA, au niveau international, a été déjà effectuée lors du Colloque international organisé par les membres fondateurs du FIGE, en février 2006. Les leçons apprises ont été prises en compte dans le présent plan stratégique.

1.2.1. Evolution de l’audit dans le secteur public – Tendances et perspectives

D’une manière générale, les analyses stratégiques qui ont été menées, notamment sur les bases précitées, permettent de tirer des leçons et enseignements inventoriés ci-dessous :

· une évolution de l’audit en général et de l’audit dans le secteur public en particulier, sous l’impulsion de bureaux, notamment canadiens et américains, ayant abouti notamment à une perspective élargie et intégrée, quasi-systémique incluant la gestion stratégique, organisationnelle, l’optimisation des ressources etc. ; et son corollaire de gestion axée sur les résultats ;

· la permanence et la généralisation de processus de normalisation et de professionnalisation reconnus et partagés par la communauté des Vérificateurs d’Etat, touchant aux normes et principes de vérification, aux valeurs, au renforcement et à la codification de déontologie, l’éthique et l’intégrité ;

· des diagnostics et analyses ajustés aux enjeux de la bonne gouvernance et d’un management public, efficaces, efficients et d’optimisation des ressources, sources de résultats et d’impacts sur le développement, avec le développement des audits et évaluations de performances, de résultats, d’impacts;

· la recherche d’une efficience accrue par le biais des nouvelles technologies qui affectent la gestion publique en général, mais aussi la gestion des missions et activités d’audit, avec le développement des logiciels d’audit ;

· la contribution des audits, études et évaluations à l’objectif de consolidation d’un Etat de classe internationale, utilisant les meilleures pratiques, par exemple la planification stratégique, la gestion des performances, l’optimisation des ressources, etc.

1.2.2. Bilan des métiers de base

Au terme des analyses stratégiques, bon nombre d’institutions d’audit exercent, avec des variantes, les métiers de base suivants : Audits élargi et intégré, sectoriels et particuliers, scomptables et financiers, stratégiques et organisationnel, d’optimisation des ressources, performances, etc.; des évaluations qui peuvent s’élargir aux évaluation de portefeuille pays, de projets et programmes, dimpact, de gestion des programmes; d’études et conseils; d’enquêtes de prévention et de détection des fraudes, des abus et gaspillages, etc.

Les métiers des ISCOA dépassent ainsi le seul canevas réducteur de la vérification.

Au total, les différents réseaux au sein desquels sont organisées les Institutions supérieures de contrôle, selon les cas, prennent en charge des activités :

· de promotion, d’échange d’expériences, de normalisation et de diffusion de bonnes ou meilleures pratiques en ce qui concerne des principes ou lignes directrices, la finalisation de guides ou manuels, voire des chartes ou toolkits, de supports électroniques de gestion des connaissances ;
· de formation, avec une certaine primauté de ce type d’activité pour les réseaux africains, les modules ayant eu tendance ces dernières années à couvrir une série de thèmes sur le contrôle, sur ses buts, techniques, méthodes, sur l’indépendance, la planification et l’exécution des missions, l’audit et la gestion des performances, etc.

· de recherche action par des publications avec une dynamique, variable d’un réseau un autre…

Ces Réseaux ont en général une forme matricielle et concentrique, avec des commissions, des groupes de travail, des comités, des projets spécifiques ou autres, qui permettent la mise en œuvre des orientations définies. Ils ont tendance à formaliser l’éthique, les valeurs et la déontologie, avec l’existence de Charte du Contrôle, de valeurs, les appellations étant variable selon les pays. Ils s’appuient sur des leviers, notamment des centres ou instituts de formation en management, en audit, en investigations criminelles dans le domaine de la prévention et de la détection des fraudes, etc.

1.3. Des Institutions Supérieures d’Audit du Secteur Public, membres du Réseau

1.3.1. Panorama et approche comparée

En Afrique francophone, les ISCOA, « à compétence universelle et horizontale », souvent rattachées au Président de la République ou au Premier Ministre, parfois au Parlement (Cas de l’Inspector General of Government en Ouganda), coexistent avec divers autres corps de contrôle et d’audit. Leurs compétences sont très étendues et s’appliquent aux entités que sont les services de l’Etat, les collectivités locales, les projets et agences de développement, les entreprises et établissements publics, mais aussi aux relations entre l’Etat et les entités soumises à contrôle. Leurs missions, qui dépassent les frontières du contrôle, stricto sensu, couvrent aussi des études et conseils, des activités d’enquête, de prévention et de détection, de gestion de programmes, et habituellement, quels que soient les pays concernés (Burkina Faso, Sénégal, Djibouti, Côte-d’Ivoire), les domaines suivants :

§ l’observation des textes de lois et règlements qui régissent le fonctionnement administratif et financier ;

§ l’utilisation des crédits publics et la régularité des opérations des administrateurs, des ordonnateurs, des comptables et régisseurs de deniers publics ;

§ la proposition de mesures tendant à simplifier le fonctionnement des services publics et à améliorer la qualité de l’administration publique ;

§ le contrôle de la gestion administrative et financière des services judiciaires, sous réserve du respect de l’indépendance de la Magistrature ;

§ des enquêtes ponctuelles de détection de fraudes sur dénonciation ou à la demande de l’autorité présidentielle ou primatorale.

Traditionnellement, et depuis les premières années de l’indépendance à nos jours, en Afrique, elles fournissent une opinion indépendante à un Président de la République, à un Premier Ministre mais aussi au Parlement (Voir cas de l’Ouganda précité) en :

· examinant les systèmes, les outils et les pratiques de gestion, par référence à des critères les plus variables : d’efficacité, d’efficience, d’optimisation des ressources, d’opportunité, de conformité aux lois et règlements ;

· suggérant, au terme d’études qui leur sont confiées, des réformes et des ajustements de divers dispositifs organisationnels, comptables ou financiers ;

· menant des investigations de détection des fraudes, à la suite de dénonciations anonymes ou officielles, ou sur prescription de l’autorité présidentielle ou primatorale ;

· collectant des preuves et des éléments probants, pour se forger une opinion étayée de commentaires ou d’observations pertinents et à en faisant rapport ;

· assurant le suivi des directives présidentielles ou primatorales par des relances ad hoc ou des missions spécifiques de suivi.

En principe, les entités précitées, ainsi que les personnes physiques ou morales bénéficiaires de l’apport financier de la puissance publique sont assujetties aux contrôles des ISCOA, dans le cadre des plans annuels ou pluriannuels adoptés. Au-delà des audits, des travaux d’enquêtes, d’études et de recherche-action s’appliquent aux projets et programmes gouvernementaux. L’option « Bureau d’Inspection, de Vérificateur général ou de Contrôle général d’Etat » a permis jusqu’ici, en Afrique, du fait de leur localisation à l’extérieur des entités vérifiées et de leur rattachement au plus haut niveau de l’Exécutif, de préserver leur indépendance à l’égard des entités vérifiées, de fournir une opinion neutre et indépendante, permettant :

· d’analyser les stratégies, les systèmes et les outils organisationnels, les performances opérationnelles et la gestion des ressources ;

· de rassembler des éléments permettant de documenter leurs analyses et leurs rapports et de se forger une opinion attestée par les éléments probants ;

· de faire rapport sur de constats et recommandations, avec la particularité, dans certains pays, de directives présidentielles ou primatorales notifiées aux entités vérifiées.

Pour exercer de telles activités, lesdites Institutions d’Etat assument également les activités suivantes :

· planifient leurs missions pour atteindre des objectifs de performance et d’assurance qualité prédéterminés ;

· intègrent dans leurs missions le principe du scepticisme professionnel tout au long de leurs travaux ;

· assurent le suivi de directives présidentielles ou primatorales, dès lors que leurs conclusions sont approuvées par un Président de la République ou par un Premier Ministre.

Par ailleurs, selon les pays, au vu des dernières réformes, on assiste, de façon encore inégale, à une tendance à prendre en compte les évolutions de la gouvernance, du management public, voire de l’audit dans le secteur public. Ainsi s’opèrent dans certains pays (Sénégal, Djibouti, par exemple) des ajustements du dispositif institutionnel, organisationnel et d’action. Les champs opérationnels d’action couvrent ainsi :

· des vérifications financières et comptables, par référence aux pratiques comptables généralement admises ;

· de façon récente, une approche audit de l’optimisation des ressources destinée à rendre compte de l’utilisation des ressources financières, matérielles et humaines ;

· la combinaison des deux types d’audit susvisés permettant de non seulement de fournir une opinion sur la qualité et la pertinence de l’information financière, mais aussi de mener des audits de performances pour analyser l’efficacité, les performances et la qualité de la gestion publique ;

· des investigations sur les fraudes, les abus, les gaspillages et le respect des règles de prudence financière.

Certes, il peut exister des particularités, dans certains pays, comme au Burkina Faso, où l’article 3 alinéa 6 de la loi n° 13-93-ADP du 18 mai 1993 prévoit la possibilité de recevoir et d’étudier les réclamations des administrés dans les relations que ces derniers ont avec les administrations de l’Etat, des collectivités territoriales, les établissements publics ou tout autre organisme investi d’une mission de service public. Cette disposition à notre connaissance n’est pas habituelle dans plusieurs pays d’Afrique, et rappelle les dispositions du paragraphe 7 de l’Inspector General Act de 1978 aux Etats-Unis (§ 7 – Complaints by employees ; disclosure of identity ; repraisals) :

« L’Inspecteur général peut recevoir et effectuer des investigations sur des récriminations ou informations d’un employé relatives à des activités constitutives de violations de la loi, des règlements, à une mauvaise gestion, des déperditions de fonds, des abus d‘autorité ou constituant des dangers pour la santé publique et la sécurité. ».

En fait, si cette disposition semble quelque peu singulière au Burkina Faso par rapport aux autres Inspections générales d’Etat d’Afrique et se retrouve aux Etats-Unis, sous une réglementation plus détaillée, dans les autres pays d’Afrique francophone, elle revêt la forme de dénonciations anonymes, souvent appuyées de faits précis ou de pièces justificatives, à partir desquelles des missions spécifiques sont déclenchées, permettant aux ISCOA d’exercer leur véritable missions d’enquête prévue par les textes de lois et de règlements.

Il faut remarquer une tendance récente de réécriture du dispositif juridique, par exemple à Djibouti et au Sénégal, pour prendre en compte toute l’évolution décrite dans le présent texte, notamment par une loi n° 52/AN/04/5ème L du 03 mai 2004 portant sur l’Inspection générale d’Etat qui définit ses missions, ses objectifs, les pouvoirs et prérogatives de vérificateurs, sa déontologie et les valeurs qui doivent présider au comportement éthique et professionnel des vérificateurs. Cette loi vise précisément ces différentes modalités de l’audit à objectif étendu et intégré, notamment l’accomplissement d’audit stratégique, organisationnel, d’optimisation des ressources, de missions d’envergure gouvernementale, l’utilisation de critères de vérification comme l’Efficacité, l’Efficience, l’Economie, la Conformité, etc.

Globalement, il faut constater un mouvement de réforme, voire d’ajustement, inégalement et partiellement réparti ou engagé et de plus en plus, quelques rapports de bailleurs et donateurs plaidant pour une harmonisation de la pluralité des interventions d’organes de contrôles…

1.3.2. Similarités, différences et perspectives de mise en oeuvre

Ce qui émerge, à l’analyse, c’est parfois des similarités, mais aussi quelque fois, des différences d’approche inventoriées ci-après :

· des orientations plus ou moins inégales en direction de l’approche intégrée, certains pays (Sénégal, Djibouti) ayant entamé cette expérience, tandis que d’autres s’appuient encore sur une approche sectorielle, souvent administrative et financière ;

· dans certains pays, toute une stratégie très affirmée de prévention et de détection des fraudes, des abus et des gaspillages, comme en Ouganda ;

· une approche d’audit des performances et d’évaluation de l’impact des projets et programmes apparemment embryonnaire, en tout cas pas ou peu formalisée ;

· des tendances émergentes à codifier les valeurs, la déontologie, par voie législative, sans pour autant que des chartes ou manuels d’éthique soient généralisés ;

· un pouvoir d’arbitrage ou en tout cas de la préparation de l’arbitrage en cas de conflits ou dénonciations de citoyens dans certains pays, apparemment pas assumé dans d’autres pays, etc.

1.3.3. Forces et faiblesses, menaces et opportunités

Une série de forces et faiblesses, de menaces et opportunités est à intégrer dans la stratégie du Réseau.

Les forces actuelles des ISCOA membres comprennent ainsi :

· une localisation favorable, auprès d’un Président de la République ou d’un Premier Ministre, compte tenu des spécificités africaines, bien que certains analyses y perçoivent un manque d’indépendance, contrairement aux opinions des institutions membres qui y voient une méconnaissance des réalités africaines actuelles ;

· l’amorce d’un réseau, le FIGE, dédié à la formation action et à la recherche action, centre de réflexion et d’analyse pour l’action ;

· une prise de conscience du caractère élargi et intégré de la vérification, sous l’effet d’apports de partenaires comme la Fondation canadienne de Vérification ;

· dans certains pays, de plus en plus, une codification juridique d’un droit à la formation et la participation à des séances ou modules de renforcement des capacités ;

· la flexibilité, la rapidité, et une plus grande opérationnalité, du fait d’une forte et permanente présence sur le terrain ;

· une énorme base d’informations accumulée au fil du temps, sous formes de rapports d’études, d’enquêtes, de recherches, des premières années de l’indépendance à nos jours ;

· une relative autonomie financière, amorcée dans certains pays, avec la création de fonds autonomes d’intervention.

Les faiblesses actuelles des ISCOA inventoriées sont les suivantes :

· une compréhension insuffisante du rôle et des activités des ISCOA, parfois confinés à la vérification et aux enquêtes, alors que leur mandat englobe les études et conseils, la gestion ad hoc de projets ;

· le peu d’interactivité entre membres du Réseau, amorcée tout de même, du fait de voyages d’études de plus en fréquentes des différentes institutions auprès de leurs collègues et naturellement du fait du processus déclenché par la mise en place du FIGE;

· la non exploitation des opportunités ouvertes par les nouvelles technologies de l’Information et de la Communication, comme leviers de gestion des ISCOA, de leurs missions et activités et supports d’échanges, d’interactivité entre bureaux ayant les mêmes métiers, notamment en matière de sondages informatisés, de prévention et de détection (IDEA, ACL, etc.) ;

· des circonstances historiques et une structuration des réseaux internationaux tendant à leur isolement vis-à-vis du partenariat international pour l’échange, la normalisation, le renforcement de leurs capacités d’action et de recherche action ;

· une normalisation des processus et méthodologies, inégalement répartie, selon les pays, parfois faible, peut être inexistante, voire des échanges et partenariats limités à cet égard;

· selon les pays, le niveau des ressources humaines, matérielles et financières mobilisées pour la gestion des ISCOA, éloigné du coût optimal, avec des ratios d’encadrement des structures et budgétaires, peu corrélés aux charges de travail ;

· l’absence d’une stratégie intégrée de gestion des connaissances (knowledge management).

Il faut aussi retenir des opportunités existantes et émergentes qui épousent les contours suivants :

· la création du Forum des Inspections générales d’Etat, levier de professionnalisation compétitive, de renforcement des capacités, de partenariat et d’échanges ;

· une communauté internationale de donateurs et de bailleurs de fonds de plus en plus intéressée et disponible pour tout ce qui concerne la gouvernance de contrôle ;

· la contribution d’organismes internationaux à la professionnalisation accrue des ISCOA, par la formation et l’appui financier et plus généralement, par le renforcement des capacités.

Enfin, les menaces inventoriées revêtent les aspects suivants :

· l’isolement des bureaux d’inspection et de vérification, par rapport à certaines réflexions internationales, avec le risque de décisions ou d’arbitrages, à leur insu, affectant leur avenir ;

§ l’absence de visibilité sur leur avenir et d’ajustement aux évolutions incontournables de la gestion publique ;

§ la non présence, au niveau au niveau des grands enjeux et grandes discussions qui peuvent avoir un impact sur la pérennité et la durabilité des ISCOA et l’isolement dû à l’absence de partenariats, dans un monde en réseau.

1.4. Approche préliminaire des parties prenantes (Stakeholders)

Le Plan stratégique tient compte de la vision probable des parties prenantes en rapport avec nos objectifs stratégiques, compte tenu des mutations en cours en Afrique: l’exécutif, le Parlement, la société civile et les médias, les bailleurs de fonds et donateurs.

Il s’appuie aussi sur les exigence d’un Etat de classe internationale, le besoin d’une stratégie de croissance accélérée, pour les ISCOA, le besoin accru de professionnalisation, compte tenu des mutations de la profession, de son environnement, l’intérêt accru pour les résultats des audits et tentatives accrues d’en diffuser les résultats, par ailleurs, pour la gouvernance, notamment de contrôle. Le plan reconnaît le besoin d’une gouvernance entrepreneuriale axée sur les résultats et les performances, avec des impacts sur les résultats du développement.

Au total, toutes les évolutions ci-dessus, de l’environnement actuel et futur, de forces, faiblesses, de menaces et opportunités, ont été intégrées dans le cadre stratégique d’intervention présenté ci-dessous.

II. Cadre stratégique d’intervention et de développement

2.1. Raison d’être et métiers de base

En tant qu’institutions supérieures de contrôle de l’ordre administratif (ISCOA), les membres du Réseau cherchent à atteindre les objectifs généraux suivants :

· développer un réseau mettant en synergie différentes aires géographiques, en Afrique et au-delà du continent, dans le cadre de partenariats stratégiques, mutuellement bénéfiques ;

· impulser une réflexion africaine endogène, par ses propres experts, ouverte aux apports fécondants de l’extérieur ;

· intégrer le caractère irréversible des mutations liées aux défis d’un Etat de classe internationale axé sur la bonne gouvernance, les résultats et la performance, l’utilisation des technologies de l’information ;

· fortifier le développement professionnel et les compétences de ses membres, par des programmes de formation-action et de recherche-développement.

2.2. Déclinaison des objectifs et valeurs, guides de l’action

2.2.1. Système de valeurs et culture organisationnelle

Les facteurs clés de la stratégie du FIGE résident l’engagement, l’ouverture, un système de valeurs pour l’excellence et la force d’un leadership catalyseur. Aussi, est-il important, pour les membres du FIGE, de finaliser deux importants documents descriptifs :

· des vecteurs de la culture organisationnelle en termes de valeurs, d’éthique, de déontologie, qui devront prévaloir au sein des nos organismes d’audit, d’études, d’enquête et de conseils ;

· de la devise du FIGE, voire de ses membres, par exemple en termes de professionnalisation, de compétences, d’indépendance, d’innovation, de proactivité, de compétitivité ou autres, à titre d’exemple.

Proposition – La devise du FIGE sera : « Synergie pour une bonne gouvernance »

2.2.2. Objectif stratégique majeur

2.2.2.1. Déclinaison

L’objectif stratégique majeur est décliné comme suit :

– Le FIGE est un des leaders de la pensée stratégique sur le secteur public africain ; il est un interlocuteur privilégié pour tout ce qui concerne la vérification, le contrôle, l’audit, les études, le conseil et les enquêtes et les relations avec la bonne gouvernance, le management public, et l’obligation de rendre compte.

2.2.2.2. Résultat attendu :

– Des extrants à haute valeur ajoutée pour la gouvernance, le management public, la consolidation d’un Etat de droit en vue d’atteindre un Etat classe internationale.

II.2.3. Objectifs spécifiques

2.2.3.1. Contrôle, vérification, audits, évaluations, études, conseils et enquêtes

· Objectif : Promouvoir l’harmonisation concertée et ajuster les dispositifs et processus de gestion des audits, évaluations, études, conseils et enquêtes aux priorités et enjeux de la gouvernance et du management public axés sur des résultats et des impacts durables pour le développement.

Résultats attendus

– Des référentiels, pour la gestion et l’action, sous formes de normes, d’outils, de codes, manuels ou guides ;

– des capacités accrues d’investigations, de prévention et de détection des fraudes, par tout moyen approprié.

2.2.3.2. Formation action

· Objectif : Systématiser la formation-action pour le renforcement des capacités, la professionnalisation, l’ajustement institutionnel et organisationnel des Institutions Supérieures de contrôle de l’ordre administratif, membres.

Résultats attendus

– un cadre stratégique et opérationnel de formation adapté aux enjeux et défis du FIGE ;

– des modules de formation à court, moyen et long terme compétitifs et pertinents par rapport aux enjeux et défis.

2.2.3.3. Recherche- action

· Objectif : Etre au cœur d’une réflexion africaine endogène, ouverte et partenariale, ainsi qu’un des leaders des évaluations et de la pensée stratégique en matière de gouvernance entrepreneuriale.

Résultats attendus

– consolider la position stratégique du Réseau au niveau régional et international comme un des acteurs significatifs de la réflexion et de la prospective sur le secteur public africain ;

– contribuer à l’affirmation et à l’opérationnalisation de la pensée stratégique pour tout ce qui concerne la gestion publique ;

– produire des extrants à haute valeur ajoutée sous forme de publications pour la bonne gouvernance, le management public et les résultats du développement.

2.2.3.4. Nouvelles technologies de l’information et de la communication

· Objectif : Eriger et intégrer les nouvelles technologies de l’information et de la communication, en un puissant moyen de visibilité, de productivité et d’efficience du Réseau, des processus de travail et des activités des ISCOA.

Résultat attendu

– Optimiser l’efficience des processus de gestion des missions, du fonctionnement et des travaux des ISCOA par l’usage des nouvelles technologies de l’information et de la communication.

2.2.3.5. Réseautage, partenariat et coopération régionale et internationale

· Objectif : Consolider la position stratégique du Réseau au niveau régional et international.

· Résultats attendus

§ le FIGE, un des acteurs significatifs de la réflexion évaluative et de la prospective en matière de gestion du secteur public.

– le développement du Réseau, par des initiatives de partenariat, de plaidoyer et par tout autre procédé destiné à accroître sa visibilité et sa notoriété.

2.2.3.6. Bonne gouvernance stratégique et organisationnelle

Objectif : Ajuster le dispositif stratégique et organisationnel aux enjeux opérationnels du FIGE.

Résultats attendus :

– une gestion transparente au sein du FIGE ;

– le renforcement de l’obligation de rendre compte dans le secteur public

II.3. Plans d’action stratégiques – 2007 -2009

Les plans d’action stratégiques – 2007 – 2009, s’appuient sur 6 domaines d’intervention stratégique, en l’occurrence les suivants :

I – Contrôle, vérification, Audits, évaluations, études, conseils et enquêtes.

– II – Formation action.

– III – Recherche action.

– IV – Nouvelles technologies de l’information et de la communication.

– V – Réseautage, Partenariat, Coopération régionale et internationale.

– VI – Bonne Gouvernance stratégique et organisationnelle.

Ces domaines d’intervention épousent les contours d’un modèle d’organisation et d’activités présenté ci-après.

II.3. Les plans d’actions stratégiques

II.3.1. Domaine d’intervention stratégique n° I: Contrôle, Vérifications, Audits, évaluation, études, conseils et enquêtes

Rappel de l’objectif stratégique

· Le FIGE est un des leaders de la pensée stratégique sur le secteur public africain ; il est un interlocuteur privilégié pour tout ce qui concerne le contrôle, la vérification, l’audit, les études, le conseil et les relations avec la bonne gouvernance, le management public, le renforcement de l’obligation de rendre compte.

Objectif spécifique

· Promouvoir l’harmonisation concertée et ajuster les dispositifs et processus des vérifications, contrôles, des audits, évaluations, études, conseils et enquêtes aux priorités et enjeux de la bonne gouvernance et du management public axés sur des résultats et des impacts durables pour le développement.

II.3.2. Domaine d’intervention stratégique n° II- Formation action – Renforcement des capacités par la formation action

Objectif stratégique: Le FIGE, un des leaders de la pensée stratégique sur le secteur public africain, interlocuteur privilégié pour tout ce qui concerne l’audit, les études et ses relations avec la gouvernance, le management public, le renforcement de l’obligation de rendre compte.

Objectifs spécifiques : Systématiser la formation-action pour le renforcement des capacités, la professionnalisation et l’ajustement institutionnel et organisationnel des Institutions Supérieures de Contrôle de l’ordre administratif.

II.3.3. Domaine d’intervention stratégique n° III – Recherche –action

Objectif stratégique : Le FIGE est un des leaders de la pensée stratégique sur le secteur public africain ; il est interlocuteur privilégié pour tout ce qui concerne l’audit, les études et ses relations avec la gouvernance, le management public, le renforcement de l’obligation de rendre compte.

Objectifs spécifiques : Etre au cœur d’une réflexion africaine endogène, ouverte et partenariale, ainsi qu’un des leaders des évaluations et de la pensée stratégique en matière de gouvernance entrepreneuriale.

Domaines stratégiques : I. Publications scientifiques et techniques dont la Revue Gouvernance, Audits et Management Public en Afrique spécialisé dans les thèmes de recherche et d’études comparatives sur la gouvernance, le management public et les sciences administratives, la prévention et la détection, intégrité, l’obligation de rendre compte, les nouvelles technologies face à l’audit, l’évaluation des projets, des programmes et des résultats du développement, etc. II. Des manifestations scientifiques et techniques , des colloques, ateliers et réunions (normes d’audit), des ouvrages, articles et produits de recherche similaires. III. Une gestion des connaissances et la mise au point d’une base de donnés documentaire, manuel ou informatisé .

II3.4. Domaine d’intervention stratégique n° IV: Nouvelles Technologies de l’information et de la Communication

Objectif : Eriger et intégrer les nouvelles technologies de l’information et de la communication, en un puissant moyen de visibilité, de productivité, d’efficience des processus de travail et des activités des ISCAO.

Objectif spécifique : Optimiser l’efficience des processus de gestion des missions et du fonctionnement des bureaux de vérification membres par l’usage des nouvelles technologies de l’information et de la communication.

Domaines stratégiques : I. Informatisation des processus de gestion des bureaux, des missions et travaux. II. Généralisaton des applications aux processus de gestion des ISCAO, des activités liées à leurs métiers (Logiciels de gestion des bureaux de vérification (bases de données, systèmes et outils de gestion documentaire et d’archivage manuel ou électronique; Logiciels d’audit IDEA, ACL, COBIT disponibles et utilisés effectivement,etc.)
Logiciels de gestion,

II.3.5. Domaine d’intervention stratégique n° V – Réseautage, Partenariat, et Coopération régionale et internationale

Objectif stratégique : Consolider la position stratégique du Réseau au niveau régional et international.

Objectifs spécifiques : Développer le réseau, par des initiatives de partenariat, de communication et de plaidoyer et par tout autre procédé destiné à accroître sa visibilité et sa notoriété.

Domaines stratégiques : Protocoles et accords de partenariat – Projets et programmes avec donateurs, partenaires au développement – Interactivité au sein du réseau et entre les membres. Portails et site web (accès public, accès réservé) . Forum électronique. Revues par les pairs . Outils et supports électroniques de réseautage, de communication et d’échanges. Plaidoyer, marketing, lobbying . Baromètres et études perception. Marketing direct
Supports de marketing indirect . Newsletter – La Lettre du FIGE. Services de consultation, d’études, de recherche ou de formation . Négociation, ventes portefeuille, ententes.

II.3.6. Domaine d’intervention stratégique n° VI- Gouvernance stratégique et organisationnelle

Objectif stratégique : Le FIGE est un des leaders de la pensée stratégique sur le secteur public africain, il est in interlocuteur privilégié pour tout ce qui concerne le contrôle, la vérification, l’audit, les études, conseil et enquêtes dans le secteur public et ses relations avec la gouvernance, le management public, le renforcement de l’obligation de rendre compte

Objectif spécifique : Ajuster le dispositif stratégique et organisationnel aux enjeux stratégiques et opérationnels du FIGE.

Domaines stratégiques : Ajustement du dispositif juridique régissant le réseau – Un dispositif ajusté aux réalités actuelles – Ajustement du Dispositif organisationnel
Idem

CONCLUSION

Certes, le plan est ambitieux, mais pour parler comme Nietzsche, « ce n’est pas le chemin qui est difficile, c’est le difficile qui est le chemin ». La vision et les objectifs stratégiques constituent en un impuissant moyen de nos futurs résultats, mais au-delà, l’action aussi. En effet, il n’y a pas de stratégie, sans un plan qui guide l’action. Si notre stratégie est bonne, nous devons impérativement la réaliser, car c’est encore la stratégie qui permet de maîtriser le destin d’une organisation, de savoir où aller, comment et quand y aller. En ce sens, le Plan stratégique 2007 – 2009 est notre atout, notre guide, notre référence permanente.

Pour obetnit la version complète du plan stratégique, consulter le site web du Forum des Inspections générales d’Etat d’Afrique et envoyer un mail en ce sens (http://www.figea.org )

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