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Séminaire sur le Leadership, l’Excellence en Management, la Gestion du Changement et des Réformes.


insertione268b-monitoring2bafrica2blogo3MONITORING AFRICA

Séminaire sur le Leadership, l’Excellence en Management, la Gestion du Changement et des Réformes.

Ce ne sont pas les processus, les plans, les projets qui en eux-mêmes changent les choses,
mais des hommes, des leaders, des valeurs…

Monitoring Africa organise, du 17 au 21 avril 2017, un séminaire sur le « Leadership, l’Excellence en Management, la Gestion du Changement et des Réformes ».

Pendant 5 jours, ce séminaire mettra à la disposition des participants l’apport de grand coaches certifiés de classe internationale, les doctrines ainsi que les bonnes et meilleures pratiques de gestion du changement et de leadership :
 Comment améliorer son leadership dans un contexte de gestion du changement, de crise, de renouveau, modernisation et de réforme de l’Etat, de restructuration et de redressement des entreprises ?
 Comment réformer, rénover, restructurer, redresser, gérer les performances et les résultats ? Comment penser, agir pour faire partie de ces gens et organisations de l’Excellence ?
 Quels sont les défis de la gestion du changement et des Transformations que ceux-ci soient appelé réformes, renouveau, restructurations, modernisation, redressements, etc. ?
 Comment réussir des transformations durables d’ordre économique, social, de renouveau de l’Etat et des administrations publiques, de restructuration et de redressement des entreprises publiques ou privées ?
 Quel est le rôle central du leadership ? Comment devenir un de ces leaders-coach et/ou leaders transformationnels qui ont réussi à redresser, transformer, changer les choses, les talents, leurs pays et les organisations ?Pendant 5 jours, ce séminaire mettra à la disposition des participants l’apport de grand coaches certifiés de classe internationale, les doctrines ainsi que les bonnes et meilleures pratiques de gestion du changement et de leadership :
 Comment améliorer son leadership dans un contexte de gestion du changement, de crise, de renouveau, modernisation et de réforme de l’Etat, de restructuration et de redressement des entreprises ?
 Comment réformer, rénover, restructurer, redresser, gérer les performances et les résultats ? Comment penser, agir pour faire partie de ces gens et organisations de l’Excellence ?
 Quels sont les défis de la gestion du changement et des Transformations que ceux-ci soient appelé réformes, renouveau, restructurations, modernisation, redressements, etc. ?
 Comment réussir des transformations durables qui impactent la vie des individus et des organisations?

JOUR I. LA GESTION DU CHANGEMENT : UN DEFI; SES SECRETS ET TECHNIQUES

Vous aborderez les doctrines, les meilleures pratiques de leaders, ainsi que les conseils des grands gourous et coaches qui ont fait leurs preuves comme John Maxwell, Tony Jeary, Lewis, Jack Welch, etc. Vous serez donc capables de répondre aux questions suivantes :

 Comment faire face à ceux qui ne sont pas prêts et s’opposent à la gestion du changement ? Comment construire des coalitions, des consensus et des partenariats gagnant-gagnant pour l’excellence, le changement et les transformations durables ? Comment planifier les réformes et exécuter pour le changement ?

 Comment gérer les transformations au niveau d’entreprises publiques ou privées et assumer les impératifs de redressement et de croissance? Vous aborderez plusieurs modèles pertinents qui vous permettront de réussir ces transformations (Bain, Boston consulting Group, courbe de vie des organisations, etc.)
 Vous voulez changer les choses, redresser, réformer, mais alors comment vaincre la peur et les craintes en vous et chez les autres, par exemple chez vos collaborateurs ? Les utiliser à votre avantage et transformer les adversaires en alliés ? Comment gérer l’urgence et le rythme optimal du changement et accélérer la cadence ? Quels sont les obstacles face aux résistants et saboteurs (les défaitistes, les précoces, prédateurs, personnalités dysfonctionnelles, cas difficiles, etc.). La typologie de ces individus et groupes ? Car changer suppose l’intentionnalité et la confiance des Africains en eux-mêmes et aux autres ! Comment ? Quels sont les différents rôles de chacun ? Des managers, entrepreneurs et leaders : leurs similarités, différences et synergie ? L’impact des mythes suivants : le mythe du poste ? Le mythe du pionnier ? Le mythe de l’entrepreneur ?

A cette étape de la formation, vous subirez le test suivant : « Test des valeurs auxquelles vous croyez ». Les différents participants seront comparés entre eux. Intéressant ! Vous apprendrez des autres, de la relativité, des différences et des synergies.

JOUR 2. Derrière la gestion du changement : le poids du leadership

Le cas pratique : Jack Welch et General Electric

Cette journée démarre avec le méga-cas pratique « Jack Welch et General Electric ». Constitué en 3 groupes de travail, vous aurez à relire le cas : une heure vous sera laissé et 45 autres minutes pour affiner votre présentation. Ensuite après la pause : les débats auront lieu.

Restitution de la journée : Beaucoup de choses ont été dites en matière de leadership et seront rappelées : les doctrines du leadership fondées sur l’autorité, le caractère et les styles de commandement. Les paradigmes des managers autoritaires, l’impact du leadership et ce qu’en disent les résultats de la recherche. Vous découvrirez ce qui est nouveau, voire récent. Car il y a la loi du respect : le respect ça se mérite. L’ère des leaders-coaches, des leaders transformationnels. Qui sont-ils ? Quelles sont leurs valeurs et attitudes ? Quels nouveaux types de management et de leadership appliquent-ils ? Que pensent-ils de la communication ? Comment communiquent-ils ?

Communiquer c’est bien mais ce connectés c’est mieux : telle est la ligne directrice de ce thème. Vous voulez diriger pour changer les choses ! Etes-vous capables de susciter l’adhésion ? Nous étudierons ensemble la loi de l’adhésion : l’adhésion à un projet est la première source de haute performance. Attention au leadership solitaire ! La gouvernance de proximité. Ces nouveaux leaders sont humbles : les avantages de l’humilité. Faire face aux pièges du défaitismes et du renoncement.

JOUR 3. Gouvernance entrepreneuriale, modernisation de l’Etat, des organisations et des administrations publiques.

A. Accélérer la cadence des réformes. Un impératif, l’accélération stratégique

 Tests – Les tests importants suivants seront effectués en rapport avec les formateurs – Tests des priorités versus la loi des priorités. Test des capacités d’accélération stratégique.
 Restitution : penser de façon stratégique. Clarifier la vision : macro-vision, micro-vision. Votre quotient intellectuel stratégique a de l’importance. Stratégie ou tactique ? Votre capacité d’attention soutenue a de l’importance. L’exécution efficace est primordiale.

B. Réformer l’Etat, l’administration publique et les organisations. Les vrais défis : gouvernance entrepreneuriale, réformes de l’Etat.

Nous démarrons cette journée par de nombreux petits cas pratiques : le service des Passeports – La Réforme du Service des Impôts aux philippines, le Cas du Civil Service College, etc.

Après les débats, la restitution portera sur les thèmes suivants :
 Pour les agents publics, les transformations concernent les réformes brandies avec plusieurs dénominations : renouveau du service public, modernisation de l’Etat, réformes de l’administration, etc. Mais, pour réussir, il y a tant de choses à comprendre…
 Le tournant de la science administrative et l’affirmation du nouveau management public. Crise de légitimité, remise en cause de la bureaucratie et de l’Etat-providence. Les précurseurs : le Next-Steps, le mouvement « Réinventer le Gouvernement » aux Etats unis, ces recherches sur le passage du « managérialisme » au nouveau management public, etc.
 Des paradigmes et perspectives. Réinventer le gouvernement/la gouvernance. Les vrais métiers d’un gouvernement. Une gouvernance anticipatrice et curative. La stratégie de proximité. Fortifier l’adhésion à un projet. Elargir et renforcer le réseau partenarial. L’impératif du faire faire. La stratégie d’image. Des résultats et non des règles. Renforcer la méritocratie et les partenariats. Une gouvernance au service des citoyens.

C. Les bonnes et meilleures pratiques montrent la voie :

 L’exemple de pays et organisations excellentes : Dubaï, Singapour, Rwanda, Taïwan, Malaisie, etc.
 Les meilleurs législations et pratiques internationales de gestion des performances, de relations avec les clients et les usages-citoyens, la réorganisation des centres de gouvernance, etc.
 Les outils requis comme le benchmarking, le réengineering, la planification stratégique, l’analyse des parties prenantes, etc.

JOUR 5 – OUI ! Vous pouvez ! Mais tout a un prix

Cas pratique – La République de MATEYE : présentation par les différents groupes (3 groupes au maximum). Débats : comparaison avec le cas Jack Welch et General Electric. Plan d’action des participants.

Restitution : L’optimisme et la pensée positive. Complément sur les 21 lois du leadership . Rétrospective Test.

AKGCertifiedasJMTersNos séminaires s’appuient sur des certifications internationales de rang mondial (Certified Coaching Teachings and training). Le formateur principal est Abdou Karim GUEYE, Inspecteur général d’Etat à la retraite, PDG de Monitoring Africa. M. GUEYE qui est aussi certifié par John Maxwell Team, Making Government work in Hard Places. Initiatives for Successful Societies de Princeton University.

Au terme de séminaire, le participant recevra trois certificats dont un certificat sur le thème du séminaire : « Leadership, l’Excellence en Management et la Gestion du Changement » et deux autres certifications dont un sur « Les 21 Lois du leadership » et le troisième « Communiquer, c’est bien ; mais se connecter c’est mieux. »

Pour conclure, nous sommes à l’heure des réformes, du renouveau, des transformations qui d’ailleurs sont permanentes. On pense que les processus, les catalogues de projets, l’application de méthodes de gestion et ses modes comme la gestion axée sur les résultats et les performances et d’autres modes de ce genre suffisent. Pure illusion toujours réitérée. Cette formation qui le fruit d’une pensée endogène, ouverte aux apports fécondants de l’extérieur vous convaincra.

sealFAITES-CONFIANCE A DE VRAIS FORMATEURS-COACHES ET VOUS CHANGEREZ VOS ORGANISATIONS.

BONUS : Vous aurez accès pour un an gratuitement à notre site de formation à distance sur ces modules et pourrez suivre pour toutes les mises à jour (http://www.eiateachingsonline.com
Vous recevrez en cadeau les 4 ouvrages sur ces thèmes publiés par nos formateurs-coaches, un codex de cours exhaustif, des PowerPoints, vidéos, tests, supports et outils, des condensés d’articles de lecture., des guides, etc.

TARIFS – OPTION I – 800 000 HT CFA y compris les pauses-café.
OPTION  II. 900 000 HT FCA deux pauses-café, repas déjeuner…

Changez de pensée et de formation et vous changerez vos organisations !

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SOFThinking Newsletter n° 19


insertion
SOFThinking n° 19
« Les LEADERS touchent les cœurs avant de demander un coup de
main.
 La marque durable d’un leader se mesure à sa succession »
L’agenda
du Forum de Davos 2017, ce sommet qui réunit une partie de l’élite mondiale, fait
une large part au thème du leadership notamment par une série de publications
sous forme d’articles. En les explorant, je me suis rendu compte à quel
point les débats en cours épousaient :
_
des enjeux importants
et tous les efforts et recherches que nous faisons et qui sont publiés sur nos
sites et blogs ou enseignés à l’occasion de nos séminaires, etc. ;
mais également les ambitions de la plateforme EIA Teachings Online que je pilote et particulièrement le contenu du module sur le leadership transformationnel accessible à http://www.eiateachingsonline.com/courses/leadership-excellence-gestion-de-la-performance
En outre, ces développements sont pertinents par rapport à ce qui se passe dans la sous -région en Gambie, par exemple : l’Afrique, certes, pas tout le continent, reste encore aliénée par le mythe de l’homme fort qui incapable de créer d’autres leaders capables de le remplacer, (Strong man) qui finit par toujours échouer dans le sang, les arrestations, l’exil, la mort
ou les assassinats, etc.  Pertinents
aussi par rapport aux initiatives de formation de leaders africains, notamment
de jeunes leaders au YALI au niveau du CESAG et d’autres plateformes auxquelles
nous sommes fiers de contribuer. Mais, il y a aussi ce monde qui change à une
vive allure que ne voient pas toujours les esprits simples à l’heure où
certains parient que des technologies disruptives vont engendrer la croissance,
une possible abondance et des organisations exponentielles, des milliards
d’entrepreneurs, la digitalisation de tant d’univers et de systèmes, la
réinvention de la santé, de l’énergie, des routes numériques, les objets
connectés, dit-on ; pourtant, nos leaders, hommes forts, pensent à autre
chose et nous retardent ; au fond, à eux-mêmes… Nous y reviendrons dans
une des toutes prochaines parutions de SOFThinking Newsletter.
Dans
tous les cas, il y a un immense défi, celui d’une masse critique de leaders
transformationnels… C’est, d’ailleurs, tous ces faits que je décris dans
mon dernier recueil de poésie « Comme un amas de
pyramides inversées
 », dans des textes comme « Depuis Adama et Eve »,
« Seuls les pores de l’infini temps… », « Errance », « Quand
viendra le temps des visions
 », « Sagesse »,
« Jamais ne mourront les miroirs de
la dette
 », « Pages d’histoire »,
« Exils », etc. Mes ouvrages et toute cette philosophie que
je défends sont maintenant accessibles à l’adresse https://softhinking.kneo.me/shop Au fond, ce sont aussi les mêmes thèses qu’on retrouve
dans mes essais avec cet ouvrage « Le Cœur et l’Esprit » un immense plaidoyer et coaching à la gestion du
changement, en faveur d’un nouveau leadership entrepreneurial et
transformationnel…
 En vain, cela recommence toujours…. Peut-être
cette fois-ci en occident et aux confins de l’Europe et de l’Asie.
Permettez-moi de taire les noms et les lieux. Le défi est toujours là :
d’un leadership réinventé, à réinventer. C’est un peu le sens de
l’avant-dernier poème qui figure dans mon recueil « Comme un amas de pyramides inversées » qui
est intitulé « Temps d’Afrique, temps de demain ».
C’est
heureux que des élites d’instances comme celles de Davos, dont certaines
demeuraient parfois prisonnières du mythe du chiffre, du « Hard
Thinking », réinventent ainsi, espérons-le, se réinventent. Par exemple,
j’ai bien aimé certains articles publiés sur la plateforme de Davos, ce qui me
pousse à vous recommander la lecture du texte attaché (pour ceux qui reçoivent
cette newsletter par e-mail) et que vous pouvez aussi consulter par
l’intermédiaire du lien suivant : https://www.weforum.org/agenda/2017/01/8-leadership-lessons-from-history/
 
 
A bientôt
Lecture recommandée : un texte
intéressant du poète sénégalais Amadou Lamine Sall qui me semble aller dans le
sens de certaines idées invoquées dans cette newsletter. Cliquez sur http://xalimasn.com/conversation-avec-le-president-macky-sall-par-amadou-lamine-sall-poete/
SOFThinking Newsletter
est une publication périodique d’Abdou Karim GUEYE, Inspecteur général d’Etat E.R. Ancien
Directeur général de l’Ecole Nationale d’Administration et de Magistrature
du Sénégal, Président de
 Monitoring Africa, de l’Ecole
Internationale des
  Affaires et du Cabinet MGRH.
Il est aussi un écrivain, poète et essayiste. Administrateur de la
 plateforme Teachings Online et de SENEIbooks Online. Ses publications et séminaires sont
disponibles notamment sur les sites cités dans cette publication et à la
demande. Vous pouvez aussi découvrir de plus amples publications sur sa page
LinkedIn accessible à
https://www.linkedin.com/in/abdoukarimgueye/
SOFThinking Newsletter est distribué
par des voies diverses : emails, réseaux sociaux, auto-répondeurs, systèmes
de messaging SMS, vidéos, html, etc. Si vous détenez SOFThinking Newsletter,
voudriez-vous en assurez la diffusion par tout moyen approprié ? Par
ailleurs, si vous désirez faire partie de notre liste et recevoir les idées de
votre temps, cliquez sur ce lien et remplissez le formulaire qui se présentera
à vous.
 
 
Les ouvrages
ci-dessus sont disponibles en ligne dans les sites précités. Les quatre
derniers précités sont aussi disponibles sous format de livre traditionnel en papier
et couverture en dur sur commande avec livraison postale où à l’adresse
indiquée. Au besoin, envoyez un message texte au + 221 77 182 29 88. Vous
pouvez également remplir des formulaires de contact ou de commande sur mes
pages web.
Calendrier des parutions en 2017.
En 2017, notre
ambition est de mettre en ligne et/ou de publier, au Sénégal en particulier et
en Afrique en général, sous format papier et couverture en dur les ouvrages
suivants :
_
Gouvernance entrepreneuriale et modernisation des Etats
(Essai). Existe déjà sous forme numérique à l’adresse de la page forme
précédemment indiqué :
https://softhinking.kneo.me/shop/view/7FED8F
_
Pages d’histoire. Jamais ne mourront les chants de l’espoir (Essai).
_
Les piroguiers aux millions de rames (Poésie)
Nous
disposons de plateformes automatisées qui permettent à des personnes de devenir
des représentants commerciaux affiliés et de distribuer, en leur noms et moyennant
commissions, les ouvrages et programmes de séminaires qui figurent sur les
sites Web cités dans cette lettre. Si vous êtes intéressés, veuillez nous
contacter ! Nous donnons également aux candidats intéressés toue une
formation sur l’e-business leur permettant de gérer de telles affaires
A la toute prochaine
lettre.

 

Un essai de Abdou Karim GUEYE sur les réformes, la modernisation administrative, de l’Etat et des organisations


sealEn explorant la littérature sur le leadership, j’ai particulièrement bien aimé les ouvrages de John C. Maxwell, « Sometimes You Win Sometimes You Fear/Loose » et de Jim Collins et les développements sur l’humilité. On y apprend que les plus grandes leçons de la vie proviennent de ce que nous perdons ou de ce que nous craignons, de notre intentionnalité et de notre humilité.  Maxwell, comme Gandhi et Mère Theresa d’ailleurs, ainsi que les religions révélées convoquent l’humilité. Un aspect, c’est d’accepter d’apprendre et de reconnaître que les épreuves, les dommages et les erreurs sont une occasion de s’améliorer et d’être plus que ce que l’on est ou plus que ce que l’on a été. Etre, mieux être, plus qu’être, autant de termes voisins qui méritent une synergie. Pour diriger et atteindre des résultats significatifs qui vont perdurer au-delà de sa propre personne, de sa propre mort, il faut de la « modestie ». Mais, s’il s’agit de leadership transformationnel, c’est l’humilité qui manque le plus… La sagesse voudrait alors que l’on pense ainsi : « Si vous êtes seuls au sommet, c’est qu’il y a quelque chose qui ne marche pas ! » Apprendre des erreurs et des dommages, se spécialiser, refuser d’être suivistes et de laisser le monopole des opportunités aux autres, c’est là encore un défi pour plusieurs élites politiques, administratives et intellectuelles de ce continent[1].  Cela n’est pas étonnant ! Les anciennes doctrines du leadership, les influences culturelles et le legs colonial ancrés dans les paradigmes du leadership autoritaire et de la bureaucratie, l’égotisme, l’absence de pensée endogène mais ouverte ont pu créer le ravage. Ils ont quelque peu conduit à la méconnaissance des complexités qui aujourd’hui fondent la légitimité dans un contexte de technologies avec la domination des « App », le credo de la personnalisation des produits et services, l’incontournable avancée vers la gouvernance et les réseaux de proximité, etc. Mais, en Afrique, nous sommes entrés dans des sociétés à hauts risques où apparemment il n’y a plus « d’experts. » Invoquez n’importe quel domaine, ils seront tous juristes, économistes, managers, sociologues, professeurs, politologies, consultants à argumenter, sans compter les pensées exogènes adulées. Les conséquences sont là : des milliers de recommandations générales, constamment réitérées, qui l’emportent sur l’expertise de mise en œuvre.

NewMGRHEn fait, le leadership transformationnel suppose la capacité d’emmener les gens à s’assumer et à accepter un certain nombre de principes élémentaires de sagesse :

  • éviter de passer son temps à blâmer les autres au lieu d’assumer et à réitérer que si les choses ne marchent pas, ce sont les autres ;
  • éviter le déni constant du fier leader qui refusera d’accorder de l’importance aux idées des autres ;
  • s’éloigner de l’étroitesse d’esprit, sur la défensive, qui refuse l’ouverture, la flexibilité et la réceptivité arguant par exemple « Nous l’avons toujours fait ainsi » ;
  • dépasser la peur de valoriser les autres, ignorant que les leaders transformationnels dont on se souvient encore ont su créer d’autres leaders capables de les remplacer et d’agir avec eux pour amplifier la masse critique du changement, etc.

On retrouve cette vocation de l’humilité au niveau de Jim Collins, l’auteur de « Good To Great » qui relève un niveau 5 de leadership au sommet de la hiérarchie des capacités d’excellence fondé sur l’humilité et l’engagement personnel et nécessaire pour transformer une entité d’une performante (GOOD) en une entreprise excellente et durable (GREAT) :

  • ces leaders de niveau 5 sont intentionnels, volontaires, réservés et courageux ;
  • ils se posent toujours une première question : Qui ? Avec qui je vais faire le voyage du changement et de la transformation ?
  • Ils sont donc conscients de la loi du cercle rapproché qui veut que vous soyez ce que votre cercle rapproché est et qui n’est pas sans rappeler l’adage ; « Qui se ressemble, s’assemble » ;
  • ils mettent en forme la vision, formalisaient là où il faut aller et savent agir de façon pacifique, mais avec détermination ;
  • ils fuient l’adulation publique, loin des courtisans et de tous ces pollueurs de l’excellence, savent  canaliser les ambitions et créer les successeurs de la prochaine génération.

494ea-logo-eiaMais cela n’est pas toujours courant et à l’examen des faits de la gouvernance africaine, par exemple, on découvre que trop mettre l’accent sur l’égo tue le sens des perspectives et de la macro-vision et conduit à l’enlisement le micro-management et les micro-visions. Mais, plus d’humilité ouvrirait les yeux vers un leadership capable d’élargir le sens de la perspective débarrassé du paraître et des alibis. Plus d’humilité aurait alors conduit à un niveau plus élevé d’ouverture d’esprit et ancré le désir constant d’apprendre et de s’améliorer. Un tel choix aurait débarrassé le continent de leaders adeptes de l’insécurité qui s’approprient le succès des autres, des succès qu’une seule personne ne peut réaliser comme toutes les grandes œuvres dignes de ce nom et qui refusent de renforcer les talents, les énergies, la créativité et les contributions. Ils y auraient alors ces nouveaux leaders qui n’oubliaient la sagesse de Maxwell : « Un est un tout petit nombre pour atteindre la grandeur ».

A cet égard, la pensée de Jack Welch de General Electric, en son temps, une entreprise adulée dans le monde par les consultants, les « business schools », les sortants des grandes écoles à la recherche d’emplois, me semble bien pertinente. En le paraphrasant, lors lors d’une interview accordée à Harvard Business Review, on peut retenir ces beaux paradigmes : « Les bons leaders créent et articulent une vision, se l’approprient provisoirement et sans relâche et font réaliser cette vision. Par-dessus tout et avant tout, … ils sont ouverts, fréquentent la hiérarchie, de haut en bas et au sein de l’organisation pour rencontrer les gens…  ne s’enlisent pas les schémas établis… sont informels, directs avec les gens. Ils ont pour religion l’accessibilité. Ils ne s’ennuient jamais de raconter leurs histoires. Une communication réelle prend des heures incalculables de face à face, les yeux dans les yeux, d’allers et de retours. Cela signifie écouter beaucoup plus que parler…  un processus par lequel un être humain vient pour découvrir et réaliser un consensus au terme d’un processus interactif….  faire face à la réalité, voir le monde tel qu’il est et non tel que vous voudriez qu’il soit… Il ne faut pas craindre les changements sur le marché ; ils referment d’énormes opportunités… »

C’est sûr, nous ne sommes pas parfaits. En outre, il y a des contraintes sociétales ou culturelles qui paralysent les capacités de leadership transformationnel. Mais, les avantages de l’humilité en matière de leadership transformationnel sont certains, car elle permet :

  • d’apprendre et de se développer face aux adversités, aux dommages ou aux pertes ;
  • d’avoir une claire et réaliste perception de soi et de comprendre que le succès ne revient pas à éliminer les difficultés et les erreurs, mais à se développer face aux adversités ;
  • d’accepter que « L’expérience n’est pas la meilleure des écoles, c’est l’évaluation qu’on en a fait qui l’est».

Par-dessus tout, nous accepterions constamment de nous poser un certain nombre de questions fort utiles pour nous développer sur le plan professionnel, individuel et organisationnel :

  • Qui suis-je et pourquoi suis-je là ?  Qu’est-ce qui n’a pas marché ? Qu’est-ce qui fait que cela n’a pas marché ? A quel niveau cela n’a pas marché ? En quoi avons-nous (ou ai-je) contribué à cela ?
  • Où en suis-je maintenant ? Vers où est-ce que je veux aller ? Quelle est la marge de manœuvre disponible ? En quoi suis-je vraiment bon ? Quelles sont les activités clés de mon projet, voire de travail ? Que puis-je apprendre de cette expérience ? Comment vais-je appliquer ce que j’ai appris ? Que me faut-il apprendre ?
  • Que suis-je entrain de faire ou de négliger et que je devrais faire plus souvent ? Que devrais-je arrêter ? Dans quel domaine dois-je m’améliorer ? Quel est le moyen le plus efficace d’agir plus vite et mieux ? Puis-je déléguer certaines questions à d’autres ?

monitoring2bafrica2blogo3CONCLUSION

Les leaders transformationnels ont compris que pour changer les choses, ils doivent changer eux-mêmes et les autres, renoncer, accepter de renoncer à quelque chose. En fait, John le dit si merveilleusement : « Les Leaders touchent les cœurs des gens avant de leur demander un coup de main ; le cœur d’un bon leader, c’est le sacrifice ».

La solitude n’est pas le meilleur allié du leadership transformationnel. Son grand défi, c’est d’amener les gens au sommet, de créer et de s’entourer d’autres leaders, de se débarrasser des suivistes/suiveurs ou pseudo-dynamiques, comme le rappelle un des gourous du management, Charles Garfield dans ses réflexions sur la haute performance. C’est vrai, au vu du réel africain : souvent l’illusion est forte de cette assimilation entre le leadership et la position. L’idéal serait des dirigeants mus par ce fort désir d’être des leaders inoubliables de laisser un legs ? Mais quel legs ? On en vient alors à la loi de l’héritage qui veut que les grands leaders laissent une œuvre durable qui survit à la postérité et créent d’autres leaders capables de les remplacer. Qui ose qui y penser ? Le sujet est tabou ! Pourtant, être seul au sommet de la montagne, regardant les gens d’en bas, n’est pas une solution durable. Et John de nous rappeler : « Personne ne parvient tout seul, n’est parvenu tout seul, au sommet ; personne n’obtient le succès tout seul ». Certes, on entend parfois dire qu’il s’est fait tout seul ! On sait aussi comment cela se termine souvent : « dès qu’ils arrivent au sommet, certains de ces « leaders » déploient tant d’ingéniosités et d’efforts à écarter certains qui les ont amenés à ce niveau, à pousser les gens vers le bas et s’abstiennent de créer des effets démultiplicateurs/multiplicateurs permettant d’accélérer la cadence et les résultats[2].

En fait, le secret de la haute performance et de l’excellence, c’est de créer un travail significatif chargé de sens pour les gens, d’être capable de les mobiliser et de passer de JE et MOI à NOUS et EUX. C’est d’être capable de combiner le leadership, la gouvernance et la stratégie, les clients et les parties prenantes, les opérations de production et de services, les ressources et les talents.

Terminons en paraphrasant quelque peu Jack Welch (encore lui) qui est pourtant un chef d’entreprise, donc soucieux de rentabilité commerciale, financière ou autre, un de meilleurs de son temps : « Notre vrai compétence aujourd’hui n’est pas de fabriquer des produits ou des services, mais de recruter et de renforcer les meilleures compétences au niveau mondial et leur inculquer un désir insatiable d’apprendre, de se dépasser et chaque jour de faire les choses de la meilleure manière. En trouvant, en mettant au défi et en récompensant de tels talents, en les libérant de la bureaucratie, en leur donnant toutes les ressources dont ils ont besoin…. Nous les avons vu rendre G.E meilleur et de plus en plus excellente chaque année. Nous avons une entreprise plus agile que d’autres…  une entreprise à la pensée si élevée où les gens sont libres de rêver et sont encouragés à agir et à prendre des risques. Dans une entreprise où les gens agissent de cette sorte, chaque jour, grandeur ne signifiera jamais lenteur … Tout ce dont il s’agit à trait aux hommes. »

Voilà de vrais défis qui valent la peine d’être assumés.  Les résultats auraient été immenses et la cadence accélérée.

N’oublions pas ce verdict qui sonne comme un glas : « Attention, la fierté et l’orgueil précèdent la chute. »

 Abdou Karim GUEYE, Ecrivain, Essayiste, Poète.

Inspecteur général d’Etat E.R. Ancien Directeur général de l’Ecole Nationale d’Administration et de Magistrature du Sénégal.

Certified Coach Teacher and Speaker chez John Maxwell Team (Orlando, USA).

Making Government Work in Hard Places, Successful Societies Initiatives, Princeton.

Président CEO du Consortium Monitoring Africa, Ecole Internationale des Affaires et du Cabinet GRH.

 [1] Je parle de la partie francophone que je connais le plus…

[2] Voir les travaux de Tony Jeary, The Results Guy, un des plus grands consultants- sur l’accélération stratégique.

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C’est l’humilité qui manque le plus


sealEn explorant la littérature sur le leadership, j’ai particulièrement bien aimé les ouvrages de John C. Maxwell, « Sometimes You Win Sometimes You Fear/Loose » et de Jim Collins et les développements sur l’humilité. On y apprend que les plus grandes leçons de la vie proviennent de ce que nous perdons ou de ce que nous craignons, de notre intentionnalité et de notre humilité.  Maxwell, comme Gandhi et Mère Theresa d’ailleurs, ainsi que les religions révélées convoquent l’humilité. Un aspect, c’est d’accepter d’apprendre et de reconnaître que les épreuves, les dommages et les erreurs sont une occasion de s’améliorer et d’être plus que ce que l’on est ou plus que ce que l’on a été. Etre, mieux être, plus qu’être, autant de termes voisins qui méritent une synergie. Pour diriger et atteindre des résultats significatifs qui vont perdurer au-delà de sa propre personne, de sa propre mort, il faut de la « modestie ». Mais, s’il s’agit de leadership transformationnel, c’est l’humilité qui manque le plus… La sagesse voudrait alors que l’on pense ainsi : « Si vous êtes seuls au sommet, c’est qu’il y a quelque chose qui ne marche pas ! » Apprendre des erreurs et des dommages, se spécialiser, refuser d’être suivistes et de laisser le monopole des opportunités aux autres, c’est là encore un défi pour plusieurs élites politiques, administratives et intellectuelles de ce continent[1].  Cela n’est pas étonnant ! Les anciennes doctrines du leadership, les influences culturelles et le legs colonial ancrés dans les paradigmes du leadership autoritaire et de la bureaucratie, l’égotisme, l’absence de pensée endogène mais ouverte ont pu créer le ravage. Ils ont quelque peu conduit à la méconnaissance des complexités qui aujourd’hui fondent la légitimité dans un contexte de technologies avec la domination des « App », le credo de la personnalisation des produits et services, l’incontournable avancée vers la gouvernance et les réseaux de proximité, etc. Mais, en Afrique, nous sommes entrés dans des sociétés à hauts risques où apparemment il n’y a plus « d’experts. » Invoquez n’importe quel domaine, ils seront tous juristes, économistes, managers, sociologues, professeurs, politologies, consultants à argumenter, sans compter les pensées exogènes adulées. Les conséquences sont là : des milliers de recommandations générales, constamment réitérées, qui l’emportent sur l’expertise de mise en œuvre.

NewMGRHEn fait, le leadership transformationnel suppose la capacité d’emmener les gens à s’assumer et à accepter un certain nombre de principes élémentaires de sagesse :

  • éviter de passer son temps à blâmer les autres au lieu d’assumer et à réitérer que si les choses ne marchent pas, ce sont les autres ;
  • éviter le déni constant du fier leader qui refusera d’accorder de l’importance aux idées des autres ;
  • s’éloigner de l’étroitesse d’esprit, sur la défensive, qui refuse l’ouverture, la flexibilité et la réceptivité arguant par exemple « Nous l’avons toujours fait ainsi » ;
  • dépasser la peur de valoriser les autres, ignorant que les leaders transformationnels dont on se souvient encore ont su créer d’autres leaders capables de les remplacer et d’agir avec eux pour amplifier la masse critique du changement, etc.

On retrouve cette vocation de l’humilité au niveau de Jim Collins, l’auteur de « Good To Great » qui relève un niveau 5 de leadership au sommet de la hiérarchie des capacités d’excellence fondé sur l’humilité et l’engagement personnel et nécessaire pour transformer une entité d’une performante (GOOD) en une entreprise excellente et durable (GREAT) :

  • ces leaders de niveau 5 sont intentionnels, volontaires, réservés et courageux ;
  • ils se posent toujours une première question : Qui ? Avec qui je vais faire le voyage du changement et de la transformation ?
  • Ils sont donc conscients de la loi du cercle rapproché qui veut que vous soyez ce que votre cercle rapproché est et qui n’est pas sans rappeler l’adage ; « Qui se ressemble, s’assemble » ;
  • ils mettent en forme la vision, formalisaient là où il faut aller et savent agir de façon pacifique, mais avec détermination ;
  • ils fuient l’adulation publique, loin des courtisans et de tous ces pollueurs de l’excellence, savent  canaliser les ambitions et créer les successeurs de la prochaine génération.

494ea-logo-eiaMais cela n’est pas toujours courant et à l’examen des faits de la gouvernance africaine, par exemple, on découvre que trop mettre l’accent sur l’égo tue le sens des perspectives et de la macro-vision et conduit à l’enlisement le micro-management et les micro-visions. Mais, plus d’humilité ouvrirait les yeux vers un leadership capable d’élargir le sens de la perspective débarrassé du paraître et des alibis. Plus d’humilité aurait alors conduit à un niveau plus élevé d’ouverture d’esprit et ancré le désir constant d’apprendre et de s’améliorer. Un tel choix aurait débarrassé le continent de leaders adeptes de l’insécurité qui s’approprient le succès des autres, des succès qu’une seule personne ne peut réaliser comme toutes les grandes œuvres dignes de ce nom et qui refusent de renforcer les talents, les énergies, la créativité et les contributions. Ils y auraient alors ces nouveaux leaders qui n’oubliaient la sagesse de Maxwell : « Un est un tout petit nombre pour atteindre la grandeur ».

A cet égard, la pensée de Jack Welch de General Electric, en son temps, une entreprise adulée dans le monde par les consultants, les « business schools », les sortants des grandes écoles à la recherche d’emplois, me semble bien pertinente. En le paraphrasant, lors lors d’une interview accordée à Harvard Business Review, on peut retenir ces beaux paradigmes : « Les bons leaders créent et articulent une vision, se l’approprient provisoirement et sans relâche et font réaliser cette vision. Par-dessus tout et avant tout, … ils sont ouverts, fréquentent la hiérarchie, de haut en bas et au sein de l’organisation pour rencontrer les gens…  ne s’enlisent pas les schémas établis… sont informels, directs avec les gens. Ils ont pour religion l’accessibilité. Ils ne s’ennuient jamais de raconter leurs histoires. Une communication réelle prend des heures incalculables de face à face, les yeux dans les yeux, d’allers et de retours. Cela signifie écouter beaucoup plus que parler…  un processus par lequel un être humain vient pour découvrir et réaliser un consensus au terme d’un processus interactif….  faire face à la réalité, voir le monde tel qu’il est et non tel que vous voudriez qu’il soit… Il ne faut pas craindre les changements sur le marché ; ils referment d’énormes opportunités… »

C’est sûr, nous ne sommes pas parfaits. En outre, il y a des contraintes sociétales ou culturelles qui paralysent les capacités de leadership transformationnel. Mais, les avantages de l’humilité en matière de leadership transformationnel sont certains, car elle permet :

  • d’apprendre et de se développer face aux adversités, aux dommages ou aux pertes ;
  • d’avoir une claire et réaliste perception de soi et de comprendre que le succès ne revient pas à éliminer les difficultés et les erreurs, mais à se développer face aux adversités ;
  • d’accepter que « L’expérience n’est pas la meilleure des écoles, c’est l’évaluation qu’on en a fait qui l’est».

Par-dessus tout, nous accepterions constamment de nous poser un certain nombre de questions fort utiles pour nous développer sur le plan professionnel, individuel et organisationnel :

  • Qui suis-je et pourquoi suis-je là ?  Qu’est-ce qui n’a pas marché ? Qu’est-ce qui fait que cela n’a pas marché ? A quel niveau cela n’a pas marché ? En quoi avons-nous (ou ai-je) contribué à cela ?
  • Où en suis-je maintenant ? Vers où est-ce que je veux aller ? Quelle est la marge de manœuvre disponible ? En quoi suis-je vraiment bon ? Quelles sont les activités clés de mon projet, voire de travail ? Que puis-je apprendre de cette expérience ? Comment vais-je appliquer ce que j’ai appris ? Que me faut-il apprendre ?
  • Que suis-je entrain de faire ou de négliger et que je devrais faire plus souvent ? Que devrais-je arrêter ? Dans quel domaine dois-je m’améliorer ? Quel est le moyen le plus efficace d’agir plus vite et mieux ? Puis-je déléguer certaines questions à d’autres ?

monitoring2bafrica2blogo3CONCLUSION

Les leaders transformationnels ont compris que pour changer les choses, ils doivent changer eux-mêmes et les autres, renoncer, accepter de renoncer à quelque chose. En fait, John le dit si merveilleusement : « Les Leaders touchent les cœurs des gens avant de leur demander un coup de main ; le cœur d’un bon leader, c’est le sacrifice ».

La solitude n’est pas le meilleur allié du leadership transformationnel. Son grand défi, c’est d’amener les gens au sommet, de créer et de s’entourer d’autres leaders, de se débarrasser des suivistes/suiveurs ou pseudo-dynamiques, comme le rappelle un des gourous du management, Charles Garfield dans ses réflexions sur la haute performance. C’est vrai, au vu du réel africain : souvent l’illusion est forte de cette assimilation entre le leadership et la position. L’idéal serait des dirigeants mus par ce fort désir d’être des leaders inoubliables de laisser un legs ? Mais quel legs ? On en vient alors à la loi de l’héritage qui veut que les grands leaders laissent une œuvre durable qui survit à la postérité et créent d’autres leaders capables de les remplacer. Qui ose qui y penser ? Le sujet est tabou ! Pourtant, être seul au sommet de la montagne, regardant les gens d’en bas, n’est pas une solution durable. Et John de nous rappeler : « Personne ne parvient tout seul, n’est parvenu tout seul, au sommet ; personne n’obtient le succès tout seul ». Certes, on entend parfois dire qu’il s’est fait tout seul ! On sait aussi comment cela se termine souvent : « dès qu’ils arrivent au sommet, certains de ces « leaders » déploient tant d’ingéniosités et d’efforts à écarter certains qui les ont amenés à ce niveau, à pousser les gens vers le bas et s’abstiennent de créer des effets démultiplicateurs/multiplicateurs permettant d’accélérer la cadence et les résultats[2].

En fait, le secret de la haute performance et de l’excellence, c’est de créer un travail significatif chargé de sens pour les gens, d’être capable de les mobiliser et de passer de JE et MOI à NOUS et EUX. C’est d’être capable de combiner le leadership, la gouvernance et la stratégie, les clients et les parties prenantes, les opérations de production et de services, les ressources et les talents.

Terminons en paraphrasant quelque peu Jack Welch (encore lui) qui est pourtant un chef d’entreprise, donc soucieux de rentabilité commerciale, financière ou autre, un de meilleurs de son temps : « Notre vrai compétence aujourd’hui n’est pas de fabriquer des produits ou des services, mais de recruter et de renforcer les meilleures compétences au niveau mondial et leur inculquer un désir insatiable d’apprendre, de se dépasser et chaque jour de faire les choses de la meilleure manière. En trouvant, en mettant au défi et en récompensant de tels talents, en les libérant de la bureaucratie, en leur donnant toutes les ressources dont ils ont besoin…. Nous les avons vu rendre G.E meilleur et de plus en plus excellente chaque année. Nous avons une entreprise plus agile que d’autres…  une entreprise à la pensée si élevée où les gens sont libres de rêver et sont encouragés à agir et à prendre des risques. Dans une entreprise où les gens agissent de cette sorte, chaque jour, grandeur ne signifiera jamais lenteur … Tout ce dont il s’agit à trait aux hommes. »

Voilà de vrais défis qui valent la peine d’être assumés.  Les résultats auraient été immenses et la cadence accélérée.

N’oublions pas ce verdict qui sonne comme un glas : « Attention, la fierté et l’orgueil précèdent la chute. »

 Abdou Karim GUEYE, Ecrivain, Essayiste, Poète.

Inspecteur général d’Etat E.R. Ancien Directeur général de l’Ecole Nationale d’Administration et de Magistrature du Sénégal.

Certified Coach Teacher and Speaker chez John Maxwell Team (Orlando, USA).

Making Government Work in Hard Places, Successful Societies Initiatives, Princeton.

Président CEO du Consortium Monitoring Africa, Ecole Internationale des Affaires et du Cabinet GRH.

 [1] Je parle de la partie francophone que je connais le plus…

[2] Voir les travaux de Tony Jeary, The Results Guy, un des plus grands consultants- sur l’accélération stratégique.

Investigations, détection,dissuasion,recouvrement des avoirs


 

« Vers une approche intégrée entre les
enquêtes de conformité,

les investigations anti-corruption et le
système de Gouvernance, de Management des Risques et de Compliance (GRC)
.

M. Abdou Karim GUEYE, Président/CEO de Monitoring Africa, Président du Cabinet Management et Gestion des Ressources Humaines (Cabinet MGRH) et de la Business School Ecole Internationale des Affaires (EIA) de Dakar a présenté une communication composée de trois sous-thèmes lors de la 6ème Assemblée Générale et du 4ème Colloque International du Forum des Inspections générales d’Etat d’Afrique et Institutions assimilées (FIGE). Ces assises se sont tenues à SOFITEL, Hôtel Ivoire, du 18 au 20 octobre 2016, à Abidjan, République de Côte d’Ivoire, en présence de plusieurs Inspections générales d’Etat d’Afrique et Institutions assimilées d’Afrique (Observatoires, agences et Offices anti-corruption, commission de comptes, Bureaux d’auditeurs, vérificateurs, inspecteurs ou contrôleurs généraux, Inspections générales des Finances, etc.).

Le thème de la conférence de Abdou Karim GUEYE, Président de sociétés-conseils et de formation, était le suivant : « Vers une approche intégrée entre les enquêtes de conformité, les investigations anti-corruption et le système de Gouvernance, de Management des Risques et de Compliance (GRC). » La communication de M. GUEYE en trois parties a couvert les domaines suivants :

         La description du dispositif de Gouvernance, de management des risques et de conformité (communément appelé GRC) autour de composantes et des éléments en expliquant les relations, les synergies et les différences entre la gouvernance, le management, l’assurance et leurs implications sur la gestion des risques, les audits, les investigations antifraudes et anti-corruption, la lutte contre le blanchiment, etc. M. GUEYE a exposé les multiples recherches en ce sens, notamment au niveau du Think Tank américain OCEG dont il est membre ;
         Les enjeux d’une maîtrise du GRC au niveau des organes de contrôle d’Etat et les implications positives sur la rédaction de guides, la normalisation et l’opérationnalisation du dispositif de transparence, d’intégrité et d’éthique, etc. Il a aussi souligné l’intérêt pour le contrôle des entreprises privées et publiques et les apports bénéfiques pour les organes de régulation, les comités de surveillance, d’éthique, d’intégrité, les conseils d’administration, etc. Par exemple, leur application systémique aux entreprises et agences publiques élargirait grandement le taux de couverture par les corps et organes de contrôles encore trop faible dans ce secteur.
         Les pratiques de mise en œuvre en matière d’audit, de blanchiment d’argent et de lutte contre les fraudes, les gaspillages, les abus et les actes ou faits de corruption.
      

Les questionnaires de contrôle avec les éléments suivants : la composante contrôlée, pourquoi la question d’audit / d’investigation, les réponses possibles, les « Red Flags » (clignotants), etc.

Les intervenants ont élargi le débat aux spécificités du système bancaire, aux déclarations de soupçon, à la gestion des risques, au potentiel d’intervention aux grandes entreprises d’assurances, etc. M. GUEYE a aussi invité les participants souhaitant approfondir à se référer à des articles variés dans ce domaines et qui sont publiés sur le Blog de sa société Monitoring Africa.

Signalons que M. GUEYE, outre ces fonctions précitées de chef d’entreprises, est le Commissaire aux Orientations stratégiques
et à la Normalisation
du Forum des Inspections générales d’Etat d’Afrique et Institutions assimilées. M. GUEYE a été certifié comme conférencier de rang international par John Maxwell Team des Etats unis (Orlando).

Le thème de la cérémonie était le suivant : « Les défis de la bonne gouvernance et le rôle primordial des institutions de contrôle : Normalisation et Coopération ». De nombreuses autres communications sur la fraude et la typologie des fraudes, les activités anti-anonymat aux Etats Unis, au Royaume Uni et au niveau de l’Union Européenne, la culture de résultats dans la gestion publique et les nouvelles missions des Inspections générales d’Etat en Afrique ont été aussi abordées. Un important projet africain a été consacré au cours de ces assises, notamment la création et le développement de l’Institut de Formation du Forum des Inspections générales d’Etat d’Afrique (IFIGE).
M. Abdou Karim GUEYE a aussi assisté à l’audience que le Président Alassane Ouattara de la République de Côte d’Ivoire a bien voulu accorder aux membres du Forum des Inspections générales d’Etat d’Afrique et Institutions assimilées (FIGE), au Palais de la République, en sa qualité de Commissaire aux Orientations Stratégiques et à la Normalisation du Forum (FIGE) dont il a aussi été le Secrétaire exécutif pendant 7 ans, de 2006 à 20013.
Une communication du Consortium
Monitoring Africa,
Cabinet Management
et Ressources Humaines (Cabinet MGRH)
et de l’Ecole Internationale des Affaires
de Dakar (EIA)
 

Quelques approches doctrinales de la fraude, de lutte contre la corruption, les abus et les gaspillages (Extrait d’une publication de Gueye Abdou Karim)[1]

Quelques approches doctrinales de la fraude, de lutte contre la corruption, les abus et les gaspillages (Extrait d’une publication de Gueye Abdou Karim)[1]

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International Coach Speaker Writer and Teacher

Le triangle de la fraude

Il faut souligner qu’à la vision comptable et financière pure et dure, s’ajoutent d’autres analyses de type quasi-psychosociologique présentées ci-dessous, notamment le « Triangle de la fraude ». A cet égard, la doctrine a tenté de formaliser le phénomène de la fraude, en mettant en relation trois éléments explicatifs : 1) les attitudes ou comportements, 2) la motivation, 3) l’opportunité. Aussi, une partie de la doctrine a-t-elle  repris et accepté le schéma du triangle de la fraude qui comprendrait trois pôles :

  • la motivation ou les facteurs pouvant influencer un employé à commettre la fraude les incitations et les pressions qui petit à petit obligent à passer à l’acte, par exemple des difficultés financières personnelles ;
  • l’opportunité qui serait l’aspect le plus important, l’agent à un poste de travail se rendant compte qu’il est possible de s’approprier des actifs, des espèces, en raison de lacunes, des possibilités de cacher les soustractions frauduleuses (un petit objet qu’on peut glisser dans sa poche, absence de contrôle interne);
  • les attitudes et les comportements, souvent appuyés d’une certaine rationalité (rationalisation au sens de justification ou d’autojustification), par exemple l’orientation vers un choix ou style de vie coûteux, sans rapport avec les gains normaux de la personne.
Motivations et incitations
Opportunités
Rationalité
Conditions de travail défavorables – Problèmes familiaux, de santé et de coût des soins – Endettement  personnel – Pressions du groupe ou de l’environnement – Attentes irréalistes de gains engendrant une insatisfaction, style de vie extravagant…
Contrôles internes inexistants ou limités
Faiblesses organisationnelles de l’entité, par exemple du système de contrôle interne.
Processus mental qui convainc que l’entreprise frauduleuse va réussir, sans dommage ou risques Perception du caractère raisonnable du succès de l’entreprise
Problèmes personnels financiers, personnels et familiaux. Détresse familiale, jeux d’argent, drogue, alcool, maîtresse…
C’est toléré, tout le monde le fait. Pourquoi pas moi (nous) ?
Je ne peux pas être pris
Incitation et pressions du staff pour (à) frauder – Obligeant à diminuer ou augmenter les revenus
L’argent ne manque pas, il coule à flot.
L’entité ne perdra pas beaucoup
Il y a assez d’argent, autant en profiter ;
Ils servent, pourquoi pas moi.
Je rembourserai.

L’approche Simple Model of Rational Crime (SMORC)

L’approche SMORC qui en résulte met l’accent sur une perspective de rationalité économique. On peut trouver une telle thèse dans les idées défendues par Gary Becker, Prix Nobel et économiste de Chicago, lorsqu’il propose un modèle explicatif de l’éthique et de la malhonnêteté, le  « SMORC[2] ». Ainsi,  l’honnêteté/la malhonnêteté ne seraient pas uniquement d’ordre moral. Les individus qui trichent et fraudent le font consciemment, en comparant i) le bénéfice escompté à l’issue du crime ou de l’infraction ; ii) le niveau de punition possible pour l’auteur ; iii) la   chance/possibilité, en somme la probabilité d’être pris ou arrêté, d’atteindre un but (Gain et profit)  sans risques (Coûts).

Finalement, selon cette approche, les individus rationalisent en comparant les gains escomptés, les risques encourus et la probabilité de rendre compte ou de payer. Si l’on privilégie une telle approche, celle-ci aura des conséquences sur les stratégies dominantes de lutte contre la fraude ou de renforcement de l’éthique. Ainsi, l’on pourrait, par exemple, miser plutôt sur :

  • i) l’accroissement des moyens, la probabilité de détection et de la répression : par exemple l’on pourrait aussi recruter beaucoup plus de policiers et de gendarmes, de contrôleurs, démultiplier les opérations de contrôle, installer davantage de cameras et moyens électroniques de surveillance, etc.;
  • ii) renforcer le caractère répressif de la législation et de la réglementation, pour notamment augmenter la sévérité des peines et dissuader les fautifs ou les criminels de futures tentations.

On retrouve d’ailleurs chez Treisman[3] une thèse similaire qui souligne, qu’en matière de corruption, lorsque le risque d’être pris, arrêté, voire puni et les coûts de la punition sont élevés, ceci pourrait affecter le niveau de corruption. Le problème serait donc la disponibilité d’un système légal dissuasif de qualité, des possibilités de recours crédibles ouvertes aux victimes de la corruption… Ceci produit-t-il toujours produit des résultats durables et escomptés ?

A vous de juger avec votre expérience, votre vécu ? En vous rappelant les policiers au coin de la rue, les nombreux corps de contrôle d’Etat, etc.

Vers une approche plus réaliste : la thèse du « Fudge factor »

Un ouvrage de Daniel Ariely[4] nous introduit au cœur de la problématique de l’honnêteté/de la malhonnêteté. Ariely souligne la complexité et le caractère ambivalent des motivations humaines à frauder ou à tricher. Ainsi il existe chez l’individu une capacité latente, c’est-à-dire  un désir de tirer profit d’avantages et d’opportunités réelles ou potentielles, de se percevoir ou d’être perçu comme quelqu’un de bien, de pouvoir se regarder dans un miroir et d’être satisfaits de soi. Arieley dénomme cette capacité « The fudge factor » au cœur de l’équilibre entre ces deux désirs contradictoires dont l’un peut aider l’individu à s’abstenir de la tricherie et des fraudes. Par exemple, ce besoin de considération et d’être bien perçu est discuté par Treisman lorsqu’il aborde certaines causes de la corruption, notamment l’influence du facteur religieux qui impacterait le niveau de corruption, car étant au cœur de transactions familiales et des relations possibles entre l’autorité religieuse et l’Etat. Il y aurait ainsi, selon Treisman, des religions dites hiérarchisées face à d’autres plus égalitaires comme le Protestantisme qui s’est développé comme une religion dissidente contre l’Etat. Ce n’est que s’il existe une claire distinction entre les deux pôles que l’Eglise peut assumer un rôle de suivi et de dénonciation des abus qui ont faits par les politiciens ou les fonctionnaires.

Si cette thèse est vraie, les stratégies répressives d’investigation, de dissuasion et de punition ne suffisent pas pour lutter efficacement contre les fraudes, les gaspillages, les abus et la corruption. Fondamentalement, il faut construire et consolider l’éthique, en misant sur i) des stratégies positives de prévention, de rappel de normes et de diffusion de valeurs positives (« Moral reminders »), ii) une approche équilibrée entre la prévention, la dissuasion, la détection, la répression et les incitations, iii) des politiques et stratégies nationales de transparence, d’intégrité et d’éthique pertinentes dûment élaborées tenant compte des contextes ; iv) des coalitions pour l’excellence, la transparence, l’intégrité et l’éthique,  et encore bien d’autres tactiques.

CONCLUSION

On le voit, le problème est complexe. Chacune des approches ci-dessus induit une typologie et des démarches, voire des stratégies d’intégrité et d’éthique, de lutte contre la fraude, les abus, les gaspillages et la corruption que nous explicitons dans les deux ouvrages précités dont ce texte constitue un extrait sommaire. Si vous voulez découvrir les 21 stratégies pertinentes allez à  http://seneibooks.com/item/541dafc4b7987213e8abd0b4 .

 Bonne découverte

Pour d’autres ouvrages de Gueye Abdou Karim, allez au niveau des sires suivants :

Fraud examination – W. Steve Albretch, Chad O. Albretch,Coan C. Albretch, Marc F. Zimbelman.  4e CENGAGE Learning

Abdou Karim GUEYE, Inspecteur général d’Etat à la retraite, est le CEO du Consortium Monitoring Africa, du Cabinet MGRH et de l’Ecole Internationale des Affaires de Dakar. Il est donc au cœur de stratégies et structures spécialisées dans le management, la stratégie, le nouveau management public, la modernisation et les réformes des Etats, la gouvernance, le management des risques et la compliance, le leadership, la stratégie et les problèmes de transparence, d’intégrité et d’éthique. Les ambitions de son consortium construire et promouvoir les industries du savoir.

Ce Consortium publie aussi la revue RH, SOFThinking Newsletter, Laissez-moi vous coacher, Paroles de Coach, etc.

Pour en savoir un peu plus sur le Consortium allez à http://www.coachingtrainingspeaking.org/  https://africamonitors.com/ , http://eia.sn/accueil/ , http://www.cabinet-mgrh.com/

[1] De nombreuses doctrines et illustrations détaillées peuvent être trouvées dans les publications suivantes de Gueye Abdou Karim :

  1. Inspections générales d’Etat. Réalités, enjeux et perspectives.
  2. Reconstruire l’éthique et lutter contre la malhonnêteté ? 21 mesures pour une stratégie de lutte contre la corruption, les gaspillages, les abus et la fraude…

[2] Simple Model of Rational Crime

[3] The causes of corruption: across-national study – Daniel Treisman – Department of Political Sciences, University of California, Los Angeles. Dans cet article, Treisman achève une enquête consistant à compiler et comparer plusieurs index de perception de la corruption, son objectif étant d’expliquer les tendances constatées, la valeur explicative de certains indices de perception et de certaines doctrines prévalant en matière de corruption et les causes de la faiblesse de la corruption dans certaines zones plutôt que d’autres[3].

[4] The (honest) Truth about Dishonesty – How We Lie to Everyone – Especially Ourselves – HARPER

Nos partenaires. Nus sommes un groupe et des copéte,ces au cœur des Industries du Savoir

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Making the Connection with Compliance, Ethics, and Organizational Culture


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Publié avec la permission de Y-Comply, a service of the Society of Corporate Compliance and Ethics. Y-Comply is intended to help communicate the value and purpose of compliance and ethics to the general workforce. You are free to copy this article to your organization’s website or electronically distribute it to your workforce; no attribution to either SCCE or the article’s original author is necessary.

Although ethics and compliance are different, they are related and both directly correlate to an organization’s culture. It’s been said that compliance and ethics are different sides of the same coin. A simplistic way to describe the difference is that compliance is about “remaining in accord with the laws” and ethics is about “doing the right thing.”

Chapter 8 of the U.S. Sentencing Commission’s Guidelines Manual explains the importance of both compliance and ethics within an organization. It states: “To have an effective compliance and ethics program, an organization shall (1) exercise due diligence to prevent and detect criminal conduct; and (2) otherwise promote an organizational culture that encourages ethical conduct and a commitment to compliance with the law.”

Businessdictionary.com describes ethical behavior as being good for business and that it involves demonstrating respect for key moral principles, including honesty, fairness, equality, dignity, diversity, and individual rights. Ultimately, that definition boils down to two important values that are impactful to our ethical and compliant culture—TRANSPARENCY (open/honest communication and behavior) and RESPECT (equality, dignity, diversity, and rights). When those values are missing, it tends to create a lack of enthusiasm and discipline (low morale) and a lack of trust and credibility. This may cause employees to disengage or feel powerless, resentful, and dissatisfied. Poor culture also often leads to high employee turnover, and that can further deteriorate an already low morale. It also becomes costly for the organization. Nobody wants to work in a bad culture, but we all contribute to culture in one way or another. A poor culture doesn’t necessarily mean the organization has a legal or compliance problem, but it may mean there is an ethics (values) issue. So who is responsible for addressing the organization’s culture?

Leadership is primarily responsible for the culture of the organization. Vivek Wadhwa said: “Corporate executives and business owners need to realize that there can be no compromise when it comes to ethics, and there are no easy shortcuts to success. Ethics need to be carefully sown into the fabric of their companies.” This has also been said of compliance.

Although leadership is ultimately responsible for an organization’s culture, there are things we can do as individuals to positively contribute to the culture, even when the tone at the top isn’t what it should be. We can impact our culture by showing respect toward others and remaining transparent within our areas of responsibility. We can also report identified concerns so issues are addressed in a timely manner. Everyone plays an important role in creating an ethical and compliant culture. Attitudes can be contagious and, chances are, if we are passionate about creating a right culture, we will inspire and influence other individuals’ choices and behaviors. The power of one can make a difference, and the power of some can do even more. Let’s all take responsibility for the kind of culture we influence within our organizations.

Deann Baker Deann M. Baker, CHC, CCEP, CHRC
Compliance Professional

Y-Comply, a compliance and ethics newsletter from the Society of Corporate Compliance & Ethics

ISSUE 18, July, 2016 | To subscribe to this newsletter, please click here. Please forward this to your colleagues. Click here to view past issues.

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