Transformer par la performance, le leadership, la gestion du changement et les résultats massifs


Merci pour les questions et quelques emails que j’ai reçus. Deux grandes questions intéressantes ont été posées, notamment celle-ci : « Qu’est-ce qui bloque vraiment pour le changement et la transformation tel qu’exposées par la vidéo dans certains pays ? A quel niveau ça coince ? »  Par rapport à cette plateforme et cette vidéo qui mettent l’accent sur le leadership transformationnel, il est correct de répondre qu’un premier blocage est l’inexistence d’une masse critique de leaders transformationnels, de transformateurs, capables d’influencer une partie significative importante de la population. L’idéal ce serait des leaders qui regroupent en eux – ou dont on peut prouver par l’étude de leurs vies et de leurs expériences passées – leurs « talents » entrepreneurial, de leadership et de managers, en même temps (Loi du processus dans notre contexte). Dès lors, le bon débat est pour nous la nature des profils de leaders, mais aussi des profils de son entourage (La loi du cercle rapproché), des gens qui l’entourent et sont censés l’accompagner pour le grand voyage de la transformation (loi du cercle rapproché, volonté de construire des coalitions pour l’excellence et la transformation, etc. Evidemment, il n’y a pas que les leaders : il y a aussi tout le reste, ceux qui les suivent ou simplement les observent ou qui les regardent faire. Ont-ils vraiment l’intention d’adhérer au changement ? Ont-ils vraiment la volonté de s’y engager ? Croient-ils ou refusent-ils de croire que si eux-mêmes ne changent pas, rien ne changera ? En même temps, c’et le rôle de créer un tel mouvement !

Vous avez là trois du leadership : de l’influence, de l’impulsion, du cercle rapproché (méritocratie, de l’intentionnalité, par exemple)

D’autres points de vue ? Pourquoi pas ?

La prochaine séance sur l’intentionalité et le désir va au fond des choses.

A vendredi ! Voir les liens de la prochaine séance: https://streamyard.com/zdk2k4bew4

Le chemin vers un gouvernement agile: conduire le changement avec succès


(Nous avons lu et commenté pour vous)

Ces séries de publications sur un gouvernement agile sont intéressantes, voire utiles, à l’heure des débats sur le management de la performance, la gestion axée sur les résultats, les nombreux modes et styles de management qui promeuvent l’efficacité, la vitesse, l’accélération stratégique[i], la concentration sur les résultats et les objectifs comme OKRs, les « delivery units », les centres de responsabilités et de performance, etc. Ces paradigmes ou méthodes développés par des « gourous » du management, des cabinets-conseils et divers auteurs sont nombreux. Très souvent, sur ces chantiers d’innovation, l’Afrique est suiviste : le modèle est importé ou des consultants locaux ou extérieurs rusés en font une marchandise, au détriment d’études endogènes, mais ouvertes, avant leur implémentation. On remarquera que des pays comme Dubaï, Taïwan, Singapour, Malaisie, à un moment donné de leur histoire économique,  ont fait cet effort et formalisé leurs propres concepts et modèles. On peut ainsi constater des approches comme la méthode des 100 jours, le Big Fast Results, celle du Fast Track, du gouvernement agile, etc. En fait, toutes ces méthodes ne sont plus ou moins que des reprises ou adaptations de grandes et parfois vieilles idées du management, développées depuis par de brillants consultants ou chercheurs comme Peter Drucker, par exemple.

A cet égard, plusieurs publications, notamment celle de Center and Academy Fellow, coordonnée par Ed DeSeve mettent en évidence l’intérêt d’un management agile. Face aux processus classiques bureaucratiques qui sacralisent la hiérarchie, le « command-and-control », qui accordent peu d’attention aux contributions des parties prenantes, il s’agirait d’opérationnaliser l’impératif de la rapidité et de la vitesse. Le changement vers un gouvernement agile, une gouvernance agile, requerrait ainsi de la vitesse, en tout cas souhaitable, de plus grandes flexibilités, plus d’inclusivité, des capacités de réponses rapides aux problèmes des citoyens, un management partenarial et de proximité en réseau, une plus grande attention aux clients du gouvernement que sont les citoyens, etc. Mais, souvent, les gouvernements sont lents, rigides, procéduriers et accrochés à des processus et des principes que leurs managers ont appris à l’école ou trouvé sur place.

Alors, l’agilité dont parlent ces auteurs, est-elle encore possible ?

Spécifiquement, ces études s’accordent sur le fait que «l’agilité » viendrait du monde logiciel. Elle suppose de nouvelles manières de penser, d’agir qui ne peuvent exister que si le gouvernement, voire la gouvernance en général et la gouvernance d’entreprise, en particulier, sont réformés. La réflexion ainsi menée attire l’attention sur les exigences préalables qui conditionnent des réactions rapides du gouvernement pour faire face aux crises, pour améliorer les résultats et les impacts, pour gagner la confiance des gens, etc. On le voit, les slogans ne suffisent pas ; Il faut beaucoup plus ! Cette réflexion rappelle que lorsque les gouvernements et les manageurs du secteur public s’engagent dans une stratégie d’agilité, adhérent à de nouveaux principes et à une nouvelle vision :

  • ils doivent faire preuve d’un engagement clair et largement partagée et accepter que  leur mission et leur  raison d’être soient l’agilité ;
  • la mesure des performances doit devenir la règle du fait qu’il existe un gouvernement qui gère des résultats et des impacts, s’accorde avec les gens sur les critères de performance, récompense les succès et opèrent des rétroactions pour redéfinir les trajectoires, les visions et les impacts ;
  • la gouvernance, voire le gouvernement, s’appuie sur un réseau partenarial, ouvert, de proximité, capable de tirer profit des capacités et des talents des gens, des clients, du public ;
  • la capacité à agir vite devient un élément central de la culture de performance en produisant des résultats significatifs, en quantité et qualité appropriées, au bon moment, au bon endroit ;
  • ce gouvernement doit être capable de gérer des équipes inter-fonctionnelles, autonomes, auto-responsables, hautement qualifiées et capables de produire les meilleurs résultats possibles ;
  • il doit être capable d’innovations, de réformer les règles qui entravent la résolution rapide, efficace et efficiente des problèmes;
  • il doit être un « apporteur » de solutions objectivement vérifiables au moment de l’exécution ;
  • il doit s’appuyer sur un leadership capable d’éliminer les obstacles et les contraintes et  d’assumer les risques ;
  • il doit être capable de créer tout un environnement et un ensemble d’incitations qui permettront la prise et la mise en œuvre de décisions pertinentes ;
  • Cette gouvernance doit privilégier une ambition stratégique majeure qui est l’atteinte de résultats et l’optimisation en termes de rapport coût-efficacité, d’économie, de valeur ajoutée, de  « satisfaction des citoyens-clients ».

Le document précité contient aussi quatre recommandations intéressantes, à méditer :

  1. analyser l’agilité des organisations publiques, voire du gouvernement ;
  2. créer et utiliser les ressources de façon optimale pour réaliser le changement ;
  3. considérer l’agilité à tous les niveaux du gouvernement, des programmes, des projets, etc. ;
  4. analyser les résultats par des critères et des méthodes et utiliser les résultats de ces mesures pour améliorer…

Au total, une telle perception du gouvernement et de la gouvernance requiert probablement bien des redéfinitions, une nouvelle culture, de nouveaux comportements:

  • un management de la performance qui banalise la planification stratégique, le compte rendu en temps continu de la performance, à tous les niveaux;
  • le réengineering continu des pratiques et des méthodes de management public ;
  • un système central, déconcentré et délocalisé de « dashboards » pertinents ;
  • une réédition du contrôle d’Etat sous plusieurs de ses aspects ;
  • une gestion des ressources rénovée dans ses pratiques de recrutement, de motivation, etc.

En fait, peut-être que n’importe quel type de gouvernement n’est pas capable de réaliser cette agilité qui supposerait, dans certains cas :

  • une forte volonté de restructuration, de déréglementation, de suppression des duplications, des chevauchements, des redondances pour faciliter la collaboration et la synergie ;
  • des décisions et des processus efficaces fondée sur les faits et les données, ce qui suppose de privilégier un système apolitique d’indicateurs et de mesure de performance fortement corrélé avec les plans stratégiques, le management et le compte rendu des performances;
  • un leadership décidé et une culture de performance au service de l’intérêt public et des citoyens  qui raisonnent en termes de résultats, d’impacts, de transformations, d’évaluations;
  • une exécution efficace, car la vision ne suffit pas, elle a besoin de produire des résultats et des impacts vérifiables ;
  • des capacités et des compétences à jour par rapport aux grands enjeux de la transformation, des technologies, de l’intelligence artificielle, etc. ;
  •  un leadership audacieux, persistant et résilient…

Peut-être qu’il faudrait aussi et alors des leaders et des managers formatés pour de telles transformations !

Abdou Karim GUEYE, Consultant international en Gouvernance, Transformations et Réformes, Management et  Assurance (audit interne, évaluations et investigations)


[i] Voir des expériences intéressantes comme The 100 Day Challenge de Dubaï

Voir notre cours « Transformation – Premier aperçu – Stratégies de redressement et de croissance (27 slides).

Répondre aux désastres, crises et catastrophes : une nation pas encore prête, mal préparée, Abdou Karim GUEYE (I)


INTRODUCTION

Les défaillances constituent des dimensions de la vie et surviennent parfois de manière inattendue. En parcourant l’histoire et les événements de Katrina, on pourrait sûrement découvrir les défis non résolus ou insuffisamment résolus et s’étonner de la façon dont un phénomène aussi puissant a affecté les vies et les biens dans certaines régions des États-Unis d’Amérique. Nous avions essayé d’aller plus loin et au-delà des faits, en rassemblant des documents appropriés pour mieux comprendre les enjeux. Katrina a été un échec pour les organismes publics mandatés, car il s’agissait de la catastrophe naturelle coûteuse de l’histoire américaine. Cette catastrophe atteindra le golfe du Mexique et évoluera d’une dépression tropicale à un ouragan de catégorie 1 pour finalement atteindre la catégorie 5. Les conséquences seront importantes et énormes:

Au Cours des années 2010-2011, je publiais un papier aux Etats Unis, New York, sur les désastres naturels, en m’appuyant sur une recherche sur Katrina. Depuis ce séjour d’un peu plus d’un an, j’ai pensé traduire cette recherche de 9 pages, sans jamais y parvenir, faute de temps. Les inondations récurrents m’encouragent à partager ces travaux en français que j’ai l’honneur de présenter ci-dessous. Le faisant, j’ai ajusté au goût du jour certains passages, reformulé le titre en m’inspirant d’un célèbre rapport apparu aux Etats Unis : « Une nation pas encore préparée ». C’est bien grave : car c’est le rôle du leadership de construire des nations bien préparées à faire face… Il n’y a pire échec pour un leadership que de ne pas y arriver après plus de 60 ans d’indépendance.

  • « inondations écrasantes et déplacements de personnes;
  • environ 1330 à 1500 morts et, selon diverses sources, 40 à 40 milliards de dollars de sinistres assurés;
  • 96 milliards de dollars de dommages indirects et environ un gaspillage de 90 000 milles carrés de terres;
  • de graves atteintes aux personnes et aux infrastructures affectant les réseaux et équipements de communication, les véhicules et les transports, tout en créant de graves chutes. »

L’ampleur de la catastrophe ainsi que la mauvaise gestion et l’incapacité des parties prenantes à agir de manière efficiente et efficace ont mis en évidence une sorte de crash systémique; pour paraphraser Patrick Lagadec  «Katrina a provoqué des inondations persistantes, une série de catastrophes industrielles, des défis d’évacuation critiques, une pollution mortelle généralisée, la destruction de 90% des réseaux de services publics essentiels (énergie, communications, eau, etc.), des problèmes de sécurité publique sans précédent, les pertes dans la zone portuaire et a engendré  l’incertitude quant aux  parties de la ville pourraient être sauvées. »

A-t-il été facile d’affronter ce désastre? Quelles ont été les réponses apportées par tous les organismes publics et les parties prenantes concernés? Quelles bases conceptuelles et théoriques prendre en compte dans l’analyse ? Quelles leçons tirer de cas pour améliorer notre expérience et mieux faire face aux défis de ce genre ?

Pour des résultats massifs – Gestion des performances, accélération stratégique, vitesse et résultats


Ces dernières années, je me suis impliqué dans des coachings qui sont restés dans ma mémoire, par exemple chez John Maxwell Team, à Orlando, de Tony Jeary en ligne. Cela m’a rappelé aussi les lectures antérieures dont le fameux livre de Charles Garfield « Peak performance ». Quant à Tony, au terme de ce module en ligne, il nous laissait une formule qui est restée dans ma mémoire, laquelle  en substance disait ceci : « La meilleure manière d’atteindre des résultats extraordinaires est de se comporter et de penser de façon stratégique dans tous les domaines de la vie ».

En fait, les choses ne changent pas comme par enchantement, parce que des processus que l’on semble glorifier souvent au gré des modes de management sont en place, par exemple de gestion axée sur les résultats, de planification stratégique, etc. Ces systèmes, ces processus et ces outils sont nécessaires, mais ne suffisent pas. Il existe des contraintes liées au leadership, à la pensée et aux capacités d’accélération stratégique, aux valeurs et perceptions, à la performance éthique souvent négligés tant par el management que l’audit des performances. Alors, si l’on y prend garde, d’énormes investissements seront faits, mais au réel, il n’y aura pas de changement durable.

En effet, très souvent, on pense résoudre les enjeux de performance par des processus et par des outils, seuls, avec des plans stratégiques, des contrats de performance ou documents similaires, des « delivery Units », des systèmes de mesure de la performance, etc. C’est là le socle infrastructurel. Mais celui-ci  ne suffit pas à répondre à la question de savoir si les employés et les parties prenantes sont convaincus, ont une culture de performance, ni même que les unités administratives chargés de l’assurance, de la gouvernance ou du management, ces trois pôles qui doivent coexister de façon optimale, assument leurs exigences de gouvernance, de management et de surveillance des objectifs de performance.

Nos modèles suggèrent que la démarche d’examen prenne en compte ces aspects et tiennent compte des éléments suivants :

  • des critères, des red flags au niveau de la perception des performances, en ce sens, le processus d’audit/évaluation des performances doit inclure des surveys avec des questionnaires appropriés ;
  • des modèle de maturité organisationnel ou stratégique de gestion de la performance, car il ne suffit pas de chercher à être performant, il faut qu’existe aussi tout un dispositif qui ait atteint un certain niveau de maturité (évaluable selon leurs stades initial, faible, moyen, élevée, optimisé, etc.) ;
  • un management des risques, car à l’expérience, des plans stratégiques, des plans annuels ou pluriannuels de performance, des contrats de performance et d’objectifs des plus attrayants ont déjà échoué faute de n’avoir pas pris en compte certains critères et risques d’échec.

Au vu de l’expérience et des nombreuses recherches déjà menées, un modèle de gestion et d’évaluation (audit ou autres) devrait porter sur :

  • le plan stratégique et son système VMOST (Valeurs, mission, objectifs stratégiques, tactique ou mise en œuvre) ;
  • la gestion des performances, ses processus et ses modalités, notamment la consistance du cycle plan stratégique, plans annuels de performance, système de compte rendu des performances (mesure, indicateurs, déclarations, tableaux de bord et rapports de performance ;
  • le système de mesure de la performance, en somme du degré d’atteinte des objectifs, des actions planifiées, la pertinence elle-même du système de mesure ;
  • la culture de performance et ses modalités d’expression au sein de l’entité concernée ;
  • la gestion des performances individuelles au niveau des employés…

Mais en plus, cela ne suffit pas ! Il y a l’enjeu de l’accélération stratégique, de la vitesse pour des résultats massifs, ce qui suppose des capacités endogènes pour :

  • Penser de façon stratégique ;
  • L’étape de la clarification ;
  • La capacité d’attention soutenue ;
  • L’exécution efficace ;
  • Communiquer, réussir ses présentations et se connecter avec les autres.

 Connais tes propres ressources ! Un autre enjeu !

Les leaders et les managers, au cours de tels processus et voyages, au cœur des enjeux de la performance, doivent apprendre à se poser et intérioriser des questions importantes dont celles-ci « Qui suis-je et Pourquoi suis-je là » ?

 Nos modules aident à explorer en détail des questions pertinentes que des sages, des académiciens, philosophes et coaches détaillent ainsi :

  • En quoi suis-je vraiment bien ?
  • Quelles les activités clé de mon travail ?
  • Que me faut-il apprendre ?
  • Que suis-je en train de faire et que je devrais faire plus souvent ?
  • Que devrais-je arrêter ou cesser de faire ?
  • Dans quel domaine dois-je m’améliorer ?
  • Quel est le moyen le plus efficace pour agir plus vite ?
  • Puis-je déléguer certaines questions à d’autres ?
  • Que suis-je et pourquoi suis-je là ?
  • Que veut-on / Voulons-nous à cet instant?

L’accélération stratégie, la vitesse de progression et une gestion des performances à forte valeur ajoutée suppose d’appréhender les relations entre stratégie et tactique, de clarifier sa trajectoire, mais aussi des outils. Peut-être, qu’au sein de l’organisation, les auditeurs internes, les manageurs de risques, ceux chargés de la gouvernance au niveau des conseils et comités, les contrôleurs de gestion, la direction des ressources humaines peuvent aider en ce sens.

L’équilibre Stratégie versus Tactique

Faites votre diagnostic et répondez aux questions suivantes :

  • Quel pourcentage de temps accordez-vous à ce qui est tactique d’une part et à ce qui est stratégique, d’autre part?
  • Vous demandez-vous souvent quelle est la meilleure manière d’utiliser mon temps? Tactique? Stratégique?
  • Réponses : _____________________________________________________

Le modèle de  référence de la clarification

Votre performance dépend de la clarté de vos choix, de vos perceptions et de la sincérité à performer et exceller. Encore une fois, ce n’est pas simplement une question de processus, de slogans, de modes… Posez-vous les questions suivantes et répondez-y :

  • Que voulez-vous ? (Faire, Réaliser, Atteindre, etc.) Pourquoi?
  • Comment y arriverez-vous? Le réaliserez-vous?
  • Quels profits en tirerez-vous?
  • Quelles sont les implications si l’on ne faisait pas ainsi?
  • Quelles sont les activités clé de mon travail ?
  • Que me faut-il apprendre ?
  • Que suis-je en train de faire et que je devrais faire plus souvent,  arrêter ou cesser de faire ?
  • Dans quel domaine dois-je m’améliorer ?
  • Quel est le moyen le plus efficace pour agir plus vite ?
  • Puis-je déléguer certaines questions à d’autres ? Que suis-je et pourquoi suis-je là ?

Nos outils

Enfin, vous avez besoin d’une série d’outils, de cadre et de référentiels. Nos tests, tout au long de la formation,  vous aideront à changer d’attitudes, à s’approprier de nouvelles visions qui intègrent des réponses pertinentes aux questions précitées. Citons, entre autres, les tests comme Faire plus ou moins, la Loi des priorités, Test des Valeurs auxquelles vous croyez, Auto-évaluer vos capacités de concentration et d’accélération stratégique, Questions d’évaluation des risques, Outils d’évaluations de la culture de performance, etc.

En résumé, retenons que :

Clarification + Focus + Exécution + communication + la prise en compte de certaines exigences de gestion de la performance éthique sont les 4 composantes de l’accélération stratégique. Ce système doit cependant tenir compte du management des risques, des enjeux d’intégrité et d’éthique, des valeurs et perceptions des parties prenantes.

Un des trois modules sur nos plateformes en ligne,  « Pour des résultats massifs – Gestion des performances, accélération stratégique, vitesse et résultats » sous forme de webinaires et formation en ligne sur AcademyPro, aborde ces contenus et enjeux ace les sous-thèmes suivants :

  • Penser de façon stratégique : les concepts
  • L’étape de la clarification
  • La capacité d’attention soutenue ;
  • L’exécution efficace ;
  • Réussir ses présentations et se connecter.
  • Planifier de façon stratégique et réaliser les performances

Lien d’accès au module – Cliquer ici: https://softhinking.academypro.biz/course/1978

En cas de besoin, envoyez un mail à mgrhsenegal@gmail.com

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Gouvernance traditionnelle versus gouvernance entrepreneuriale : leçons apprises au cœur du voyage dans les bois de la gouvernance publique


« Le cœur d’un grand leader, c’est le sacrifice »

Dès les années 90, les partisans de la nouvelle gouvernance et du nouveau management public plaident pour un renoncement aux paradigmes de l’ère industrielle et de la bureaucratie réglementaire. Des auteurs comme Osborne et Gaebler nous rappellent que trois approches sont possibles. L’une, traditionnelle, met l’accent sur la création de règles et de sanctions, sur la planification « top-down » au sommet, la levée des taxes, les subventions ainsi que sur la contraction des dépenses publiques. L’autre, novatrice, consolide des partenariats entre secteurs public et privé, identifie et encourage les quasi-marchés, agit sur les forces du marché, opère et échange avec les citoyens, les créateurs de richesse, d’idées et d’innovations, apporte l’assistance technique, accompagne, informe, partage la vision et se positionne en catalyseur des efforts de la société. Enfin, une approche avant-gardiste cherche à gérer l’évolution de la demande sociétale et à restructurer les marchés… Sans doute, il peut paraître difficile et irréaliste de choisir une seule d’entre elles; aussi, la nouvelle gouvernance combine-t-elle les deux dernières approches. En ce sens, l’Etat continue à gérer l’équité, les discriminations, les droits des citoyens, la stabilité et la cohésion sociale… Mais un changement durable n’est pas aisé, car il n’est pas sûr que l’élite se soit libérée de la tutelle facile des idées du passé et de la régulation répressive. Aussi, maintient-elle la gouvernance traditionnelle caractérisée par des investissements massifs sur les moyens dont la maintenance s’avère difficile, qui consomment et détruit des ressources et la richesse, par des visions à court terme, la régulation paralysante, une planification lourde et coûteuse, génératrice de multiples projets enchevêtrés et enfin par une approche « curative » de résolution alors que le mal a déjà eu lieu.

Quel Vortex stratégique ?

La pensée stratégique a besoin d’un modèle opérationnel, un vortex, concept que Saeb et Eigner développent dans leur ouvrage sur Dubaï . Et là, le nouveau management public rejoint plusieurs concepts, expérimentations et options stratégiques que des leaders transformationnels ont osé faire et fondés sur une vision qui répond à des questions essentielles : Quelles activités inclure dans un portefeuille stratégique de projets? Quel est ce portefeuille aux vertus transformationnelles ? Sur celle base (tremplin stratégique) peut-on s’appuyer pour accélérer la croissance et la transformation? Comment ? On est cœur de la pensée et de l’analyse stratégique, mais pour l’action et les transformations !

Quelle que soit l’approche, Bottom-Up ou Top Down, la tendance des modèles à succès a été de combiner la recherche-développement et la technologie, l’arrivée des universités et des centres de recherche, d’experts ingénieurs, toutes choses qui ont permis l’expansion des firmes et des infrastructures technologiques, le capital-risque, les partenariats avec les forces du marché. Cela suppose un Etat qui sait se focaliser sur l’essentiel et mobiliser des citoyens, élever les coefficients intellectuels stratégiques, des entreprises, les inventeurs parfois laissés à eux-mêmes et qui auraient pu engendrer la prospérité plus rapidement si l’Etat jouait ce rôle de facilitateur et de catalyseur… Le rôle des fonctionnaires n’est pas de faire certains choses à la place, mais de faire faire, ce que souvent ils n’ont pas pu ou ne veulent pas comprendre. En fait, il s’agit, par un leadership mobilisateur, de créer, de stimuler, d’accélérer, d’optimiser le vortex , c’est-à-dire ce tourbillon qui va tout démultiplier pour jeter les fondations de la transformation grâce au portefeuille stratégique de croissance qui permettra d’ajouter continuellement de la valeur. Il s’agit d’accélérer à partir de ce tremplin en s’ouvrant au futur tout consolidant la confiance généralisée des citoyens et du monde, de gérer une courbe de vie qui optimise des effets de levier et différentes positions stratégiques de naissance, de croissance, de déclin, de retournement, selon les cas.
Les enjeux de planification : la gouvernance anticipatrice en action

Il faut sortir de ce cheminement légué par le passé et miser une gouvernance entrepreneuriale anticipatrice qui privilégie des stratégies planifiées, itératives et proactives, qui offre à la société une trajectoire explicite où chacun comprend où l’on va et est conscient de son rôle… Mais cela est difficile pour une gouvernance égotiste et centralisée, incapable de comprendre que la gouvernance publique et l’Etat ont plus d’actionnaires qu’une entreprise et que ceux-ci votent, sanctionnent, se plaignent, se révoltent et que pour changer quoi que ce soit, ceux-ci doivent adhérer. En somme, lorsque les dirigeants sont égotistes et ramènent tout à eux, une telle approche aura du mal à s’émanciper. Retenons que la nouvelle gouvernance entrepreneuriale tolère une planification stratégique à tous les niveaux de la constellation des entités publiques et considère celle-ci comme vitale, car si la planification stratégique ne garantit pas que les décisions soient correctes, elle aide à reconnaître et à corriger les erreurs. Elle se réalise parce que des leaders transformationnels ont pu mettre en place un projet qui motivent plusieurs parties prenantes et acteurs à travailler vers une destination commune, vers l’action, car à elle seule, la planification stratégique ne suffit pas. De préférence, cette gouvernance dont il est ici cas invite à consolider un environnement où prévalent l’interaction entre l’Etat, le secteur public, les groupes bénéficiaires et les citoyens, la décentralisation, la responsabilisation des acteurs locaux, la coopération avec les ONG, à la centralisation, etc. Enfin, elle comprend et admet qu’il faut sortir de l’ornière qui fait que plusieurs gouvernants n’ont aucune idée de ce qui va leur arriver au-delà d’un an, en terme de revenus et de dépenses, de risques majeures pour la nation, etc.

Ce pari n’est pas gagné d’avance dans des environnements organisationnels complexes, car il faut une bureaucratie réformée, de l’expertise et des outils permettant de se focaliser sur les résultats, plutôt que sur des processus complexes. Faudrait-il alors la d’opérer de sérieuses réformes, de supprimer les duplications, les redondances et les chevauchements, d’asseoir une gouvernance qui coûte moins chère, fonctionne mieux, plus simple à manier. De nouvelles pratiques et de nouveaux savoir-faire s’imposent comme le « Downsizing », le réingineering, la gestion des performances, le management des risques, le rééquilibrage entre la gouvernance, le management et la surveillance… Mais un tel projet s’accommode mal de la seule perspective de politique politicienne.
Des résultats et des impacts pour les citoyens

Accélérer la transformation suppose probablement la gestion de consensus avec les actionnaires-citoyens, les groupes d’intérêts et les parties prenantes, au besoin l’opposition politique. Ce mouvement invite à des partenariats pour l’excellence, à des processus participatifs de coopération avec les organismes de la société civile et du secteur privé, une orientation vers les clients pour des résultats, des impacts et une valeur ajoutée. Lors des pérégrinations dans les bois de la gouvernance publique, nous en avons découvert sous forme de plateformes d’action, là-bas au sud, entre quelques projets de développement et les populations. Des managers et leaders bien avisés avaient su définir des principes de collaboration, intégrer et valoriser les savoirs endogènes. Au terme de ces pérégrinations de vérificateur d’Etat, était apparu l’évidence des bienfaits d’une culture organisationnelle qui améliore la confiance des gens en eux-mêmes et aux autres, du travail avec les citoyens pour identifier leurs besoins, de l’offre d’une contrepartie et de retours sur investissements. Ces leçons vécues sur le terrain commandaient l’équilibre stratégique des impacts sur les court, moyen et long termes de sorte à ce que les gens aient conscience de l’utilité et de l’impact des stratégies et politiques publiques sur leur vie.
Au total, le processus de planification stratégique doit partir des citoyens et aboutir à une allocation efficiente des ressources, sur cette base. Cette planification doit permettre de redéfinir la manière dont les services fonctionnent et sont octroyés, de renforcer le pouvoir de la confiance des gens en eux-mêmes et à résoudre les problèmes par eux-mêmes. Elle invite à renforcer la capacité des communautés à résoudre leurs propres problèmes pour les rendre capables de gérer et de contrôler leur propre environnement et non demeurer ou devenir des bénéficiaires passifs de prestations. Concrétiser de telles perspectives invite à assumer un certain nombre de défis, notamment d’éducation, d’alphabétisation, de renforcement des capacités, de méritocratie pour récompenser les impacts et les contributions, gérer des stimulants, motiver à la prise de responsabilités, etc.
En fait, pour atteindre ces résultats pour les citoyens, il faut opérer une claire distinction entre stratégie et mise en œuvre. De nombreuses études montrent que plusieurs belles stratégies sont peu réalisées, car, il faut, entre autres, des leaders catalyseurs convaincus et capables de motiver à l’action. Il faut aussi instaurer tout un système de management des risques stratégiques, organisationnels, opérationnels ou autres qui pèsent sur la nation. Ce leadership transformationnel et visionnaire réussit mieux s’il sait inspirer, soutenir, consacrer d’énormes efforts à renforcer la confiance des gens en eux-mêmes et entre eux, mobiliser par l’exemple, être visible et accessible, utiliser réseaux formes et informels, gérer des cycles de vie de projets et programmes. Une telle approche a besoin de clarté, de lisibilité et pourrait échouer dans des environnements structurels complexes qui ne séparent pas les niveaux stratégiques de définition des politiques publiques et les niveaux opérationnels de mise en œuvre (communes, agences gouvernementales, services régionaux, entreprises, centres de responsabilités, etc.), qui n’allouent pas les ressources à la mise en œuvre et qui n’évaluent pas leurs performances.

Conclusion

Au total, la gouvernance traditionnelle est réactive, curative, mise sur le court terme, est figée et privilégie la résolution des problèmes alors que le mal a déjà eu lieu, les investissements massifs et les moyens… Lorsque cela s’incruste et perdure, il devient difficile à changer, surtout pour le politicien traditionnel qui prend conscience que le prix à payer pour faire la politique et gouverner autrement est est trop risqué et trop coûteux, du moins à leurs yeux. La nouvelle gouvernance ici préconisée est complexe à réaliser dans un contexte où la conception que les leaders se font du pouvoir, de ses attributs, de ses finalités vise surtout la sécurisation, la reproduction du passé. Ce genre de défis a ainsi pour obstacles le manque d’humilité, la personnalisation due à la myopie de l’égotisme qui dénature les vrais fondements de la performance. L’impossibilité factuelle chez plusieurs leaders résulte de cet égotisme qui les pousse à penser que ce n’est pas EUX, c’est MOI et qui les amène à accorder peu d’intérêt à la primauté de la valeur ajoutée et à être convaincu que les œuvres des grands leaders ont su susciter l’adhésion à une vision et à un projet, comme source de haute performance dont parlait Charles Garfield. A notre sens, changer l’ordre des choses suppose une prise de conscience et une gouvernance des organisations repensée et plus entrepreneuriale, des profils libres de penser et d’agir et capables de dire non aux paradigmes du passé qui s’avéreraient désuets. Mais cela est difficile et les réformes requises sont dures à implémenter jusqu’au bout et invitent au sacrifice. Pour parler comme John Maxwell, « Le cœur d’un grand leader, c’est le sacrifice ».

Abdou Karim GUEYE, écrivain, poète-essayiste. Expert en gouvernance publique, contrôles d’Etat, stratégie et gestion du changement sur le thème, GUEYE a publié un certain nombre d’ouvrages et articles d’Abdou Karim GUEYE, notamment « Dans les bois de la gouvernance je me suis promené », « Le cœur et l’esprit », « Inspections générales d’Etat. Bilan, enjeux et perspectives. » ; « La gestion publique, le multipartisme et la démocratie en Afrique face aux enjeux du 21ème siècle. »

Y aurait-il d’éternels combats contre les ruses des perturbateurs et des défaitistes ? Abdou Karim GUEYE (Extraits de son ouvrage « Le Cœur et l’Esprit »)


bc8d1-newmgrhmgrh2Ce défi des combats constamment recommencés contre les rusés, les perturbateurs, les « patrimonialistes », les défaitistes, les bois morts, les attentistes n’est pas seulement celui du dirigeant, mais de nous tous, parties prenantes à un challenge : la transformation. En fait, l’enjeu est de parvenir à développer un consensus et une capacité de collaboration et d’intégration à un groupe, pour travailler ensemble. Une telle exigence suppose un consensus, une capacité d’écoute, de prise de décisions et d’acceptation de la qualité des idées d’autrui et de l’autrui. Mais hélas, sur ce chemin, le dirigeant est parfois confronté aux stratégies et à des pratiques de gens qui acceptent difficilement les règles du jeu, car dans les organisations, quel que soit l’objectif de performance, y opèrent des individus avec leur psychologie, ce qui a forcément un impact sur l’efficacité et les relations humaines. Selon la littérature (Cf. Adapté de la Revue Entreprise n° 125 – février 1996 et de la littérature de management, en général), il faut prendre en compte les catégories suivantes de profils, véritables obstacles à l’esprit d’équipe :
 Les «patrimonialistes » (Cf. les travaux du sociologue Médar) orientés vers l’accroissement de leurs pouvoirs, qui exercent une sorte de droit du chef, privilégient les relations parentales ou de clans au déterminent de l’efficacité organisationnelle.
 Les défaitistes au cœur d’un statu quo, voire d’une paralysie ou d’une baisse ou stagnation de la productivité et de la créativité. Ce sont des individus qui manquent d’enthousiasme, entretiennent des contacts difficiles avec les collègues, constamment prêts à démoraliser les troupes avec un langage suivant: « c’est impossible », « inutile de continuer ou n’y arrivera pas », « moi, je suis prêt à le faire mais les autres ne vont pas suivre ». Ces défaitistes passent ainsi leur temps à dénoncer sans cesse l’incohérence de l’organisation, sa gestion, sa stratégie et rejettent constamment la faute sur leurs collègues ou sur les autres services. Le plus étrange, ils ne proposent rien d’opérationnalisable à la place… Ils se demandent toujours pourquoi travailler dans une organisation qui ne reconnaît pas leur travail ; ils reposent leur propre manque d’amour ou d’affection sur l’entité ; ils sont souvent inconstants, tantôt réjouis, tantôt malheureux et repoussent souvent leurs projets et envies d’accomplissement personnel. »
Les attentistes qui préfèrent attendre, pour voir, si la promesse des lendemains, n’est pas une lubie hasardeuse du chef, voire du leader ;
L’insatisfait permanent qui se fixe des objectifs de plus en plus ambitieux sans pour autant les accomplir.
L’isolationniste défaitiste dont le vrai problème se situe en dehors de l’organisation, qui privilégie de perpétuelles critiques, parfois accompagnées de comportements auto- destructeurs et qui finit par s’isoler des autres travailleurs.
Le critique par vocation qui passe souvent son temps à parler des autres et de lui-même, en des termes dévalorisants ou agressifs et qui prend en modèle un « ailleurs inaccessible…
Les bois morts qui sont devenus irrécupérables et qui ont renoncé au travail ou perdu l’habitude du travail qui sont ainsi à la merci des manipulations des défaitistes.

Ce n’est pas fini. Pour le changement, la lutte peut aussi aller en direction de l’égotisme, de dérives et des névroses. Certains auteurs, dont MANFRED KETS précité, proposent une classification centrée sur les névrosés de la performance et proposent à cet égard la typologie suivante : les hystériques, les phobiques, les déprimés, les paranoïaques, les schizophrènes. Ainsi, le manager, le dirigeant, le chef d’entreprise ou le travailleur peut être un hystérique, un phobique, un déprimé, un paranoïaque, un schizophrène :
 Lorsqu’il est un hystérique, il dramatisera toute décision et événement, dévaluera ses subordonnées et ses concurrents, cherchera à attirer l’attention et à impressionner ses proches, sera hyper-centralisateur, floue, privilégiera des décisions fondées sur l’émotion ; il sera un adepte d’une stratégie aventurière, cherchera à devenir ce gars que tout le monde adule, qui seul donne la ton ;
 Lorsqu’il est phobique, il tendra à dominer l’organisation de haut en bas ; il se montrera obstiné, perfectionniste, obsédé par les détails, refusera d’être à la merci des événements, cherchera à tout contrôler, enfermera chacun dans une position qui délimite son pouvoir, optera pour une idée fixe : réduire les coûts par exemple. Son entêtement instaurera une culture organisationnelle peu créative, le culte de la soumission au dirigeant, une incapacité globale à percevoir les interrelations entre l’ensemble des données.
 Il y a aussi le dirigeant, le cadre ou le manager qui se sent déprimé, la déprime conduisant au manque de confiance en lui, à la peur du succès, le poussant à tolérer les échecs de ses subordonnés. Ce profil finit par adopter le credo « inutile de changer, je ne suis pas assez fort pour cela ». Avec un tel dirigeant, le risque est une organisation bureautique peu souple, impersonnelle et défensive, en retard sur les innovations et la concurrence, passive, dont certains se réfugient derrière le culte au passé, le renoncement des opportunités susceptibles de sortir l’organisation de ses difficultés.
 Puis il y a le paranoïaque, vigilant et prêt à contrer les attaques, parfois imaginaires, soupçonneux, qui passe son temps à insister sur la loyauté et les règlements, qui n’a confiance en personne et qui finit par conclure que mieux vaut faire soi-même que de déléguer. Hyper-vigilant. Il exercera beaucoup de contrôles, centralisera le pouvoir, soupèsera toute décision parfois longtemps tenue secrète. Toute décision est pesée analysée et demeure long temps secrète. L’organisation perdra toute créativité.
 Il existe aussi ce personnage qualifié de schizophrène qui vit solitaire, retiré dans son bureau, manque de convivialité, d’intérêt pour l’avenir, reste indifférent aux critiques et aux éloges, demeure indécis à l’égard des nouveautés, des nouveaux marchés, produits, technologies, et. Peut-être, pense-t-il ou se dit-il, qu’il a raté sa vocation : « au fond, la vie dans cette organisation ne m’offre vraiment pas de satisfaction… » Lorsque c’est le cas, l’entité n’est pas irriguée ou est peu irriguée par une communication entre les services, de petits barons émergent et cherchent à élargir leur territoire, pilotent les intrigues pour prendre le pouvoir, luttent pour s’accaparer des avantages, des primes et autres incitations.

Ces travaux de Manfred Kets sont d’un intérêt certain, pour l’autocritique et l’introspection du dirigeant, voire du manager; en fait, personne n’est parfait et l’individu est constamment tenté par les dérives de l’égotisme et de la mégalomanie. En d’autres termes, chacun de nous porte plus ou moins les germes de tels traits, le problème étant d’en prendre conscience pour les contenir, si nécessaire.

  • Un autre auteur, Warren Bennis met magistralement en évidence le dilemme de la loi du pseudo-dynamisme : quand une organisation met en œuvre un processus de gestion de changement, il se déclenche une « pseudo dynamique ; des gens font semblant d’accompagner le changement, mais n’y croient pas ou ne se sentent pas capables de l’assumer, jusqu’au bout. Ces profils déploient des stratégies pour rendre ou tenter de rendre difficiles sinon impossibles le changement, le succès et les réussites, pour rendre le chemin du succès plein d’embûches et de crocs-en-jambe ! BENNIS nous apporte, à cet égard, des leçons tirées de sa propre expérience : « quand le dirigeant opte pour le changement et veut innover, les stratégies des partisans qui militent en faveur du statut quo se mettent en place :
     « des stratégies et complots souterrains, des luttes de territoires et des requêtes multiples relatives à des conflits de personnes et à des susceptibilités pour l’amener à bouleverser ses activités normales et sa stratégie, traiter de faux problèmes qui l’éloigneront des véritables objectifs de l’organisation, détourner son attention vers le superficiel, l’empêcher de trouver le temps de réaliser les véritables buts de l’organisation, de mener jusqu’au bout le changement créatif, de modifier le statu quo, de s’organiser;
     des rumeurs distillées pour détourner le dirigeant de son véritable métier et de sa trajectoire qui ont pour noms objectif, stratégie, résultat, performance ;
     des fuites de responsabilités de personnes qui ont peur de prendre position et qui transfèrent des responsabilités qu’elles auraient dû exercer ;
     la solitude du chef face aux perturbateurs, parfois dans le silence complice du personnel qui pourtant n’a pas intérêt aux manœuvres des pseudodynamiques. »

Dans l’expérience de la gestion du changement, le manager peut tellement se sentir seul au départ, quand encore rien ne marche pas comme il faudrait, quand encore le pollen n’a pas ou pour le moment, tenu la promesse des fleurs. Progressivement, quand cela marche, les suivistes adhèrent, les « patrimonialistes », les « égotistes et les spoliateurs de succès» tentent de récupérer à leur nom ce qui prospère maintenant: « non, rappellent-ils, ils étaient là en tant qu’acteurs du projet, c’est eux qui auraient fait ceci et cela » ; ceux qui vont perdre des avantages refusent d’abdiquer et complotent. En fait, pour l’innovateur précoce, mieux aurait valu que ces gens ne soient pas là, à ses côtés. Il a fallu tant d’efforts pour donner du sens et mobiliser.

Pour réussir de grandes œuvres durables, les dirigeants et les organisations doivent ainsi apprendre à surmonter le « pseudo dynamisme », gérer la performance et les résultats et apprendre à devenir eux-mêmes performants. Un problème, c’est de faire perdre la bataille aux « pseudodynamiques », aux bois morts, aux spoliateurs illégitimes de projets, de résultats excellents et réussis, tueurs de l’esprit d’équipe, des expériences prometteuses.


Abdou Karim GUEYE, Extrait de son ouvrage, « Le Cœur et l’Esprit », texte terminé en 2009, pages 55 à 60. Mis à jour dans ce présent article. Ce texte est largement inspiré de ses recherches, mais aussi de son séjour comme Directeur général de l’ENAM, mandaté par le gouvernement de la République du Sénégal pour réformer cette école sur la base des conclusions suivantes issues d’un audit stratégique et organisationnel commandité par el Ministre en charge de la modernisation de l’Etat. Ces trois conclusions stratégiques étaient les suivantes :
 « – L’ENAM pour son intérêt à assurément intérêt à changer du fait de l’émergence et de l’affirmation du nouveau management public, des nouvelles technologies de l’information (le terme de l’époque).
 Cette mutation doit englober la généralisation de la formation permanente et le développement de la recherche-action comme leviers de diffusion de ces nouveaux savoirs et de contribution à la modernisation de l’Etat.
 L’établissement doit renforcer ses capacités de mobilisation de ressources propres en complément des dotations budgétaires de l’Etat…»
Ces conclusions feront l’objet d’un plan stratégique triennal de développement qu’il sera chargé d’implémenter.


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