Les bonnes et meilleures pratiques prouvent la supériorité d’une pensée stratégique et d’une vision intégrée pour agir. Au terme d’un benchmarking, elles peuvent servir de sources d’inspiration. Cela me semble la meilleure conclusion en matière de prévention, de détection contre les fraudes, les abus et les gaspillages, communément appelée « lutte contre la corruption ». Il me semble aussi que la communauté internationale, du fait des multiples contours de la corruption, des processus ou des mécanismes qui accompagnent les fraudes, les abus et les gaspillages, tend à s’accorder sur certaines bonnes pratiques. Mises ensemble et en relation, elles dévoilent une approche stratégique intégrée et systémique, à forte valeur ajoutée, porteuse d’impacts. A l’aune des expériences réussies, se trouvent un environnement qui privilégie la méritocratie, consacre un dispositif de sanctions positives et négatives, la fierté du service public, une gestion des performances, la restitution publique sur la transparence, des systèmes de suivi-évaluation et d’audit. On aurait alors le modèle intégré ci-dessous.
Gregory W Sullivan, dans une publication « Guide to developing and implementing frauds prevention programs – April 2005 Office of the Inspector general – Commonwealth of Massachusetts », préconise certaines orientations intéressantes pour la présente étude:
- la formalisation par l’écrit de la politique de prévention et de détection des fraudes, en érigeant celle-ci en un levier d’éthique, en explicitant les comportements répréhensibles, les normes d’éthique attendues des agents en termes de valeurs, de conflits d’intérêt, d’interdictions, par exemple en matière de libéralités et de cadeaux, etc. ;
- l’intégration de la dite politique dans le plan de gestion de l’entité, et dans ce cadre, l’identification des domaines potentiels importants de vulnérabilité, de risques et de fraudes, les conflits d’intérêt, les domaines de responsabilité de gestion des biens et des valeurs de l’entité, par exemple, sources de déclarations frauduleuses, de corruption, de soustraction;
- la discussion sur le document de politique de prévention et de détection dont le contenu doit être notifié aux employés et à toute nouvelle recrue pour leur expliquer les comportements attendus d’eux pendant les heures de travail ;
- faire en sorte que ces politiques soient écrites, discutées, distribuées aux employés et à toute nouvelle recrue qui doivent attester les avoir reçu et lu, identifier les lois et les sanctions applicables, expliquer ce qui constitue un comportement répréhensible, les conflits d’intérêt, libéralités, déclarations frauduleuses;
- évaluer les potentialités de fraudes, les zones de risques de vulnérabilité, par exemple en matière de déclarations frauduleuses, de corruption, de soustraction de biens et valeurs ;
- initier et formaliser sur cette base, un programme de prévention.
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Politiques et stratégies cohérentes |
Mettre au point des stratégies et des politiques de prévention et de détection |
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Analyse de la situation au sein des entités |
Evaluation par le Comité d’audit et les bureaux de suivi du secteur public des processus de reporting et des contrôles internes Mise en place de mécanismes et de processus de contrôles interne solides ; Suivi des processus et des mécanismes de contrôle interne Formalisation d’indicateurs de fraudes Audits indépendants pour assister le management dans la gestion et l’évaluation des risques financiers |
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Contrôles internes |
– Comité d’audit effectif permettant de s’assurer de la fiabilité des procédures de gestion financière et des audits réguliers |
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Répartition des responsabilités |
– Diversification des responsabilités au sein de l’entité permettant de séparer les responsabilités et les tâches incompatibles |
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Hotline, whistleblowers |
– Possibilité de dénoncer les activités suspectes. |
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Programmes de prévention des fraudes |
Programmes d’éducation et de formation au moins une fois par an et en cas de besoin. |
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Reporting |
Procéder à des revues régulières – Reporting partagé et relations avec / entre Inspections générales, auditeurs généraux, procureurs chargés des poursuites, institutions de lutte anti-corruption. |
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Plaidoyer |
Campagnes d’éducation, etc. |
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NTIC |
Logiciels de détection comme IDEA, ACL, ZYLAB, etc. |
Comme indiqué dans le schéma précité, pour ce qui concerne l’Afrique, rendre disponibles des outils et des instruments efficaces et efficients de prévention et de détection suppose une évolution si ce n’est une orientation résolue vers les outils suivants : les hotlines, le whistleblowing, le forensic audit versus forensic audit ou/et la vérification judiciaire, la construction en amont de systèmes de contrôle interne et de gestion des risques et l’audit des dits systèmes, l’utilisation des nouvelles technologies. Cela suppose aussi, sous réserve de ce qui peut incontestablement considéré par la loi et les règlements comme afférent au secret, la publication des rapports, processus entamé et effectif dans divers pays comme la Tanzanie, l’Ouganda, l’Afrique du Sud.
Disposer de stratégies pertinentes d’éducation, d’information et de communication avec le public
Les stratégies utilisées sont ainsi, selon les cas, de nature persuasive ou dissuasive, ou combinées. Les stratégies dissuasives tendent à convaincre les employés que l’entité ou l’Etat a mis en place des contrôles efficaces et efficients et que de toute façon, les fraudeurs seront pris, sanctionnés, et que les montants détournés seront recouvrés. Les stratégies persuasives visent très souvent à associer la société civile et à porter des messages jusqu’au niveau du public et des citoyens.
Au total, si l’audit est un des moyens, une stratégie intégrée, assortie de mesures institutionnelles et opérationnelles, est tout aussi nécessaire. La détection n’est pas chose facile, elle commande des habiletés et prédispositions particulières.
Abdou Karim GUEYE
Inspecteur général d’Etat
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Comparativement à Singapour et à plusieurs pays asiatiques, à Dubaï, en modélisant quelque peu, on constate (nous avons ajusté dans la présente communication, ajusté avec d’autres options, par exemple, celle de la National Audit Office de la Grande Bretagne), l’architecture de la stratégie ci-dessus mise en œuvre.
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La législation doit définir clairement ce qui est considéré comme secret ou confidentiel…
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