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Changer le contrôle d’Etat, exiger la transparence, l’intégrité et l’éthique. Choisir et gérer les compétences


Que les rapports des corps et organes de contrôle soient secrets ou confidentiels, cela est l’exception dans les pays à démocratie avancée. Ces rapports sont très souvent en ligne et des chercheurs avisés dans ce domaine ont stocké énormément de documents de ce genre dans leur ordinateurs, pour documenter leurs articles, cours, conférences, séminaires, etc.

En Afrique francophone confinée dans une stratégie de « suiviste » comme si le droit latin était universel, on a pensé autrement avec une logique inversée : des rapports secrets et confidentiels comme principe, l’exception étant la publication par le biais de divers procédés comme la déclassification, par exemple. Divers experts argumentent aussi en pariant sur la différence entre les audits internes et externes : ce n’est pas là pour autant un argument de taille, cela a souvent permis à des consultants ou experts étrangers de s’engouffrer dans la brèche, de diviser pour régner et capter la manne financière. C’est une autre histoire à raconter.

D’ailleurs on peut se demander pourquoi un président de la république se créerait-il des problèmes en s’abritant derrière des choix de ce genre en défendant le bilan de gens incompétents, peu éthiques ou malhonnêtes avec le risque de se décrédibiliser en termes de gouvernance, de transparence, d’éthique et d’intégrité. Bien compris, ce n’est pas son intérêt, à moins de penser à très court terme. On voit mal aussi pourquoi il ne profiterait pas de rapports publics d’audit de performance pour récompenser publiquement le mérite : les gains politiques seraient alors et probablement à son actif. Mais la peur du changement et de la perte du pouvoir conduit souvent à une logique inversée.

La publicité voire la publication des rapports doit être le principe, le secret et la confidentialité l’exception dûment justifiée : défense nationale, sécurité intérieur, etc., en somme un ensemble de critères à formaliser. Un ouvrage comme celui intitulé « Inspections générales d’Etat. Réalités, perspectives et enjeux », détaille en profondeur ces évolutions incontournables de la nouvelle gouvernance, à construire ici, chez nous. Les bonnes pratiques ne manquent pas. Le benchmarking établit de nombreuses avenues possibles. En effet, il y a de nombreuses réformes possibles à l’examen des pratiques et du droit anglo-saxons, par exemple, en termes de mandat d’amener, de perquisition, de saisie, de whistleblowing, de hotline, de Qui Tam, de filature, d’utilisation des logiciels d’enquête comme IDEA, de reconstitution des disques durs lorsque le délinquant a pensé pouvoir effacer les données, des relations avec les procureurs, de diversification, d’équilibre des métiers de contrôle et même aujourd’hui d’utilisation des drones chez d’audacieux réformateurs aux usa, etc. Ce n’est pas pour rien que des pays comme Taïwan de tout temps ont eu presque Zéro Corruption sur l’échiquier des classifications mondiales.

Zéro Tolérance, un credo pour un leader courageux !

La nouvelle vision a tiré toutes les leçons de ces leaders en la matière. Un vrai changement en perspective.

Abstract
Extraits du livre Inspections générales d’Etat. Réalités, enjeux et perspectives.
« Le manuel du G.AO précité, en son chapitre 5, consacré aux rapports d’audit financier, sous la rubrique « Rapport de l’information confidentielle ou sensible » traite de la question en ces termes : « … si une information pertinente est interdite à la diffusion publique ou est exclue du rapport, du fait de sa nature confidentielle ou sensible, les auditeurs devraient préciser dans le rapport que celle-ci l’a été en raison de circonstances qui rendent nécessaire cette omission ».

En outre, la norme GAO reconnaît que certaines informations peuvent être classifiées et être ainsi interdites à la diffusion générale par les lois et les règlements fédéraux, d’Etat, ou locales. Dans de telles circonstances, les auditeurs peuvent publier un rapport particulier, voire spécifique et classifié ou à usage restreint et ne transmettre le rapport particulier qu’aux personnes autorisées par les lois et les règlements. Au niveau du paragraphe qui traite de la question « reporting confidential or sensitive information », il est précisé, et c’est logique, que des circonstances additionnelles telles que la sécurité peuvent également justifier la non-diffusion ; la norme donne à cet égard quelques exemples, par exemple la sécurité informatique de certains programmes, du fait de dommages possibles… L’attitude recommandée est la même que celle précédemment citée, des rapports accessibles à des personnes autorisées. Certaines dispositions du manuel recommandent vivement à l’auditeur de s’entourer au besoin des conseils d’un juriste qualifié en la matière.

Si l’on se réfère à la norme IIA, dont les dispositions paraissent moins détaillées à cet égard, l’on constate tout de même qu’elle précise (point 2440.01) que « Sauf indication contraire de la loi, de la réglementation ou des statuts, le responsable de l’audit, avant de diffuser les résultats à des destinataires ne figurant pas dans l’organisation, doit accomplir les tâches suivantes : i) évaluer les risques potentiels pour l’organisation ; ii) maîtriser la diffusion en imposant des restrictions quant à l’utilisation des résultats. »
Au total, s’agissant du caractère public des rapports, les normes internationales reconnaissent la possibilité de limiter la publicité et la diffusion, sous certaines conditions : si la loi, les règlements, le statut de l’organisme d’audit prévoient des dispositions particulières, lorsque l’information sensible induit des dommages ou des risques pour l’entité d’audit et/ou nuit à la sécurité et aux sûretés. La technique préconisée est alors en cas de besoin l’élaboration de rapports particuliers en dehors du rapport de base ou du rapport général public et dans ce cadre, la diffusion des informations sensibles ou secrètes à des personnes autorisées par le biais de ce rapport particulier. Néanmoins, pour certaines normes, l’auditeur doit mentionner l’omission dans son rapport général. C’est sans doute là une solution future…

Un deuxième défi : la méritocratie

Dans son livre SERVIR, aux Editions DIDACTIKA, le Président Abdoul Mbaye cite Michel Rocard: « La politique est condamnée à échouer s’il tourne le dos à la technicité et à la morale ». S’agissant des nominations, le programme de l’ACT prévoit la mise en concurrence de candidats comme principe et un mode institutionnel de management d’un tel processus au plus haut sommet de l’Etat… Faudrait-il encore un leadership éthique et civique, des pratiques de gouvernance et de management capables d’opérationnaliser la vision et le projet. Faudrait-il encore les hommes qu’il faut à la place qu’il faut. Le recrutement et la sélection des élites ne se font plus comme auparavant à l’heure des méthodes avancées de management des talents comme le « Top Grading », les centres d’évaluation, etc. ACT a compris : le principe d’un package intégré et exhaustif basé sur les bonnes et meilleures pratiques internationales a été retenu. Il sera concrétisé. C’est cette vraie transformation qui est en vue avec l’Alliance pour la Citoyenneté et le Travail (ACT)

Dans cette perspective, il existe bien d’autres innovations en termes de gouvernance et de contrôles citoyens, de management des exigences de la performance, etc. Gérer autrement, pour des résultats aux citoyens : c’est aussi une dimension de ce programme de l’ACT : un slogan opérationnalisé !

Ce sont là autant de perspectives consacrées dans son programme politique qui sera rendu public, en temps opportun : de véritables innovations, des réformes uniques en leur genre pour les managers des secteurs public et privés, les citoyen, les usagers, les penseurs et créateurs d’initiatives et de richesses, les entrepreneurs et hommes d’action, le contribuable sénégalais, etc. En fait, le changement ne se parachute pas au sommet, mais c’est une œuvre collective. Mais pour cela, il faut un autre leadership transformationnel.

La nouvelle gouvernance, en somme faire la politique et gouverner autrement, ne sera pas un vain mot. C’est un modèle savamment élaboré par des professionnels en la matière autour du président Abdoul Mbaye.

En réalité, rien ne changera si nous ne changeons pas nous-mêmes, si vous ne changez pas ceux qui ont toujours fait les choses et la politique de la même manière, qui ont exercé la gouvernance comme hier et aujourd’hui. Demain, ils feront la même chose. Pourtant, le vrai changement tant attendu depuis longtemps est à portée de main. Il faut en profiter! SVP Twitter cette citation avec le lien https://ctt.ac/X0Ay8

Abdou Karim GUEYE

Abdou Karim GUEYE est un spécialiste des questions de gouvernance, du nouveau management public, de la modernisation et- des réformes de l’Etat et des administrations publiques. Il est aussi le le conseiller en gouvernance publique du Président Abdou MBAYE et membre du Conseil National du parti Alliance pour la Citoyenneté et le Travail. Inspecteur général d’Etat pendant près de trente ans, il fut un ancien Directeur général de l’Ecole Nationale d’Administration et de Magistrature du Sénégal, Assistant technique international auprès du Premier Ministre de la République de Djibouti et Secrétaire exécutif du Forum des Inspections générales d’Etat d’Afrique et institutions assimilées pendant sept ans.

 

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De nouveaux Masters à Dakar

De nouveaux Masters à Dakar

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« Penser par soi-même, pour soi-même tout en étant ouvert aux apports fécondants de l’extérieur »

A compter de novembre 2017, le Groupe Cabinet Monitoring Africa, le Cabinet MGRH et de l’Ecole Internationale des Affaires (EIA) mettent sur le marché un programme innovateur constitué de cinq (5) nouveaux masters (MPAG, METIS, MGRH-CHT et MDE- MM, MDL) au niveau d’un INSTITUT SUPERIEUR DE MANAGEMENT PUBLIC, GOUVERNANCE ET NOUVELLES TECHNOLOGIES institué au sein de l’EIA. Ce projet de partenariat est coordonné pendant la phase de consolidation par Monitoring Africa dont les fondateurs sont de très hauts cadres du secteur public : anciens inspecteurs généraux d’Etat, Président honoraire de Cour des Comptes, Administrateurs civils, cadres du secteur privé, etc. Ces programmes sont le fruit d’une longue expérience dans le domaine de renforcement des capacités des cadres du secteur public dans un grand nombre de pays, des visites et découvertes de nombreuses grandes écoles et universités notamment aux USA et de nombreuses recommandations formulées au profit de décideurs, de bailleurs, de gouvernants et autres organismes de bonne gouvernance, de lutte contre la fraude, le blanchiment et la corruption. Ces fondateurs qui ont vécu le réel africain tirent les leçons et créent une initiative décomplexée, endogène et compétitive au niveau international. Ces Masters présentent les avantages ci-après :

– Ils mènent à une reconnaissance universitaire, contribuant ainsi à l’avancement de la carrière du cadre ;

– Ils présentent à la fois un cadre structuré d’analyse, des outils opérationnels à la fine pointe des connaissances et des applications afin de mieux répondre aux besoins des Etats africains qui aspirent à la modernisation de leurs administrations;

 – Ils sont offerts de manière intensive et modulable en respectant les contraintes de la disponibilité de temps des participants:

– Ils combinent des sessions en salle, en ligne, par emails, de week-end pour faciliter l’apprentissage en fonction des contraintes des participants.

Soulignons enfin que ces différents Masters s’inscrivent dans une démarche qui combine la rigueur universitaire à l’expérience concrète des professionnels ayant travaillé à un très haut niveau au sein des organisations publiques et internationales. Espérant vous compter parmi nos futurs auditeurs…

   Par ce partenariat, nous sommes  très fier de vous proposer les cinq (5)  nouveaux Masters.

  • Master in Public Administration and Governance (MPAG) ;
  • Master en Ethique, Transparence, Intégrité et Sécurité (METIS) ;
  • Master du capital Humain (MGR-CHT).
  • Master en Développement Local
  • Master Digital Entrepreneurship, Marketing and Management.

 

Ces Master s’accompagnent de projets parallèles comme le Business Incubation Center, le Club d’anglais, les clubs artistiques et théâtrales, etc. L’enseignement pour certains modules peut s’effectuer selon des formules bilingues anglais et français.

→ L’Institut Supérieur de Management Public, de Gouvernance et Nouvelles  Technologies compte de nombreux formateurs et praticiens qui œuvrent dans le domaine des stratégies des politiques publiques, de la gestion des programmes et des projets des pays en développement, de la transparence, de l’intégrité. En outre, ces Masters entrent effectivement dans le cadre de la modernisation des Administrations des Etats africains qui souhaitent disposer des cadres de très haut niveau adapté à cet objectif. Aussi, les participants à ces Masters  seront-ils au cœur d’un apprentissage qui vise le développement de l’expertise dans la conception et la gestion des politiques publiques de nos Administrations.

Nous sommes confiants que ces différents programmes que nous vous proposons, combleront vos attentes et les besoins de vos organisations.

 Abdou Karim GUEYE, Inspecteur, d’Etat, E.R. Président Directeur Général Monitoring Africa, Président de l’Ecole Internationale des Affaires.

membership-8735132Nos références: ces dernières années et aujourd’hui encore, nous sommes au cœur des recherches et publications au niveau mondial

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Séminaire sur la Transparence, l’Ethique et l’Intégrité Au cœur de la prévention, de la détection des fraudes, abus, gaspillages, lutte anti-corruption et le blanchiment.

Séminaire sur la Transparence, l’Ethique et l’Intégrité Au cœur de la prévention, de la détection des fraudes, abus, gaspillages, lutte anti-corruption et le blanchiment.

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Découvrez comment construire et consolider la transparence, l’intégrité, l’éthique et la conformité au sein de vos organisations ? Quelles sont les stratégies, bonnes pratiques et  législations de prévention, de management des risques, de détection des fraudes, abus, gaspillages et de lutte contre la corruption ?

 Monitoring Africa vous propose deux modules successifs sous forme de séminaires pour lesquels chacun des participants est certifié, ceux-ci pouvant être pris en compte pour un parcours à la Licence et au Master professionnels de l’Ecole Internationale des Le Master en Ethique, Transparence, Intégrité et Sécurité (METIS). Ces séminaires sont d’une importance cruciale si l’on sait qu’une croissance rapide et un développement accéléré requièrent, entre autres, des institutions fortes capables d’appliquer les meilleures pratiques de la gouvernance de contrôle, en particulier, et de la gouvernance entrepreneuriale, en général. Qu’il s’agisse des audits, de la prévention et de lutte contre la fraude, des abus, gaspillages, du blanchiment d’argent et de la corruption et de l’évaluation des politiques, programmes et projets, une expertise de classe internationale est nécessaire. Aussi, les présents modules permettront-ils aux participants:

  1. de cerner les multiples doctrines, théories, typologies et modi operandi de la fraude, du blanchiment et de la corruption, ainsi que les normes législatives, jurisprudentielles, de droit comparé et celles généralement reconnues par les régulateurs;
  2. d’obtenir une vision intégrée de la gouvernance de contrôle et de la gouvernance d’entreprise et de ses implications économiques et financières en matière de gestion des risques et de la conformité;
  3. de positionner les techniques de contrôle, notamment celles qui relèvent de l’audit, des investigations et des enquêtes sur les fraudes et la corruption et de l’évaluation des politiques, programmes et projets et d’assimiler leurs similitudes, particularités, et complémentarités ;
  4. de maîtriser les aspects pratiques liées à l’exécution de missions d’enquête, de détection, de réparation et de recouvrement des avoirs, aux contrôles et systèmes de documentation ;
  5. d’accepter l’importance d’un système d’information et de données analytiques, qu’il s’agisse de datamining, de l’impact des technologies de l’information et de la communication ;
  6. d’intégrer dans leurs pratiques la cyber-sécurité, les  applications et logiciels de surveillance des risques, d’exploration des ordinateurs et des disques durs, des téléphones et portables, etc. ;
  • d’impulser des politiques et des stratégies de gestion des risques et de la conformité, de lutte et de prévention de la fraude, des abus, gaspillages et de la corruption, en particulier, et de la transparence, de l’éthique et d’intégrité, en général.

CIBLES

Que vous soyez une entreprise, une administration publique, une organisation gouvernementale et non gouvernementale, ce cours vous est utile, car il est destiné aux :

  • Stratégistes, conseillers en management, contrôleurs de gestion ; Directeurs d’entreprises, membres des conseils d’administration et des comités de surveillance ;
  • personnel et chefs de départements juridiques et agents chargés de la conformité/compliance et de la gestion des risques;
  • Contrôleurs financiers, enquêteurs sur la fraude et spécialistes de détection et de prévention de la fraude, des abus, du gaspillage et de la lutte anti-corruption ;
  • Directeurs financiers, Trésoriers, Chefs comptables, Chargés des approvisionnements ;
  • Gestionnaires de risques et Chargés des risque opérationnel ; les cadres des secteurs bancaires, des assurances et établissements financiers ;
  • personnes ou unités chargés de faire rapport sur le blanchiment d’argent, la corruption, les fraudes et le terrorisme financier ;
  • Les auditeurs internes, les responsables de la vérification interne, offices, commissions ou comités anti-corruption/fraudes, Inspecteurs et Contrôleurs généraux ou d’unités administratives, agents chargés de la prévention, des investigations et de la détection des fraudes, de l’enrichissement illicite ;
  • Avocats, secrétaire de conseils d’administration, magistrats, policiers et gendarmes enquêteurs en matière de fraudes et de corruption/enrichissement illicite, journalistes d’investigation, etc.
  1. Fondamentaux sur la fraude, les abus, les gaspillages, le blanchiment et la corruption (Première semaine – Durée: 3 jours – Du 22 au 24 mai 2017)

Définitions et compréhension des concepts

  • Fraudes et concepts voisins, crimes à col blanc, blanchiment, fraudes, fraudeurs et profils des fraudeurs. Qui commet les fraudes ? L’apport des doctrines : triangle de la fraude. Diamant de la fraude. L’approche MICE. Les approches économiques. Le Fudge factor. L’approche SMORC. Doctrines de l’éthique. Ethique et conflits d’intérêts. Pots de vins, corruption de fonctionnaires étrangers.
  • « Red flags », indicateurs, indices et modi operandi et cas de fraudes[1], de la corruption et du blanchiment…
  • Typologie des fraudes dans les marchés publics et contrats de l’administration et contrats en général.

Evolution de la fraude

  • Cyber crimes, digital forensic, vols d’identité, terrorisme financier, etc.
  • Processus et opérations liés au blanchiment versus le terrorisme financier.
  • L’enjeu d’une approche intégrée. Les différences et liens entre fraudes, gaspillages, abus et corruption. Entre Audit, investigations, prévention et évaluation. Que choisir selon les cas ?

Fondamentaux au plan législatif, réglementaire et des normes de régulation

  • Les éléments de légalité. Aperçu des normes internationales. Le concept de fraudes face aux normes d’audit (Norme ISA 240). Fraudes, blanchiment et corruption.
  • Les multiples dimensions du Sarbanes-Oxley Act.
  • Différences entre litiges civils et infractions pénales en matière de fraudes et de corruption.
  • Quelques références utiles : les lois sur le Whistleblowing le False Claim Act et le Qui Tam (dénonciations, lanceurs d’alertes, etc.), les Hotlines. Inciter les citoyens en matière de lutte anti-corruption. Le Mystery Shopping (Client mystère) dans le secteur public.
  • L’évaluation des politiques, programmes et projets : similarités, synergie ou réalité différente. Utiliser le bon procédé : la surveillance gouvernementale requiert une approche équilibrée.

Cas pratique

  • Crazy Eddie, un film sur le cas ENRON, WORLDCOM, etc.
  • Des vidéos en ligne.
  1. Séminaire II – Techniques de prévention, d’investigations et d’enquêtes : combattre la fraude, la non-conformité, la corruption et le blanchiment

Deuxième semaine – Durée 5 jours – Du 03 au 07 juillet 2017___

Ce deuxième séminaire qui constitue le prolongement du module précité. En effet, les apprenants auront maîtrisé les concepts essentiels et les multiples facettes de la fraude et de la corruption, les enjeux liés au blanchiment et au terrorisme financier, les législations nationales et internationales complexes comme le Sarbanes-Oxley Act. Il s’agira ainsi, en plus, de former des investigateurs professionnels et spécialistes de définition de politiques et stratégies publiques ou d’entreprise, en la matière. Le module 2 inclut notamment les aspects suivants :

Les stratégies de prévention et de gestion des risques

  • Rôles et responsabilités des acteurs (Inspections et contrôleurs généraux, Auditeurs, spécialistes certifiés de l’examen des fraudes, Monitors, la société civile, les médias, banquiers, assureurs, spécialistes de la conformité, etc.).
  • Problématique et enjeux de la gouvernance d’entreprise : élaborer et instaurer une culture anti-fraude. Les politiques et programmes de prévention. Mettre au point un plan anti-fraude. Rôles et responsabilités des acteurs. Quel retour sur investissements des contrôles et en préventions ?
  • Les monitors et surveillants de l’intégrité.

Reconstruire l’éthique et lutter contre la malhonnêteté

  • 21 mesures pour une stratégie de lutte contre la corruption, les gaspillages, les abus et la fraude…
  • La surveillance gouvernementale : les monitors, inspecteurs et contrôleurs, etc. Comparaison les Inspections générales aux USA face aux IGE d’Afrique et aux autres corps de contrôle.
  • La transparence, l’éthique, les investigations, les attentes des citoyens et le rôle des médias. L’impact sur les stratégies et pratiques des corps et agences de contrôle.

Les techniques d’investigation

  • L’approche GRC, concept de risques, plan de mitigation, cartographie des risques. Evaluez efficacement le blanchiment d’argent dans une perspective GRC.
  • Les enquêtes de conformité et d’éthique. Investiguer et prévenir les actes liés aux pots de vin. Détecter et prévenir les conflits d’intérêts.
  • Les enquêtes sur les lieux de travail au profit de l’employeur ou à la suite de plaintes des employés : le processus, les erreurs habituellement commises, etc.
  • L’approche audit, le forensic et l’approche des examinateurs » de la fraude. Les techniques avancées : datamining, digital forensic, imagerie, traçabilité des disques durs, etc., par les applications digitales (imagerie, enquêtes dur les disques durs, etc.).
  • Évaluation préliminaire à la mission de forensic. Les questionnaires de pré-diagnostic et diagnostic approfondi. La préparation des suspects et des témoins. L’examen des documents – La chaîne de traçabilité, les confirmations externes.
  • Processus à respecter pendant les séances d’entrevue et d’interview des témoins et des suspects, de rédaction et de publication des rapports et de témoignage des experts. Confirmations, évaluation des risques de fraude. Affectation, planification et répartition des ressources.
  • Vers une approche intégrée entre les enquêtes de conformité, les investigations anti-corruption, le système de gouvernance, de management des risques et de compliance.

Des cas pratiques variés:

  • Pensez de faon stratégique – Un cas pratique : Quand le GAO aux Etats Unis change de nom, etc.
  • Discussion : planifier de façon stratégique votre service d’audit, d’investigation et d’évaluation. Comment ? Le plan stratégique. Les indicateurs clés de performance, etc.
  • Des vidéos en ligne.
  • Pourquoi nous faire confiance ?

Parce que nous sommes une équipe d’Inspecteurs et de contrôleurs généraux, financiers, auditeurs, Président honoraire de Cour des Comptes, dotés d’une expérience de près de 40 ans, fondateurs de Monitoring Africa. Ensemble, nous avons accompli des centaines de missions d’audit, d’investigations, d’évaluations dans nos pays respectifs et apporté des conseils à divers gouvernements soucieux de créer et développer des services de contrôle comme les Inspections générales d’Etat, appuyé des bailleurs de fonds dans le diagnostic de la gouvernance de contrôle pour leur permettre de finaliser des projets et programmes d’appui aux corps, organes et institutions de contrôles interne ou externe.

Parce qu’aussi, nous sommes attentifs à vos suggestions, besoins et perceptions pour adapter le modules ci-dessus à vos besoins, à vos spécificités, élargir les contenus, mettre l’accent sur tel ou tel aspect, etc.

  1. Tarifs

Le séminaire a lieu dans les locaux du bâtiment II de l’Ecole Internationale des Affaires et du Cabinet Monitoring Africa. Les tarifs pour chaque séminaire de 5 jours sont facturés à 1.100.000 pour le premier module, et 1.800.000 CFA HT, pour le deuxième, soit 2.800.000 FCFA HT, pour les deux séminaires. Les participants reçoivent pendant la formation un délicieux petit-déjeuner pour un bon réveil, une pause-café, matin et soir et un déjeuner. Les participants qui achèvent un des séminaires reçoivent leurs attestations, mais aussi des certifications qu’ils peuvent valoriser au titre de notre Licence et Master professionnel consacré à la Transparence, l’Ethique et l’Intégrité en poursuivant les cours qui mènent à ce master en ligne ou dans nos locaux.

Les formateurs sont des experts reconnus en matière de gouvernance de contrôle, de prévention et de lutte contre la fraude, les abus, les gaspillages, la prévention et la lutte anti-corruption, ainsi que le blanchiment. Ils ont agi comme chefs de mission, enquêteurs, inspecteurs ou contrôleurs généraux, etc. Ils sont membres de plusieurs réseaux internationaux comme Association of Fraud Examiners, The Association of Inspectors General et tout au long de leur longue carrière se sont spécialisés  en matière de fraude, corruption, blanchiment d’argent, enquêtes, etc.  Il faut souligner les articles et ouvrages publiés par les formateurs en ce sens.

Lieu – Ecole Internationale des Affaires Sacré Cœur I. Près SDE Liberté III – Monitoring Africa. Bâtiment 2.Contact : 0077 182 29 88. 00221 77 588 54 31. gueyekarim@hotmail.com juniorsonko91@gmail.com

[1] les détournements d’actifs, de trésorerie, d’espèces à la caisse, aux points de ventes ; l’écrémage, le non enregistrement des ventes ; la surestimation ou sous-estimations des ventes et valeurs. Les fausses factures. Vols et échanges de chèques. Les fraudes sur remboursements. Les fraudes sur la paie. Les sociétés écran et coquilles vides. La corruption. Une variété des fraudes particulières : sur les faillites, les taxes, le blanchiment, les vols d’identité, chèques, fraudes sur internet et les ordinateurs, les extorsions, lors des travaux de construction, etc.

Nos partenaires

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Leadership pour Jeunes. Cette année, John Maxwell Team entend former 500 000 jeunes à travers le monde grâce à son réseau mondial de Coaches, Formateurs et Conférenciers certifiés…


GYI_logo.pngJohn Maxwell Team Global Youth Initiative To Serve 500,000 International Event Held In Dakar/SENEGAL by The Certified Coach Speaker and Trainer Abdou Karim GUEYE, ember of John Maxwell Team partnering with Ecole Internationale des Affaires, Cabinet MGRH et Monitoring Africa.

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DAKAR— Half a million-young people will be served this coming April through The John Maxwell Team Global Youth Initiative. The series of events is being held worldwide Monday, April 24 through Sunday, April 30, 2017 in large cities and small villages internationally and here in Senegal.

The John Maxwell Team Global Youth Initiative is an international movement comprising hundreds of free community events with topics ranging from leadership development, to anti-bullying, self esteem and more to help the youth in communities around the world thrive.

Here in Dakar, Senegal, The Certified Teacher, Coach and Speaker, Abdou Karim GUEYE, will host free sessions in Leadership development and themes as (1) Stand Up and Be Counted, (2) Learning To Fail Forward Success (Sometimes You Win, Sometimes You Fail), (3) Your Self Image Matters, (4) Personal Character, (5)The 21 Irrefutable Laws of Leadership…

“Through The John Maxwell Team Global Youth Initiative, You have the chance to influence tomorrow’s leaders today,” said Abdou Karim GUEYE, a Certified John Maxwell Team Member. He added also that “With John Maxwell, I’ve learned that leadership develops daily, not in a day. Our goal is to spark an intentional and lifelong leadership interest in today’s youth.”

As Certified members as Abdou Karim take to their communities to make a difference, events will be happening all around the world! Be sure to contact us for these free sessions for your children, young people from 18 to 30 about the event happening in Dakar, SENEGAL.

Please send your children, invite you people to register. It’s free.

Abdou Karim GUEYE, Certified John Maxwell Team Member, Coach, Teacher and Speaker, Dakar, SENEGAL

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Un essai de Abdou Karim GUEYE sur les réformes, la modernisation administrative, de l’Etat et des organisations


sealEn explorant la littérature sur le leadership, j’ai particulièrement bien aimé les ouvrages de John C. Maxwell, « Sometimes You Win Sometimes You Fear/Loose » et de Jim Collins et les développements sur l’humilité. On y apprend que les plus grandes leçons de la vie proviennent de ce que nous perdons ou de ce que nous craignons, de notre intentionnalité et de notre humilité.  Maxwell, comme Gandhi et Mère Theresa d’ailleurs, ainsi que les religions révélées convoquent l’humilité. Un aspect, c’est d’accepter d’apprendre et de reconnaître que les épreuves, les dommages et les erreurs sont une occasion de s’améliorer et d’être plus que ce que l’on est ou plus que ce que l’on a été. Etre, mieux être, plus qu’être, autant de termes voisins qui méritent une synergie. Pour diriger et atteindre des résultats significatifs qui vont perdurer au-delà de sa propre personne, de sa propre mort, il faut de la « modestie ». Mais, s’il s’agit de leadership transformationnel, c’est l’humilité qui manque le plus… La sagesse voudrait alors que l’on pense ainsi : « Si vous êtes seuls au sommet, c’est qu’il y a quelque chose qui ne marche pas ! » Apprendre des erreurs et des dommages, se spécialiser, refuser d’être suivistes et de laisser le monopole des opportunités aux autres, c’est là encore un défi pour plusieurs élites politiques, administratives et intellectuelles de ce continent[1].  Cela n’est pas étonnant ! Les anciennes doctrines du leadership, les influences culturelles et le legs colonial ancrés dans les paradigmes du leadership autoritaire et de la bureaucratie, l’égotisme, l’absence de pensée endogène mais ouverte ont pu créer le ravage. Ils ont quelque peu conduit à la méconnaissance des complexités qui aujourd’hui fondent la légitimité dans un contexte de technologies avec la domination des « App », le credo de la personnalisation des produits et services, l’incontournable avancée vers la gouvernance et les réseaux de proximité, etc. Mais, en Afrique, nous sommes entrés dans des sociétés à hauts risques où apparemment il n’y a plus « d’experts. » Invoquez n’importe quel domaine, ils seront tous juristes, économistes, managers, sociologues, professeurs, politologies, consultants à argumenter, sans compter les pensées exogènes adulées. Les conséquences sont là : des milliers de recommandations générales, constamment réitérées, qui l’emportent sur l’expertise de mise en œuvre.

NewMGRHEn fait, le leadership transformationnel suppose la capacité d’emmener les gens à s’assumer et à accepter un certain nombre de principes élémentaires de sagesse :

  • éviter de passer son temps à blâmer les autres au lieu d’assumer et à réitérer que si les choses ne marchent pas, ce sont les autres ;
  • éviter le déni constant du fier leader qui refusera d’accorder de l’importance aux idées des autres ;
  • s’éloigner de l’étroitesse d’esprit, sur la défensive, qui refuse l’ouverture, la flexibilité et la réceptivité arguant par exemple « Nous l’avons toujours fait ainsi » ;
  • dépasser la peur de valoriser les autres, ignorant que les leaders transformationnels dont on se souvient encore ont su créer d’autres leaders capables de les remplacer et d’agir avec eux pour amplifier la masse critique du changement, etc.

On retrouve cette vocation de l’humilité au niveau de Jim Collins, l’auteur de « Good To Great » qui relève un niveau 5 de leadership au sommet de la hiérarchie des capacités d’excellence fondé sur l’humilité et l’engagement personnel et nécessaire pour transformer une entité d’une performante (GOOD) en une entreprise excellente et durable (GREAT) :

  • ces leaders de niveau 5 sont intentionnels, volontaires, réservés et courageux ;
  • ils se posent toujours une première question : Qui ? Avec qui je vais faire le voyage du changement et de la transformation ?
  • Ils sont donc conscients de la loi du cercle rapproché qui veut que vous soyez ce que votre cercle rapproché est et qui n’est pas sans rappeler l’adage ; « Qui se ressemble, s’assemble » ;
  • ils mettent en forme la vision, formalisaient là où il faut aller et savent agir de façon pacifique, mais avec détermination ;
  • ils fuient l’adulation publique, loin des courtisans et de tous ces pollueurs de l’excellence, savent  canaliser les ambitions et créer les successeurs de la prochaine génération.

494ea-logo-eiaMais cela n’est pas toujours courant et à l’examen des faits de la gouvernance africaine, par exemple, on découvre que trop mettre l’accent sur l’égo tue le sens des perspectives et de la macro-vision et conduit à l’enlisement le micro-management et les micro-visions. Mais, plus d’humilité ouvrirait les yeux vers un leadership capable d’élargir le sens de la perspective débarrassé du paraître et des alibis. Plus d’humilité aurait alors conduit à un niveau plus élevé d’ouverture d’esprit et ancré le désir constant d’apprendre et de s’améliorer. Un tel choix aurait débarrassé le continent de leaders adeptes de l’insécurité qui s’approprient le succès des autres, des succès qu’une seule personne ne peut réaliser comme toutes les grandes œuvres dignes de ce nom et qui refusent de renforcer les talents, les énergies, la créativité et les contributions. Ils y auraient alors ces nouveaux leaders qui n’oubliaient la sagesse de Maxwell : « Un est un tout petit nombre pour atteindre la grandeur ».

A cet égard, la pensée de Jack Welch de General Electric, en son temps, une entreprise adulée dans le monde par les consultants, les « business schools », les sortants des grandes écoles à la recherche d’emplois, me semble bien pertinente. En le paraphrasant, lors lors d’une interview accordée à Harvard Business Review, on peut retenir ces beaux paradigmes : « Les bons leaders créent et articulent une vision, se l’approprient provisoirement et sans relâche et font réaliser cette vision. Par-dessus tout et avant tout, … ils sont ouverts, fréquentent la hiérarchie, de haut en bas et au sein de l’organisation pour rencontrer les gens…  ne s’enlisent pas les schémas établis… sont informels, directs avec les gens. Ils ont pour religion l’accessibilité. Ils ne s’ennuient jamais de raconter leurs histoires. Une communication réelle prend des heures incalculables de face à face, les yeux dans les yeux, d’allers et de retours. Cela signifie écouter beaucoup plus que parler…  un processus par lequel un être humain vient pour découvrir et réaliser un consensus au terme d’un processus interactif….  faire face à la réalité, voir le monde tel qu’il est et non tel que vous voudriez qu’il soit… Il ne faut pas craindre les changements sur le marché ; ils referment d’énormes opportunités… »

C’est sûr, nous ne sommes pas parfaits. En outre, il y a des contraintes sociétales ou culturelles qui paralysent les capacités de leadership transformationnel. Mais, les avantages de l’humilité en matière de leadership transformationnel sont certains, car elle permet :

  • d’apprendre et de se développer face aux adversités, aux dommages ou aux pertes ;
  • d’avoir une claire et réaliste perception de soi et de comprendre que le succès ne revient pas à éliminer les difficultés et les erreurs, mais à se développer face aux adversités ;
  • d’accepter que « L’expérience n’est pas la meilleure des écoles, c’est l’évaluation qu’on en a fait qui l’est».

Par-dessus tout, nous accepterions constamment de nous poser un certain nombre de questions fort utiles pour nous développer sur le plan professionnel, individuel et organisationnel :

  • Qui suis-je et pourquoi suis-je là ?  Qu’est-ce qui n’a pas marché ? Qu’est-ce qui fait que cela n’a pas marché ? A quel niveau cela n’a pas marché ? En quoi avons-nous (ou ai-je) contribué à cela ?
  • Où en suis-je maintenant ? Vers où est-ce que je veux aller ? Quelle est la marge de manœuvre disponible ? En quoi suis-je vraiment bon ? Quelles sont les activités clés de mon projet, voire de travail ? Que puis-je apprendre de cette expérience ? Comment vais-je appliquer ce que j’ai appris ? Que me faut-il apprendre ?
  • Que suis-je entrain de faire ou de négliger et que je devrais faire plus souvent ? Que devrais-je arrêter ? Dans quel domaine dois-je m’améliorer ? Quel est le moyen le plus efficace d’agir plus vite et mieux ? Puis-je déléguer certaines questions à d’autres ?

monitoring2bafrica2blogo3CONCLUSION

Les leaders transformationnels ont compris que pour changer les choses, ils doivent changer eux-mêmes et les autres, renoncer, accepter de renoncer à quelque chose. En fait, John le dit si merveilleusement : « Les Leaders touchent les cœurs des gens avant de leur demander un coup de main ; le cœur d’un bon leader, c’est le sacrifice ».

La solitude n’est pas le meilleur allié du leadership transformationnel. Son grand défi, c’est d’amener les gens au sommet, de créer et de s’entourer d’autres leaders, de se débarrasser des suivistes/suiveurs ou pseudo-dynamiques, comme le rappelle un des gourous du management, Charles Garfield dans ses réflexions sur la haute performance. C’est vrai, au vu du réel africain : souvent l’illusion est forte de cette assimilation entre le leadership et la position. L’idéal serait des dirigeants mus par ce fort désir d’être des leaders inoubliables de laisser un legs ? Mais quel legs ? On en vient alors à la loi de l’héritage qui veut que les grands leaders laissent une œuvre durable qui survit à la postérité et créent d’autres leaders capables de les remplacer. Qui ose qui y penser ? Le sujet est tabou ! Pourtant, être seul au sommet de la montagne, regardant les gens d’en bas, n’est pas une solution durable. Et John de nous rappeler : « Personne ne parvient tout seul, n’est parvenu tout seul, au sommet ; personne n’obtient le succès tout seul ». Certes, on entend parfois dire qu’il s’est fait tout seul ! On sait aussi comment cela se termine souvent : « dès qu’ils arrivent au sommet, certains de ces « leaders » déploient tant d’ingéniosités et d’efforts à écarter certains qui les ont amenés à ce niveau, à pousser les gens vers le bas et s’abstiennent de créer des effets démultiplicateurs/multiplicateurs permettant d’accélérer la cadence et les résultats[2].

En fait, le secret de la haute performance et de l’excellence, c’est de créer un travail significatif chargé de sens pour les gens, d’être capable de les mobiliser et de passer de JE et MOI à NOUS et EUX. C’est d’être capable de combiner le leadership, la gouvernance et la stratégie, les clients et les parties prenantes, les opérations de production et de services, les ressources et les talents.

Terminons en paraphrasant quelque peu Jack Welch (encore lui) qui est pourtant un chef d’entreprise, donc soucieux de rentabilité commerciale, financière ou autre, un de meilleurs de son temps : « Notre vrai compétence aujourd’hui n’est pas de fabriquer des produits ou des services, mais de recruter et de renforcer les meilleures compétences au niveau mondial et leur inculquer un désir insatiable d’apprendre, de se dépasser et chaque jour de faire les choses de la meilleure manière. En trouvant, en mettant au défi et en récompensant de tels talents, en les libérant de la bureaucratie, en leur donnant toutes les ressources dont ils ont besoin…. Nous les avons vu rendre G.E meilleur et de plus en plus excellente chaque année. Nous avons une entreprise plus agile que d’autres…  une entreprise à la pensée si élevée où les gens sont libres de rêver et sont encouragés à agir et à prendre des risques. Dans une entreprise où les gens agissent de cette sorte, chaque jour, grandeur ne signifiera jamais lenteur … Tout ce dont il s’agit à trait aux hommes. »

Voilà de vrais défis qui valent la peine d’être assumés.  Les résultats auraient été immenses et la cadence accélérée.

N’oublions pas ce verdict qui sonne comme un glas : « Attention, la fierté et l’orgueil précèdent la chute. »

 Abdou Karim GUEYE, Ecrivain, Essayiste, Poète.

Inspecteur général d’Etat E.R. Ancien Directeur général de l’Ecole Nationale d’Administration et de Magistrature du Sénégal.

Certified Coach Teacher and Speaker chez John Maxwell Team (Orlando, USA).

Making Government Work in Hard Places, Successful Societies Initiatives, Princeton.

Président CEO du Consortium Monitoring Africa, Ecole Internationale des Affaires et du Cabinet GRH.

 [1] Je parle de la partie francophone que je connais le plus…

[2] Voir les travaux de Tony Jeary, The Results Guy, un des plus grands consultants- sur l’accélération stratégique.

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Quelques approches doctrinales de la fraude, de lutte contre la corruption, les abus et les gaspillages (Extrait d’une publication de Gueye Abdou Karim)[1]

Quelques approches doctrinales de la fraude, de lutte contre la corruption, les abus et les gaspillages (Extrait d’une publication de Gueye Abdou Karim)[1]

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International Coach Speaker Writer and Teacher

Le triangle de la fraude

Il faut souligner qu’à la vision comptable et financière pure et dure, s’ajoutent d’autres analyses de type quasi-psychosociologique présentées ci-dessous, notamment le « Triangle de la fraude ». A cet égard, la doctrine a tenté de formaliser le phénomène de la fraude, en mettant en relation trois éléments explicatifs : 1) les attitudes ou comportements, 2) la motivation, 3) l’opportunité. Aussi, une partie de la doctrine a-t-elle  repris et accepté le schéma du triangle de la fraude qui comprendrait trois pôles :

  • la motivation ou les facteurs pouvant influencer un employé à commettre la fraude les incitations et les pressions qui petit à petit obligent à passer à l’acte, par exemple des difficultés financières personnelles ;
  • l’opportunité qui serait l’aspect le plus important, l’agent à un poste de travail se rendant compte qu’il est possible de s’approprier des actifs, des espèces, en raison de lacunes, des possibilités de cacher les soustractions frauduleuses (un petit objet qu’on peut glisser dans sa poche, absence de contrôle interne);
  • les attitudes et les comportements, souvent appuyés d’une certaine rationalité (rationalisation au sens de justification ou d’autojustification), par exemple l’orientation vers un choix ou style de vie coûteux, sans rapport avec les gains normaux de la personne.
Motivations et incitations
Opportunités
Rationalité
Conditions de travail défavorables – Problèmes familiaux, de santé et de coût des soins – Endettement  personnel – Pressions du groupe ou de l’environnement – Attentes irréalistes de gains engendrant une insatisfaction, style de vie extravagant…
Contrôles internes inexistants ou limités
Faiblesses organisationnelles de l’entité, par exemple du système de contrôle interne.
Processus mental qui convainc que l’entreprise frauduleuse va réussir, sans dommage ou risques Perception du caractère raisonnable du succès de l’entreprise
Problèmes personnels financiers, personnels et familiaux. Détresse familiale, jeux d’argent, drogue, alcool, maîtresse…
C’est toléré, tout le monde le fait. Pourquoi pas moi (nous) ?
Je ne peux pas être pris
Incitation et pressions du staff pour (à) frauder – Obligeant à diminuer ou augmenter les revenus
L’argent ne manque pas, il coule à flot.
L’entité ne perdra pas beaucoup
Il y a assez d’argent, autant en profiter ;
Ils servent, pourquoi pas moi.
Je rembourserai.

L’approche Simple Model of Rational Crime (SMORC)

L’approche SMORC qui en résulte met l’accent sur une perspective de rationalité économique. On peut trouver une telle thèse dans les idées défendues par Gary Becker, Prix Nobel et économiste de Chicago, lorsqu’il propose un modèle explicatif de l’éthique et de la malhonnêteté, le  « SMORC[2] ». Ainsi,  l’honnêteté/la malhonnêteté ne seraient pas uniquement d’ordre moral. Les individus qui trichent et fraudent le font consciemment, en comparant i) le bénéfice escompté à l’issue du crime ou de l’infraction ; ii) le niveau de punition possible pour l’auteur ; iii) la   chance/possibilité, en somme la probabilité d’être pris ou arrêté, d’atteindre un but (Gain et profit)  sans risques (Coûts).

Finalement, selon cette approche, les individus rationalisent en comparant les gains escomptés, les risques encourus et la probabilité de rendre compte ou de payer. Si l’on privilégie une telle approche, celle-ci aura des conséquences sur les stratégies dominantes de lutte contre la fraude ou de renforcement de l’éthique. Ainsi, l’on pourrait, par exemple, miser plutôt sur :

  • i) l’accroissement des moyens, la probabilité de détection et de la répression : par exemple l’on pourrait aussi recruter beaucoup plus de policiers et de gendarmes, de contrôleurs, démultiplier les opérations de contrôle, installer davantage de cameras et moyens électroniques de surveillance, etc.;
  • ii) renforcer le caractère répressif de la législation et de la réglementation, pour notamment augmenter la sévérité des peines et dissuader les fautifs ou les criminels de futures tentations.

On retrouve d’ailleurs chez Treisman[3] une thèse similaire qui souligne, qu’en matière de corruption, lorsque le risque d’être pris, arrêté, voire puni et les coûts de la punition sont élevés, ceci pourrait affecter le niveau de corruption. Le problème serait donc la disponibilité d’un système légal dissuasif de qualité, des possibilités de recours crédibles ouvertes aux victimes de la corruption… Ceci produit-t-il toujours produit des résultats durables et escomptés ?

A vous de juger avec votre expérience, votre vécu ? En vous rappelant les policiers au coin de la rue, les nombreux corps de contrôle d’Etat, etc.

Vers une approche plus réaliste : la thèse du « Fudge factor »

Un ouvrage de Daniel Ariely[4] nous introduit au cœur de la problématique de l’honnêteté/de la malhonnêteté. Ariely souligne la complexité et le caractère ambivalent des motivations humaines à frauder ou à tricher. Ainsi il existe chez l’individu une capacité latente, c’est-à-dire  un désir de tirer profit d’avantages et d’opportunités réelles ou potentielles, de se percevoir ou d’être perçu comme quelqu’un de bien, de pouvoir se regarder dans un miroir et d’être satisfaits de soi. Arieley dénomme cette capacité « The fudge factor » au cœur de l’équilibre entre ces deux désirs contradictoires dont l’un peut aider l’individu à s’abstenir de la tricherie et des fraudes. Par exemple, ce besoin de considération et d’être bien perçu est discuté par Treisman lorsqu’il aborde certaines causes de la corruption, notamment l’influence du facteur religieux qui impacterait le niveau de corruption, car étant au cœur de transactions familiales et des relations possibles entre l’autorité religieuse et l’Etat. Il y aurait ainsi, selon Treisman, des religions dites hiérarchisées face à d’autres plus égalitaires comme le Protestantisme qui s’est développé comme une religion dissidente contre l’Etat. Ce n’est que s’il existe une claire distinction entre les deux pôles que l’Eglise peut assumer un rôle de suivi et de dénonciation des abus qui ont faits par les politiciens ou les fonctionnaires.

Si cette thèse est vraie, les stratégies répressives d’investigation, de dissuasion et de punition ne suffisent pas pour lutter efficacement contre les fraudes, les gaspillages, les abus et la corruption. Fondamentalement, il faut construire et consolider l’éthique, en misant sur i) des stratégies positives de prévention, de rappel de normes et de diffusion de valeurs positives (« Moral reminders »), ii) une approche équilibrée entre la prévention, la dissuasion, la détection, la répression et les incitations, iii) des politiques et stratégies nationales de transparence, d’intégrité et d’éthique pertinentes dûment élaborées tenant compte des contextes ; iv) des coalitions pour l’excellence, la transparence, l’intégrité et l’éthique,  et encore bien d’autres tactiques.

CONCLUSION

On le voit, le problème est complexe. Chacune des approches ci-dessus induit une typologie et des démarches, voire des stratégies d’intégrité et d’éthique, de lutte contre la fraude, les abus, les gaspillages et la corruption que nous explicitons dans les deux ouvrages précités dont ce texte constitue un extrait sommaire. Si vous voulez découvrir les 21 stratégies pertinentes allez à  http://seneibooks.com/item/541dafc4b7987213e8abd0b4 .

 Bonne découverte

Pour d’autres ouvrages de Gueye Abdou Karim, allez au niveau des sires suivants :

Fraud examination – W. Steve Albretch, Chad O. Albretch,Coan C. Albretch, Marc F. Zimbelman.  4e CENGAGE Learning

Abdou Karim GUEYE, Inspecteur général d’Etat à la retraite, est le CEO du Consortium Monitoring Africa, du Cabinet MGRH et de l’Ecole Internationale des Affaires de Dakar. Il est donc au cœur de stratégies et structures spécialisées dans le management, la stratégie, le nouveau management public, la modernisation et les réformes des Etats, la gouvernance, le management des risques et la compliance, le leadership, la stratégie et les problèmes de transparence, d’intégrité et d’éthique. Les ambitions de son consortium construire et promouvoir les industries du savoir.

Ce Consortium publie aussi la revue RH, SOFThinking Newsletter, Laissez-moi vous coacher, Paroles de Coach, etc.

Pour en savoir un peu plus sur le Consortium allez à http://www.coachingtrainingspeaking.org/  https://africamonitors.com/ , http://eia.sn/accueil/ , http://www.cabinet-mgrh.com/

[1] De nombreuses doctrines et illustrations détaillées peuvent être trouvées dans les publications suivantes de Gueye Abdou Karim :

  1. Inspections générales d’Etat. Réalités, enjeux et perspectives.
  2. Reconstruire l’éthique et lutter contre la malhonnêteté ? 21 mesures pour une stratégie de lutte contre la corruption, les gaspillages, les abus et la fraude…

[2] Simple Model of Rational Crime

[3] The causes of corruption: across-national study – Daniel Treisman – Department of Political Sciences, University of California, Los Angeles. Dans cet article, Treisman achève une enquête consistant à compiler et comparer plusieurs index de perception de la corruption, son objectif étant d’expliquer les tendances constatées, la valeur explicative de certains indices de perception et de certaines doctrines prévalant en matière de corruption et les causes de la faiblesse de la corruption dans certaines zones plutôt que d’autres[3].

[4] The (honest) Truth about Dishonesty – How We Lie to Everyone – Especially Ourselves – HARPER

Nos partenaires. Nus sommes un groupe et des copéte,ces au cœur des Industries du Savoir

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Making the Connection with Compliance, Ethics, and Organizational Culture


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Publié avec la permission de Y-Comply, a service of the Society of Corporate Compliance and Ethics. Y-Comply is intended to help communicate the value and purpose of compliance and ethics to the general workforce. You are free to copy this article to your organization’s website or electronically distribute it to your workforce; no attribution to either SCCE or the article’s original author is necessary.

Although ethics and compliance are different, they are related and both directly correlate to an organization’s culture. It’s been said that compliance and ethics are different sides of the same coin. A simplistic way to describe the difference is that compliance is about “remaining in accord with the laws” and ethics is about “doing the right thing.”

Chapter 8 of the U.S. Sentencing Commission’s Guidelines Manual explains the importance of both compliance and ethics within an organization. It states: “To have an effective compliance and ethics program, an organization shall (1) exercise due diligence to prevent and detect criminal conduct; and (2) otherwise promote an organizational culture that encourages ethical conduct and a commitment to compliance with the law.”

Businessdictionary.com describes ethical behavior as being good for business and that it involves demonstrating respect for key moral principles, including honesty, fairness, equality, dignity, diversity, and individual rights. Ultimately, that definition boils down to two important values that are impactful to our ethical and compliant culture—TRANSPARENCY (open/honest communication and behavior) and RESPECT (equality, dignity, diversity, and rights). When those values are missing, it tends to create a lack of enthusiasm and discipline (low morale) and a lack of trust and credibility. This may cause employees to disengage or feel powerless, resentful, and dissatisfied. Poor culture also often leads to high employee turnover, and that can further deteriorate an already low morale. It also becomes costly for the organization. Nobody wants to work in a bad culture, but we all contribute to culture in one way or another. A poor culture doesn’t necessarily mean the organization has a legal or compliance problem, but it may mean there is an ethics (values) issue. So who is responsible for addressing the organization’s culture?

Leadership is primarily responsible for the culture of the organization. Vivek Wadhwa said: “Corporate executives and business owners need to realize that there can be no compromise when it comes to ethics, and there are no easy shortcuts to success. Ethics need to be carefully sown into the fabric of their companies.” This has also been said of compliance.

Although leadership is ultimately responsible for an organization’s culture, there are things we can do as individuals to positively contribute to the culture, even when the tone at the top isn’t what it should be. We can impact our culture by showing respect toward others and remaining transparent within our areas of responsibility. We can also report identified concerns so issues are addressed in a timely manner. Everyone plays an important role in creating an ethical and compliant culture. Attitudes can be contagious and, chances are, if we are passionate about creating a right culture, we will inspire and influence other individuals’ choices and behaviors. The power of one can make a difference, and the power of some can do even more. Let’s all take responsibility for the kind of culture we influence within our organizations.

Deann Baker Deann M. Baker, CHC, CCEP, CHRC
Compliance Professional

Y-Comply, a compliance and ethics newsletter from the Society of Corporate Compliance & Ethics

ISSUE 18, July, 2016 | To subscribe to this newsletter, please click here. Please forward this to your colleagues. Click here to view past issues.

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