Publicités

Une nouvelle gouvernance au service des gens qui travaille mieux et qui coûte moins chère !


Tant de réformes ont eu lieu depuis l’indépendance, tant de plans, projets et programmes brandis. Ils n’ont pas toujours tenus leurs promesses que très faiblement. En voyageant dans les arcanes de services publics et des projets, et en effectuant des recherches et un benchmarking sur les bonnes pratiques, j’ai appris quelques leçons résumées ci-dessous.

Il vous faut un bon gouvernement qui coûte moins cher, capable d’impulser, de catalyser et de mobiliser les gens!

Une telle gouvernance privilégiera l’obtention d’impacts, une moindre bureaucratie, le courage d’éliminer ce qui est obsolète et démodé ainsi que la notion de client de sorte à octroyer de meilleures prestations de services aux citoyens, aux usagers et aux contribuables. Son credo, c’est de construire une gouvernance au service des gens, de récompenser les résultats ainsi que la réussite et la performance, de partager et d’amener les gens à se focaliser sur la vision, d’écouter, de donner du sens et de la signification, etc. Mais il faut un leadership et le leader qui conviennent pour un tel paradigme libéré de la tutelle des idées et des pratiques politiciennes du passé. Pour aller au-delà du mimétisme et des slogans, il faut aussi toute série de savoir-être et de savoir-faire que les experts attitrés peuvent traduire en visions, plans stratégiques, outils et processus de management, etc.

Un gouvernement à votre service et sensible à vos urgences

En effet, c’est vous qui êtes les plus affectés par les promesses électorales, les politiques, les programmes, les plans et les projets publics. C’est vous qui avez le plus intérêt aux transformations durables. Si le gouvernement se contemple, s’intéresse peu aux idées des autres, s’auto-glorifie au lieu de renforcer vos capacités et vos pouvoirs d’intervention, si des courtisans passent leur temps à le déifier, n’attendez pas de lui le grand changement. On est au cœur des attributs de grands leaders comme l’humilité, savoir s’entourer, écouter, pardonner, etc. Lorsque les décisions sont impulsées au sommet pour être parachutées à la base par un homme qui se croit providentiel ou décrit comme tel, lorsque le choix est aux démesures d’une administration inflexible, bureaucratique et lourde de duplications et d’enchevêtrements par rapport aux faibles moyens d’un pays pauvre, vous attendrez encore longtemps.

A lire dans ce sens:

Abdoul Mbaye lève un coin de voile sur le projet de société de l’ACT du prochain quinquennat – L’autre voie vers l’émergence

Ceci n’est pas l’œuvre d’un homme providentiel ou d’un leader solitaire mal entouré

Ce sont ces choix qui ont prévalu avec des dirigeants qui se focalisent que peu ou mal sur les impacts malgré leurs slogans, qui ne travaillent pas avec les gens pour identifier leurs besoins, peu orientés vers les créateurs d’idées, de pensées, de richesses. Lorsque les décisions sont prises au sommet et parachutées, le changement ne peut qu’être lent. Une gouvernance au service des gens, non pas contre eux, passe par une stratégie qui privilégie le fait que les citoyens sont en droit d’attendre des services de qualité, par exemple, un homme d’affaires, une législation adaptée et un environnement qui facilitent les performances et la croissance, le contribuable, un gouvernement qui opère comme un membre d’un conseil d’administration au service d’actionnaires d’une entreprise privée et qui gère « le dollar » de la meilleure façon, avec sagesse.

Lorsque « Le Président propose, l’Assemblée dispose, l’Exécutif impose», que rien n’est fait pour instituer des règles faciles à comprendre pour permettre aux citoyens de connaître leurs droits et obligations, le changement attendu n’est pas encore au rendez-vous. Il faut aussi du courage et du leadership transformationnel. Pour que les choses changent, il faut une gouvernance et le gouvernement au service des « gens ». C’est vrai aussi, pour que les choses changent, il faut que nous changions nous aussi !

L’auteur :

Conseiller en Gouvernance publique du Président Abdou MBAYE et membre du Conseil National du parti Alliance pour la Citoyenneté et le Travail, Abdou Karim GUEYE a été Inspecteur général d’Etat pendant près de trente ans et ancien Directeur général de l’Ecole Nationale d’Administration et de Magistrature du Sénégal. Assistant technique international auprès du gouvernement de la République de Djibouti, de 2003 à 2008, il a appuyé ce pays à mettre en place une Inspection générale d’Etat et a également exercé les fonctions de Secrétaire exécutif du Forum des Inspections générales d’Etat d’Afrique et institutions assimilées.
: https://www.youtube.com/watch?v=xQ7J43ebMck

Lire aussi nos articles sur le même thème sur notre blog politique PEGASE : Le leadership qu’il vous faut. Ecouter, s’écouter, savoir partir à temps !
Politique. Changement Transformation Leadership Politique Leadership Civique

 

Publicités

Extraits – Inspections générales d’Etat d’Afrique. Réalités, perspectives et enjeux.


Extrait

De 2003 à 2008, Assistant technique et consultant international à Djibouti chargé d’aider ce pays frère à créer et développer son Inspection générale d’Etat, j’y ai écrit le livre « Inspections générales d’Etat d’Afrique. Réalités, perspectives et enjeux. » J’ai extrait (avec quelques retouches mineures) certains passages qui me semblent d’actualité avec les débats sur l’indépendance du pouvoir judiciaire, des corps de contrôle, la transparence, la nouvelle gouvernance entrepreneuriale et démocratique, le leadership. En fait, c’est difficile, car aujourd’hui et hier, ce qui est en jeu, c’est un leadership transformationnel, de vrais leaders prêts à créer d’autres leaders capables de les remplacer, à pratiquer deux lois fondamentales : la loi du sacrifice et la loi de l’héritage. Existent-ils vraiment ?

NB : Trente exemplaires de l’ouvrage sont gratuitement offerts aux lecteurs qui en feront la demande auprès de mon assistant personnel Souleymane Junior Sonko. Ce dernier peut être contacté au 77 588 54 31. Les frais d’envoi, s’il y a lieu, sont à la charge du demandeur.

Les extraits de cet ouvrage sont présentés ci-dessous :

« Les défis du futur

… Ce défi est possible, mais il faut alors se battre pour refuser la pensée unique, produire une pensée endogène, décomplexée et africaine, mais ouverte aux apports fécondants de l’Universel… Et puisque la stratégie a forcément quelque part ou quelque peu un caractère contingent, il faut relativiser les modèles. Le problème, c’est la créativité, l’audace de la créativité, la capacité à comprendre les contingences et les contraintes, pour les intégrer.

Avec l’intérêt accru du public, des médias et des partis politiques pour les audits et les enquêtes de détection des fraudes, au Sénégal, bien des limites sont relevées par des tiers et une méfiance affirmée à l’égard du système :

• le rattachement à un Chef de l’exécutif pourrait en faire un instrument de règlement des comptes et obérer son indépendance ;

• le caractère restreint de la publicité des travaux ferait douter de la transparence du système, etc.

Peut-être est-il temps d’ajuster par de futurs chantiers d’innovations administratives. En fait, il ne s’agit pas d’un système figé, bien des options et innovations sont encore possibles. Le système, appréhendé à travers ses fondamentaux, est rationnel, mais comme tous les autres systèmes de contrôle, de l’ordre administratif, parlementaire ou de l’ordre juridictionnel , il ne peut produire ses effets que dans certaines conditions :

• la tradition républicaine et le leadership présidentiel, voire du Chef du gouvernement, sont déterminants ;

• il suppose une culture républicaine, une discipline administrative de fonctionnaires formés à la gestion publique, aux sciences administratives qui comprennent parfaitement les différentes formes de hiérarchie, les principes de coordination du bas au sommet de la pyramide administrative ;

• il exige un statut spécial, voire la dotation en moyens spéciaux, comme le Sénégal a su le faire, pour des raisons psychologiques, culturelles, surtout en Afrique ;

• il nécessite aussi une chaîne de sanction positive ou négative qui, en cas de besoin, prenne le relais des auditeurs ;

• il suppose aussi une éthique d’égalité, car peu importe les privilèges de tiers lorsqu’il s’agit de faire le point sur « l’accountability »…

Au-delà, ce qui est en jeu, c’est de comprendre le nouveau sens de « l’accountability », qui est non seulement l’obligation de rendre compte de la gestion des ressources, mais aussi des résultats, de l’information sur les performances, première étape de la transparence, et bientôt, si ce n’est déjà fait, des impacts. Ce sujet est également vaste tant il englobe des questions liées à l’éthique, aux valeurs, à la déontologie, aux processus, aux outils et méthodes qui en permettent l’effectivité. Il y a donc tant d’autres questions qui auraient pu être abordées…

Les performances du système dépendent aussi du système intégré de transparence, d’éthique, de responsabilité et d’obligation de rendre compte existant dans un pays. Pour prospérer, il requiert par rapport à la fonction de contrôle et d’enquête une mise à l’écart de la « chose politique », au sens partisan, et des considérations similaires. Cela peut et doit être une fonction vitale de démocratie, de proximité des dirigeants avec leurs électeurs, de la bonne gouvernance qui requiert une vision, un leadership étatique, le credo de la performance et de la restitution de l’information sur les résultats, les impacts et la gestion des ressources. A elles seules, les normes, le système constitutionnel ou institutionnel, l’existence d’une structure de contrôle, la compétence des auditeurs et enquêteurs, ne donnent pas une garantie absolue d’efficacité, en tout cas d’impact. L’environnement démocratique, la culture républicaine, l’égalité des citoyens, le leadership national participatif et consultatif, la volonté du principal, les exigences des stakeholders et de la société vis-à-vis d’une gouvernance de contrôle, constituent plus que les lois et règlement, voire les normes nationales ou internationales, la condition sine qua non d’un contrôle effectif, efficace et efficient, voire utile et porteuse d’impact de résultats

Leadership. C’est bien cela dont il s’agit. C’est cela qui fera la durabilité de ce métier ; c’est une force et une faiblesse en même, car si le leadership du ou des détenteurs du pouvoir constitutionnel de contrôle flanche, ou si la même détention au niveau exécutif ou législatif n’est équilibrée, la typologie des métiers peut s’effondrer. Le futur du contrôle en Afrique doit tenir compte de ces liens ombilicaux et par le plaidoyer en Afrique, faire comprendre l’intérêt des évolutions esquissées.

Pour bâtir une saga de l’excellence, il faut une culture républicaine et démocratique, une technocratie mobilisée autour des idéaux d’un Etat moderne, un consensus qui transcende les alternances et les changements d’hommes. Il faut une implication des leaders. Cela, comme la stratégie, a un coût ; la question est alors de décider si l’investissement mérite d’être fait. C’est une décision stratégique, de nature politique, au sens noble du terme. Mais il faudra bâtir une vision stratégique, toujours lever la contrainte d’un leadership efficace qui catalyse, sans lequel rien n’est possible ou en tout cas, tout sera difficile. La gouvernance de contrôle, c’est peut-être la stratégie la plus opérationnelle pour réaliser la gouvernance elle-même, pour faire du nouveau management public une réalité. C’est une question de projet stratégique et organisationnel. C’est sans doute une des leçons apprises à travers l’action et en rédigeant cet ouvrage.

Djibouti, mars 2008

Abdou Karim GUEYE
Inspecteur général d’Etat à la retraite, Ancien Directeur général de l’ENAM
Président de sociétés

 

Du Nouveau Management Public aux Réformes administratives. Réalités, tendances et enjeux. Conférence par Abdou Karim GUEYE


 

Abdou Karim présente une conférence ce mercredi 14 mars 2018 à 15 H au CESAG. Le conférencier fera un exposé autour de de trois grands thèmes :

  • Partie I – Pérégrinations à travers les bois de la gouvernance.

L’auteur est un ancien haut fonctionnaire, consultant international dans plusieurs pays et ancien Directeur d’une Ecole Nationale d’Administration et Magistrature du Sénégal qui s’interroge à partir de son expérience sur la possibilité de réformer la gouvernance publique. Aussi, relève-t-il que  plusieurs diagnostics existent et la plupart du temps n’ont pas été favorables à l’Afrique. C’est là le fruit de son expérience qu’il appelle « pérégrinations ». Pourquoi cela ne bouge-t-il pas suffisamment. L’auteur explore alors sa propre expérience et de multiples réformes vécues en Tunisie, au Burkina Faso, au Sénégal, au sein de l’Observatoire des Fonctions publiques africaines, du CAFRAD à Tanger, lors d’ateliers sur la réforme administrative pour conclure:

  • Il faut changer de paradigmes, il faut plus de passions, de rêves et d’ambitions ;
  • Pour que les choses changent, il y a des « questions préjudicielles » à assumer ;
  • Il faut un nouveau pilotage et une nouvelle pensée plus stratégique qui commandent d’agir pour des impacts et qui supposent le courage de restructurer.

Partie II – De multiples expériences de réforme et de nouvelle gouvernance montrent la voie.

Mais le changement et les réformes réussies sont possibles puisque des pays ou organismes l’ont réussi en matière de gestion de la performance, des ressources humaines, à Dubaï, Singapour, Taïwan, etc. Mais, cela ne suffit pas, car, au-delà des processus, il faut :

  • des gouvernements qui travaillent mieux, coûtent moins chers, fournisseurs de services appropriés, orientés vers les résultats et les clients ;
  • une capacité des gouvernements à consolider des coalitions pour l’excellence, engagées et unies autour d’une vision commune
  • la capacité à matérialiser la vision à travers des instruments stratégiques pertinents et à construire les réformes au-delà des limites d’une seule institution;
  • Une gouvernance de contrôle plus éthique, transparente et intègres, etc.

Partie III – Demain, quelle nouvelle gouvernance africaine?

Dans la dernière partie, l’auteur propose  une série de réformes axées sur:

  • une gouvernance entrepreneuriale, de proximité, basée sur des partenariats, la citoyenneté et les clients, la débureaucratisation, un nouveau leadership transformationnel ;
  • une stratégie pertinente de gestion du changement, de la méritocratie et des talents ;
  • l’action par une série de valeurs, le faire-faire et la compétition pour éviter de transformer les citoyens en des bénéficiaires passifs, la compétition ;
  • « Penser par soi-même, pour soi-même », pour parler comme Senghor, en refusant d’être des suivistes et de laisser le monopole des opportunités aux autres parties du monde.

Le livre  contient de nombreux cas pratiques et abstracts : le cas du centre de Formation supérieur, l’expérience du Juge Plana, « Restructurer : comment ? », des modèles sur Dubaï, Singapour, Malaise, Rwanda, etc.

Abdou Karim GUEYE  est aujourd’hui le CEO de Monitoring Africa et de l’Ecole Internationale des Affaires. Il est aussi le Président d’un cabinet dénommé Management et Ressources Humaines (MGRH). Il a été Inspecteur général d’Etat pendant un peu plus de 30 ans. Au cours de ce parcours, il a été plusieurs fois détaché ou mis en position de disponibilité pour un séjour de deux ans dans le secteur privé, de cinq ans comme Directeur général de l’Ecole Nationale d’Administration et de Magistrature du Sénégal, comme Expert Consultant international auprès du gouvernement de Djibouti chargé d’aider ce pays à développer une inspection générale d’Etat. Il a aussi occupé les fonctions de  Secrétaire exécutif du Forum des Inspections générales d’Etat d’Afrique pendant sept ans. GUEYE est licencié en droit, titulaire du Diplôme d’Etude Supérieures de Gestion des Entreprises (ESGE) et diplômé de l’ENAM. Il possède de nombreuses certifications au niveau international, notamment au niveau de John Maxwell Team à Orlando (USA). Il  poursuit une carrière d’écrivain (essayiste et poète) et est l’auteur de plusieurs publications en management, gouvernance et disciplines connexes. Il est Chevalier de l’Ordre National du Lion du Sénégal, Chevalier de l’Ordre du 27 juin de la République de Djibouti et Commandeur de l’Ordre national du 27 juin de la République de Djibouti.

gouvernance,gestion du changement,transformation,performance,leadership,leadership transformationnel, gouvernance de proximité,planification stratégique,des résultats aux citoyens,pour changer les choses, changeons nous-mêmes; demain quelle gouvernance africaine,bonnes et meilleures pratiques,benchmarkingakg

Quelques approches doctrinales de la fraude, de lutte contre la corruption, les abus et les gaspillages (Extrait d’une publication de Gueye Abdou Karim)[1]

Quelques approches doctrinales de la fraude, de lutte contre la corruption, les abus et les gaspillages (Extrait d’une publication de Gueye Abdou Karim)[1]

ipp

International Coach Speaker Writer and Teacher

Le triangle de la fraude

Il faut souligner qu’à la vision comptable et financière pure et dure, s’ajoutent d’autres analyses de type quasi-psychosociologique présentées ci-dessous, notamment le « Triangle de la fraude ». A cet égard, la doctrine a tenté de formaliser le phénomène de la fraude, en mettant en relation trois éléments explicatifs : 1) les attitudes ou comportements, 2) la motivation, 3) l’opportunité. Aussi, une partie de la doctrine a-t-elle  repris et accepté le schéma du triangle de la fraude qui comprendrait trois pôles :

  • la motivation ou les facteurs pouvant influencer un employé à commettre la fraude les incitations et les pressions qui petit à petit obligent à passer à l’acte, par exemple des difficultés financières personnelles ;
  • l’opportunité qui serait l’aspect le plus important, l’agent à un poste de travail se rendant compte qu’il est possible de s’approprier des actifs, des espèces, en raison de lacunes, des possibilités de cacher les soustractions frauduleuses (un petit objet qu’on peut glisser dans sa poche, absence de contrôle interne);
  • les attitudes et les comportements, souvent appuyés d’une certaine rationalité (rationalisation au sens de justification ou d’autojustification), par exemple l’orientation vers un choix ou style de vie coûteux, sans rapport avec les gains normaux de la personne.
Motivations et incitations
Opportunités
Rationalité
Conditions de travail défavorables – Problèmes familiaux, de santé et de coût des soins – Endettement  personnel – Pressions du groupe ou de l’environnement – Attentes irréalistes de gains engendrant une insatisfaction, style de vie extravagant…
Contrôles internes inexistants ou limités
Faiblesses organisationnelles de l’entité, par exemple du système de contrôle interne.
Processus mental qui convainc que l’entreprise frauduleuse va réussir, sans dommage ou risques Perception du caractère raisonnable du succès de l’entreprise
Problèmes personnels financiers, personnels et familiaux. Détresse familiale, jeux d’argent, drogue, alcool, maîtresse…
C’est toléré, tout le monde le fait. Pourquoi pas moi (nous) ?
Je ne peux pas être pris
Incitation et pressions du staff pour (à) frauder – Obligeant à diminuer ou augmenter les revenus
L’argent ne manque pas, il coule à flot.
L’entité ne perdra pas beaucoup
Il y a assez d’argent, autant en profiter ;
Ils servent, pourquoi pas moi.
Je rembourserai.

L’approche Simple Model of Rational Crime (SMORC)

L’approche SMORC qui en résulte met l’accent sur une perspective de rationalité économique. On peut trouver une telle thèse dans les idées défendues par Gary Becker, Prix Nobel et économiste de Chicago, lorsqu’il propose un modèle explicatif de l’éthique et de la malhonnêteté, le  « SMORC[2] ». Ainsi,  l’honnêteté/la malhonnêteté ne seraient pas uniquement d’ordre moral. Les individus qui trichent et fraudent le font consciemment, en comparant i) le bénéfice escompté à l’issue du crime ou de l’infraction ; ii) le niveau de punition possible pour l’auteur ; iii) la   chance/possibilité, en somme la probabilité d’être pris ou arrêté, d’atteindre un but (Gain et profit)  sans risques (Coûts).

Finalement, selon cette approche, les individus rationalisent en comparant les gains escomptés, les risques encourus et la probabilité de rendre compte ou de payer. Si l’on privilégie une telle approche, celle-ci aura des conséquences sur les stratégies dominantes de lutte contre la fraude ou de renforcement de l’éthique. Ainsi, l’on pourrait, par exemple, miser plutôt sur :

  • i) l’accroissement des moyens, la probabilité de détection et de la répression : par exemple l’on pourrait aussi recruter beaucoup plus de policiers et de gendarmes, de contrôleurs, démultiplier les opérations de contrôle, installer davantage de cameras et moyens électroniques de surveillance, etc.;
  • ii) renforcer le caractère répressif de la législation et de la réglementation, pour notamment augmenter la sévérité des peines et dissuader les fautifs ou les criminels de futures tentations.

On retrouve d’ailleurs chez Treisman[3] une thèse similaire qui souligne, qu’en matière de corruption, lorsque le risque d’être pris, arrêté, voire puni et les coûts de la punition sont élevés, ceci pourrait affecter le niveau de corruption. Le problème serait donc la disponibilité d’un système légal dissuasif de qualité, des possibilités de recours crédibles ouvertes aux victimes de la corruption… Ceci produit-t-il toujours produit des résultats durables et escomptés ?

A vous de juger avec votre expérience, votre vécu ? En vous rappelant les policiers au coin de la rue, les nombreux corps de contrôle d’Etat, etc.

Vers une approche plus réaliste : la thèse du « Fudge factor »

Un ouvrage de Daniel Ariely[4] nous introduit au cœur de la problématique de l’honnêteté/de la malhonnêteté. Ariely souligne la complexité et le caractère ambivalent des motivations humaines à frauder ou à tricher. Ainsi il existe chez l’individu une capacité latente, c’est-à-dire  un désir de tirer profit d’avantages et d’opportunités réelles ou potentielles, de se percevoir ou d’être perçu comme quelqu’un de bien, de pouvoir se regarder dans un miroir et d’être satisfaits de soi. Arieley dénomme cette capacité « The fudge factor » au cœur de l’équilibre entre ces deux désirs contradictoires dont l’un peut aider l’individu à s’abstenir de la tricherie et des fraudes. Par exemple, ce besoin de considération et d’être bien perçu est discuté par Treisman lorsqu’il aborde certaines causes de la corruption, notamment l’influence du facteur religieux qui impacterait le niveau de corruption, car étant au cœur de transactions familiales et des relations possibles entre l’autorité religieuse et l’Etat. Il y aurait ainsi, selon Treisman, des religions dites hiérarchisées face à d’autres plus égalitaires comme le Protestantisme qui s’est développé comme une religion dissidente contre l’Etat. Ce n’est que s’il existe une claire distinction entre les deux pôles que l’Eglise peut assumer un rôle de suivi et de dénonciation des abus qui ont faits par les politiciens ou les fonctionnaires.

Si cette thèse est vraie, les stratégies répressives d’investigation, de dissuasion et de punition ne suffisent pas pour lutter efficacement contre les fraudes, les gaspillages, les abus et la corruption. Fondamentalement, il faut construire et consolider l’éthique, en misant sur i) des stratégies positives de prévention, de rappel de normes et de diffusion de valeurs positives (« Moral reminders »), ii) une approche équilibrée entre la prévention, la dissuasion, la détection, la répression et les incitations, iii) des politiques et stratégies nationales de transparence, d’intégrité et d’éthique pertinentes dûment élaborées tenant compte des contextes ; iv) des coalitions pour l’excellence, la transparence, l’intégrité et l’éthique,  et encore bien d’autres tactiques.

CONCLUSION

On le voit, le problème est complexe. Chacune des approches ci-dessus induit une typologie et des démarches, voire des stratégies d’intégrité et d’éthique, de lutte contre la fraude, les abus, les gaspillages et la corruption que nous explicitons dans les deux ouvrages précités dont ce texte constitue un extrait sommaire. Si vous voulez découvrir les 21 stratégies pertinentes allez à  http://seneibooks.com/item/541dafc4b7987213e8abd0b4 .

 Bonne découverte

Pour d’autres ouvrages de Gueye Abdou Karim, allez au niveau des sires suivants :

Fraud examination – W. Steve Albretch, Chad O. Albretch,Coan C. Albretch, Marc F. Zimbelman.  4e CENGAGE Learning

Abdou Karim GUEYE, Inspecteur général d’Etat à la retraite, est le CEO du Consortium Monitoring Africa, du Cabinet MGRH et de l’Ecole Internationale des Affaires de Dakar. Il est donc au cœur de stratégies et structures spécialisées dans le management, la stratégie, le nouveau management public, la modernisation et les réformes des Etats, la gouvernance, le management des risques et la compliance, le leadership, la stratégie et les problèmes de transparence, d’intégrité et d’éthique. Les ambitions de son consortium construire et promouvoir les industries du savoir.

Ce Consortium publie aussi la revue RH, SOFThinking Newsletter, Laissez-moi vous coacher, Paroles de Coach, etc.

Pour en savoir un peu plus sur le Consortium allez à http://www.coachingtrainingspeaking.org/  https://africamonitors.com/ , http://eia.sn/accueil/ , http://www.cabinet-mgrh.com/

[1] De nombreuses doctrines et illustrations détaillées peuvent être trouvées dans les publications suivantes de Gueye Abdou Karim :

  1. Inspections générales d’Etat. Réalités, enjeux et perspectives.
  2. Reconstruire l’éthique et lutter contre la malhonnêteté ? 21 mesures pour une stratégie de lutte contre la corruption, les gaspillages, les abus et la fraude…

[2] Simple Model of Rational Crime

[3] The causes of corruption: across-national study – Daniel Treisman – Department of Political Sciences, University of California, Los Angeles. Dans cet article, Treisman achève une enquête consistant à compiler et comparer plusieurs index de perception de la corruption, son objectif étant d’expliquer les tendances constatées, la valeur explicative de certains indices de perception et de certaines doctrines prévalant en matière de corruption et les causes de la faiblesse de la corruption dans certaines zones plutôt que d’autres[3].

[4] The (honest) Truth about Dishonesty – How We Lie to Everyone – Especially Ourselves – HARPER

Nos partenaires. Nus sommes un groupe et des copéte,ces au cœur des Industries du Savoir

NewMGRHlogo-eiaseal

Naissance de Monitoring Africa à Dakar

Naissance de Monitoring Africa à Dakar

MONITORING AFRICA LOGO

Gérer et Transformer par la Performance, le Leadership, Le Changement et Les Résultats massifs

Gérer et Transformer par la Performance, le Leadership, Le Changement et Les Résultats massifs

sealLa méthode des Résultats massifs et rapides par l’approche Centre de Responsabilités et de Performance !
Dakar : 22 au 31  août (Séminaire résidentiel en Hôtel)

Les LEADERS touchent les cœurs des gens avant de leur demander un coup de main ».

En eux-mêmes, les processus, les plans et les outils ne suffisent pas, ne changent pas, comme par miracle, les organisations, les pays, les entreprises, etc. Pour que les choses changement, vous devez changer, être plus intentionnels en tant que managers, leaders, employés, etc.

 

Par ce séminaire, nous vous révélons les secrets du leadership et du management transformationnels : la gestion du changement, le leadership transformationnel, savoir gérer par les résultats et mobiliser, le nouveau management des organisations, le nouveau management public… En effet, aujourd’hui, ces questions sont importantes, pour vous, pour tout manager, pour tout leader, pout toute entreprise, pour toute organisation de classe internationale ; des questions, outils et méthodes tels que la pensée et la planification stratégique, le management des résultats et de la performance, le système de « gouvernance-risques et conformité/compliance », la réformes, la modernisation, le redressement, le cadencement, les changements rapides et réussis…

 Il faut aller vite, à l’ère de la course mondiale entre les lents et les rapides.

 Changez votre manière de penser, Changez votre manière de faire :  vous changerez vos résultats, vous accélérez la cadence, vous obtiendrez de hautes performances, vous moderniserez, vous réformerez ou redresserez avec succès : vos administrations publiques, vos Etats, vos entreprises, etc. Ce séminaire, c’est le secret !

 Il dévoile les paradigmes et les pratiques des managers et des leaders de classe internationale qui changent les choses, qui ont déjà changé les choses, leurs Etats, leurs organisations, leurs entreprises comme chez General Electric, Taïwan, Singapour, Dubaï, Malaisie, Rwanda, etc.

 Il dévoile les outils de réengineering, de redressement et de stabilisation, de croissance dynamique, de mise à niveau et de simplification des structures, des processus et des procédures, d’optimisation du temps entre ce qui est stratégique et tactique, etc.

Il dévoile les meilleurs législations et pratiques internationales relatives à la gestion des performances et la planification stratégique, les relations avec la clientèle, les usagers-citoyens, les réformes et la réorganisation des centres de gouvernance, comment construire des « Balanced scorecard » pour les organisations et pour les Etats et administrations.

 Il révèle la manière de penser, de faire, de se comporter des plus grands coaches et leaders transformationnels qui ont réussis à développer ou redresser, avec une vitesse quantique, leurs organisations, d’équilibrer la macro-vision et la micro-vision, les activités de routine et les activités à haute valeur ajoutée productrices d’impacts et de transformations, etc.

 Il repose sur de nombreux ateliers et outils qui seront mis à votre disposition : outils de planification stratégique, grille d’auto-évaluation de vos profils de développement personnel, outil d’analyse de votre coefficient intellectuel stratégique, capacité d’équilibre de votre temps entre ce qui est stratégique et/ou tactique, checklists de gestion de votre propre performance, de celles de votre organisation et de vos collaborateurs, format de plans stratégique, de résumés de vision, etc.

Un séminaire qui résume les recherches et pratiques des plus grands consultants et coaches avec lesquels nous sommes en réseau dans ce pari du développement personnel, organisationnel, de gestion du changement et de leadership.

 Il aboutit aussi à une certification délivrée par MGRH Consulting et l’Ecole Internationale des Affaires de Dakar.

 Qui sont ces nouveaux leaders et managers ? Que font-ils ? Comment travaillent-ils ? Quels sont leurs outils ? Quel ce nouveau type de management et de leadership transformationnel ? Venez découvrir dans nos séminaire en salle du 5, 6,7, 8 et 9 août  ou même en ligne en déroulant le module patiemment chez vous, en ligne !

 

Quelques thèmes des premières journées:

  • Test -Pré-audit et auto-évaluation de soi.
  • L’essentiel du management par rapport au Modèle des 3 E.
  • Vision, Macro-vision, Micro-vision.
  • Gouvernance, Risques, Compliance. Redressement et transformations des entreprises en difficultés et des administrations et des Etats à réformer !
  • Que font les leaders ? Comment se comportent-ils ? Tous les leaders comprennent-ils ce que qu’est le changement ? Si oui, ont-ils assez de courage, de résistance pour foncer et aller vers le changement ? Quels sont les obstacles sur ce chemin ?
  • Quel est le processus qui permet d’atteindre des résultats rapides et massifs. Comment ?
  • Les modèles et les doctrines de gestion du changement, de la transformation et du redressement .
  • L’utilité et les modalités de fonctionnement par le brainstorming, les focus groupes, la gestion de centres de responsabilité et de performance !
  •  Comment changer vos méthodes de travail, mobiliser les gens pour un travail efficace et efficient, tenir des réunions orientées vers la performance, les résultats et les impacts.

Accélérer! Oui, mais comment.

Quelques thèmes abordés sous che chapitre comprennent notamment:

  • L’accélération stratégique,  une première étape : la clarification, la pensée, la foi, la résolution et le coefficient intellectuel stratégique.
  • Evaluez votre vision. Good To Great ou la recherche de l’excellence. Tests par le Modèle de Jim Collins.
  • 8 astuces pour améliorer votre pensée stratégique et votre coefficient intellectuel stratégique. Tactique versus Stratégie
  • Transformation, Stratégies de redressement et de croissance (Les modèles Bain, BCG).

Le module détaille aussi les modalités de gestion des performances individuelles et collectives:

  • comment réunir vos collaborateurs pour discuter du plan stratégique et l’exécuter  au jour le jour par des plans d’action, des indicateurs de performance, des tableaux de bord statique et prospectifs;
  • apprendre à privilégier une approche de résolution des problèmes et de contribution à la vision, aux objectifs stratégiques, aux plans d’actions, la gestion des priorités, de la journée de travail, faire ce qui ajoute de la valeur seront aussi abordés;
  • se concentrer sur les activités à haute valeur ajoutée et à fort impact; les classifier et les hiérarchiser;
  • assurer  le bon équilibre entre ce qui est tactique et ce qui est stratégique;
  • accélérer la cadence pour des résultats massifs et transformationnels.

Mais, il faut des leaders, de vrais, des leaders-coachs, transformationnels. Le séminaire aborde ces enjeux:

  • Théories classiques du leadership versus les téhories contemporaines.
  • Les 21 règles d’or /lois du leadership ou comment demeurer de grands leaders pour changer et pour réformer.
  • Les 5 niveaux de leadership. Le paradoxe de Stockdale. Concept des leaders Hérisson versus le Renard. Leadership en période crise ou de transformation;
  • les  bonnes et des meilleures pratiques internationales, des meilleurs coaches et gourous de l’accélération stratégique.
  •  les règles et 21 lois du leadership ; comment penser stratégie, se focaliser sur la vision et les objectifs, exécuter avec efficacité et efficience, démultiplier les forces, les synergies, les résultats et les impacts.

Au total, ce module s’appuie sur un référentiel de haute facture ppermettant :

  • d’assimiler les bases de la haute performance, de la gestion centrée sur les urgences, les pressions pour être à même d’accélérer les résultats tout en prenant en compte les éléments liés à la foi, à la persistance et au coefficient de pensée stratégique ;
  • de clarifier et formaliser des visions pertinentes, équilibrer les relations entre micro-vision et macro-vision ;
  •  de miser sur la l’action et la mise en œuvre, en somme l’exécution en faisant face aux contraintes de procrastination ou autres freins à l’exécution, aux problèmes de gestion du temps et des priorités ;
  •  de mobiliser des équipes orientées vers les transformations, la gestion du changement, des leaders-coaches qui créent d’autres leaders;
  • de formaliser et exécuter des plans de transformation qui déclinent par exemple la vision stratégique du changement, du redressement, de la modernisation, du renouveau et des réformes ;
  • de cerner et assimiler les styles de leadership par l’exemple, par le management et la communication stratégiques, la gestion de la proximité ;
  • d’intérioriser les meilleures pratiques permettant des mutations pour le renouveau de votre organisation, qu’il s’agisse d’Etats et d’administrations publiques, d’entreprises, publiques ou privées.

coaching-concept-vignette-26498927En participant à ce séminaire, vous découvrirez par exemple :

  • les avantages et les inconvénients d’adopter la Méthode des « Delivery Units » présumée aider les Etats à gérer et surveiller les performances, assurer le suivi et la coordination des ministères et projets de changement ;
  • d’autres modèles comme les Mystery Shopping, des méthodes comme le Government Performance Results Act, les outils de la pensée et de la Planification stratégique ;
  • les différents modèles de gestion du changement, de réformes administratives et de modernisation des Etats et des administrations publiques, de redressement des entreprises en difficulté formalisées par les grands cabinets internationaux, la recherche et de grands professeurs et enseignants ;
  • les pratiques, stratégies et méthodologies de redressement des entreprises et organisation en difficulté ;
  • l’organisation de la journée d’un Manager, des leaders et des CEO de classe internationale ;
  • les secrets et les pratiques de leaders-coaches, de ces leaders transformationnels qu’ils utilisent pour réussir ces changements impressionnants ;
  • l’intérêt et la possibilité de la maitrise de soi, de vos habitudes et valeurs pur plus de performance et de résultats rapides, mais équilibrés par rapport à vos autres exigences de vie familiale et personnelle.

Quelques thèmes abordés sous ces aspects:

  • Management stratégique, Penser et planifier de façon stratégique, Gérer par les résultats. La démarche, les outils. Big Fast Results. Les Delivery Units. La méthode des centres de responsabilité.
  • Panorama des réformes et stratégies de modernisation des Etats et de l’Administration publique. Réformer la performance gouvernementale…
  • Cas pratiques. General Electric. Les faits

La formation inclut tout au début un test d’auto-évaluation globale que vous exécuterez mesurant votre état par rapport à ce qui sera enseigné avant le séminaire. Ce test sera repris en fin de formation, ce qui vous permettra de mesurer les progrès accomplis en matière de leadership, de gestion du changement, de transformation, de pensée stratégique, de capacité de mise en œuvre et de concentration, etc.

En outre, chaque jour, une série de tests vous permettra de mesurer l’écart qui existe entre ce qui est enseigné et vos propres pratiques, normes, attitudes et valeurs. Vos serez alors prêts à opérer les changements nécessaires pour vous, pour votre évolution personnelle, individuelle, professionnelle et celle de votre organisation.

Le coût par participant est de 1.800 000 FCFA. Ce montant couvre les supports pédagogiques, la formation, les pause-café. L’hébergement et le transport aérien sont à la charge des participants. Des sorties et team buildings seront organisés à la charge du Cabinet MGRH.

Cherchez-vous une formation pour gérer le changement, le redressement, moderniser, restructurer, transformer, réformer un Etat, une entreprise, une administration publique, une organisation?

* Ce séminaire de formation-coaching est le vôtre.Enregistrez-vous ci-dessous!

First Name
Last Name
Untitled
Website

 TMA_MemberLogo-01

Save

Save

Save

Save

Save

Très souvent, l’Afrique est mise en demeure, mais pourtant…

Très souvent, l’Afrique est mise en demeure, mais pourtant…

Très souvent, l’Afrique est mise en demeure : se conformer aux meilleures pratiques internationales qu’elle n’appliquerait guère, ajuster ou s’ajuster, appliquer des directives, etc. Et pendant ce temps, elle manque de leaders audacieux, comme Mahathir, par exemple ! Lisez cette littérature, vous y verrez rarement les mots réinvention, confiance en soi, méritocratie, peut être aujourd’hui et de façon assez récente, le mot leadership, etc. En effet, ce n’est que très récemment que l’on commence, à peine, à accepter les prérequis du leadership transformationnel, des capacités de gestion du changement, du nouveau management public, de la confiance en soi prônée et défendue par Mahathir avec son Look East Policy. L’on pense que les processus et les chiffres résoudraient tant d’avatars. Est-ce facile, en l’état actuel, de passer d’un monde ancien à un monde nouveau ?

Sans doute, non ! En fait, mes travaux de recherche, depuis longtemps, établissent un certain nombre de constats:

  • vers les années 80-90, d’abord comme Directeur général de l’ENAM, à une époque où le nouveau management public émergeait en Angleterre, aux Etats Unis, en Nouvelle Zélande, en Australie, avec des balbutiements en France sous la lancée de Michel Rocard et son fameux concept de « centres de responsabilité »; à mon avis, de telles recherches conduisent à la conclusion suivante : ces modèles devraient nous intéresser, nous les africains, surtout francophones, probablement beaucoup plus que le vieux, essoufflé et complexe de certains pays « occidentaux » qui aura beaucoup de mal à se réformer. Mais alors il faudra aussi donner raison au « penseur-poète »; il faudra ainsi des « africains décomplexés qui osent penser par eux-mêmes et pour eux-mêmes, tout en étant ouverts aux apports fécondants de l’extérieur. » Dès lors, il s’agira d’adapter, non pas d’adopter ! Mais, pour cela, il faut de la créativité, de l’innovation, de l’audace, des esprits aux aguets, des expérimentations !
  •  ensuite, de 2003 à 2008, comme Expert international à Djibouti, si près de Dubaï, ce qui me donna l’occasion de m’y rendre et de discuter avec plusieurs cadres sur les leviers qui ont permis à ce pays, en une quinzaine voire une vingtaine d’années, de vivre des taux de croissance à deux chiffres si élevés et des changements structurels profonds. Sous cette lancée, j’y achetais un ouvrage qui gagnerait à être traduit en français, «Sand to Silicon: Achieving Rapid Growth Lessons from Dubai » – January, 2003, Jeffrey Sampler, Saeb Eigner , que j’ai relu maintes fois, un véritable cours de management stratégique et de leadership appliqué à l’économie. Sous la passion de cette recherche, bien des leçons ont été apprises. Depuis, la même passion me poussera à étudier plusieurs autres expériences de leaders comme Mahathir en Malaisie, Idriss Jaala dans ce même pays, Lee Kuan Yeew à Singapour, Sheikh Mohamed à Dubaï et tous ceux que j’ai eu l’opportunité d’étudier dans le projet de Princeton University – « Innovations For Successful Societies – Making Government Work in Hard Places. »

Prenons le cas de Mahathir ! Avant d’être Premier Ministre, il était Vice Premier Ministre. Mais, à ce poste, il ne se fit pas remarquer comme agent de changement, car finalement il n’était qu’un adjoint. Quelles étaient les caractéristiques de ce personnage ? Il était un médecin, un gros lecteur , passionné d’ouvrages de management ; semble-t-il, il conseillera d’ailleurs aux membres de son cabinet d’en faire autant… Cet homme est aujourd’hui célèbre comme quelqu’un dont le succès a été déterminant pour l’avenir de la Malaisie. Paraphrasant le Journal « Les Afriques », on peut se poser la question suivante : « Comment un simple médecin a-t-il pu réussir là où des polytechniciens et des centraliens (j’ajouterais des Enarques africains), formés en Occident ou même chez nous, ont échoué ? » Au cours du processus de réformes qu’il initiera, Mahathir, en 1981, en accédant aux commandes, lancera de nouveaux slogans : – Clean, Efficient and Trustworthy Government : un Gouvernement propre/transparent, efficient et digne de confiance. – Nouvelle politique du Look East Policy invitant les malaisiens à changer leurs perceptions à l’égard de l’Occident pour plutôt se tourner vers le Japon et la Corée qui sont alors présentés comme les bons modèles de succès économique.

Les réformes hardies de Mahathir vont concerner plusieurs axes résumés ci-dessous :

  • refaçonner les valeurs, en somme en instituer de nouvelles pour changer les comportements, au niveau de la fonction publique, mais aussi au niveau des malaisiens en général, en tentant d’influencer leur manière de penser, en les rendant plus ouverts au progrès, à l’esprit d’entreprise, au dur travail, à être plus productifs et plus efficients ;
  • l’amélioration des systèmes et des processus de travail ainsi que des services au public, le changement des attitudes des fonctionnaires et la diffusion d’une culture d’éthique chez les fonctionnaires et au travail ;
  • les privatisations, l’automatisation des processus et la diffusion des nouvelles technologies ;
  • les réformes budgétaires et l’amélioration des systèmes de gestion financière ;
  • la formation à tous les niveaux ainsi que l’octroi d’un meilleur statut et d’avantages plus consistants aux agents de l’Etat;
  • la réduction de la taille du secteur public en 1982 pour en contrôler la taille ;
  • le réexamen des questions de discipline, de la ponctualité par l’installation d’horloges pointeuses, du port obligatoire de badges pour être identifiés par les clients du service public, la loyauté à l’égard de la nation, de l’entreprise ;
  •   l’amélioration de la qualité et de la productivité ;
  •  d es systèmes de management qui facilitent l’atteinte des objectifs ainsi que la mise en place de manuels de gestion ;
  • la lutte contre la corruption et le licenciement des agents corrompus ;
  •  une allocation basée en priorité sur les ressources internes et locales, et non pas exclusivement sur l’investissement étranger, en fournissant des incitations aux investisseurs locaux, en encourageant des « Joint-ventures ».

Une première leçon me paraît être la suivante : il faut des leaders courageux et décomplexés. Les expériences de leaders comme Mahathir, Lee Kuan Yee, Sheihk Mohamed de Dubaï, Deeper Lyer à Kuala Lumpur, Idriss Jaala sont très intéressantes par rapport aux théories du leadership, du management stratégique et de la gestion axée sur les performances, dans une optique de mobilisation d’une nation vers le succès ; rappelons que les doctrines du leadership, si variées, peuvent, de façon simpliste, être classifiées ainsi qu’il suit :

  • de grands hommes qui seraient nés leaders, des héros dotés d’une grande vision et du courage qu’il faut, du charisme (leaders charismatiques au sens de la théorie du leadership de Weber). NB : hommes forts versus institutions fortes.
  • centrés sur les traits de caractère/Comportement, dotés d’une personnalité particulière, d’un caractère affirmé, peuvent s’imposer, etc.;
  • la théorie du leadership contingent qui veut que le succès dépende non seulement des traits de caractère mais aussi de ses disciples, suiveurs, du contexte, etc.;
  • des leaders participatifs, le bon leader est celui qui prend en compte des inputs en provenance d’autres;
  • managérial en promouvant des incitations, en assurant la supervision, l’organisation, la gestion des performances, des groupes et des équipes;
  • partisans du leadership transactionnel, une sorte de donnant-donnant, incitations, récompenses et autres en échange de performance, de résultats;
  • des leaders transformationnels, capables d’inspirer, de motiver avec des politiques et des stratégies tournées vers le changement

Les recherches démontrent que Mahathir de la Malaisie et Lee Kuan Yee de Singapour ne s’identifient pas exclusivement à l’une ou l’autre des catégories ci-dessus; ils combinent plusieurs caractéristiques reconnues par les modèles susvisés ; dans tous les cas, ils sont courageux face à l’adversité, ont une grande vision, appliquent des méthodes participatives, mais ne perdent jamais le contrôle du processus. En outre, ils ont une grande capacité de communication, de mobilisation, car sachant convaincre et faire adhérer les gens et secouer les émotions positives. Ils sont des « rêveurs » orientés vers l’action . En fait, tout ceci traduit un important pan de la recherche actuelle sur le leadership qui tend à revaloriser l’intelligence émotionnelle, l’impact du subconscient, d’où la percée et le développement du coaching pour accompagner les réformes dans les secteurs public et privé… Il est possible d’approfondir le modèle en se référant par exemple aux recherches d’Ahmad Hussain qui classe Mahathir et Lee Kuan Yee dans la typologie des leaders « Hedgehog ». Rappelons un peu cette théorie qui se fonde sur la distinction «Hedgehog» (le hérisson) et «Fox» (Le Renard) et qui remonte au texte du poète Archilocus (Archiloque) nous rappelant : « Le renard connaît tellement de choses, mais le hérisson ne connaît qu’une seule grande chose… ». Présentons ces deux personnages, à moins qu’il y ait un troisième qui en opère une heureuse synthèse.

  • Le hérisson, petit, une fois menacé, il se replie sur lui-même et se protège avec ses piquants. Le hérisson serait plutôt un leader, « simple d’esprit », sur la base de principes simples, d’une image globale, d’une idée fondamentale. Exemple – l’on a prêté ce trait à Ronald Reagan: une idée directrice pour tout, pour sa politique étrangère, pour sa politique intérieure, pour la prospérité de la nation américaine : le capitalisme est meilleur que le socialisme pour les américains et le monde.
  • Le renard, malin, rusé, savant, il connaît tellement de choses. Plusieurs chercheurs en leadership ou en science politique ont ainsi qualifié Bill Clinton. Il est brillant, savant, mais obsédé par les détails, d’où une démarche qui ne conduit pas forcément à formaliser une vision globale, car il est plutôt orienté vers la tactique, n’est pas assez stratégique, il est brillant manager, brillant organisateur, mais ne serait pas efficace comme leader en faisant adhérer les gens par la formule « Follow me ».
  • OBAMA serait une synthèse selon certains chercheurs. Dans les premiers mois de son mandat, il dresse une liste des gros chantiers et d’objectifs à réaliser : « lors des deux prochaines années, réformer le système de santé, stimuler l’économie qui est dans une profonde récession, réformer l’éducation, un nouveau système de régulation des affaires et au niveau du secteur bancaire, réformer les politiques d’immigration, faciliter la paix au moyen orient. Mais il essaya de les réaliser un à un tout en contrôlant les détails (approche hérisson). A-t-il réussi/Réussira-t-il ?

Au total, il s’agit de changer l’ensemble d’un système organisationnel en l’occurrence un Etat, des administrations publiques, pour les orienter vers la performance, en tenant compte des interactions incontournables : l’organisation, ses systèmes et ses processus, les individus qui y opèrent en tant que managers, leaders, citoyens, créateurs de richesses, etc. En la matière, le leadership semble l’emporter sur les talents ou facultés de managers. Retenons que Mahathir, Lee Yuan Yee de Taïwan, Sheikh Mohamed de Dubaï ont réussi en deux à trois décennies à renverser le cours de l’histoire économique de leurs pays qui avaient pourtant un niveau de vie comparable à celui de la plupart des pays africains vers les années 1960. Une leçon, c’est que les théories économiques ne suffisent pas et ne permettent pas aux africains, ni à leurs dirigeants, de comprendre ce qui s’est réellement passé dans de tels pays. Aussi, assiste-ton souvent à un rejet de ces expériences au motif que l’absence de démocratie permettait au leader de diriger, en dépit qu’il ait existé le multipartisme en Malaisie, à Singapour, par exemple ! En fait, ces expériences révèlent que la capacité à déployer un management stratégique, un leadership transformationnel, une politique de courage, le courage de prendre son destin en main, au-delà, une vision systémique, sont beaucoup plus importants que toute autre chose ! A cet égard, une étude d’Ahmad Hussain met en évidence certaines conclusions, à la suite d’enquêtes effectuées sur des échantillons représentatifs, au terme desquelles il s’avère que les réformes doivent englober les procédures, les structures et les comportements, un leadership éthique et transformationnel, la méritocratie, etc.

Au cours d’un tel processus, en Malaisie, à Dubaï, à Singapour, récemment au Rwanda, le leadership politique s’est montré résolu en manageant par l’excellence et par l’exemple, en renforçant l’orientation vers les résultats. Par exemple, en Malaisie, il existe bien des modèles de management axé sur les performances tels que le « Big Fast Results », les Balanced Scorecard ou tableaux de bord équilibrés que reprend d’ailleurs le Rwanda de magistrale façon. Par exemple, pour réussir cette tâche immense de transformation, Mahathir fut le réformateur en chef en donnant l’exemple ; dès lors lorsque les réformes sont impulsées par le leadership au sommet, elles sont censées produire plus d’impacts et ont plus de chance de réussir. Mais elles ont aussi besoin de mobiliser la base. C’est d’ailleurs heureux qu’Hussein rappelle Crozier : « Les réformes et les changements dans l’organisation bureaucratique doivent provenir du sommet et être « universalistes », intégrées comme un bloc cohérent. Souvent de tels leaders ont su créer des coalitions et des réseaux pour l’excellence qui intègrent les responsables de la fonction publique, le monde des affaires, les élites (ministres, politiques, hauts fonctionnaires, etc.). »

Il faut remarquer que les relations avec les fonctionnaires n’ont pas toujours été faciles, car Mahathir, au début, pensait que le travail pouvait être fait par d’autres de l’extérieur. Il a dû un moment s’expliquer avec les fonctionnaires pour un compromis mutuel et responsabiliser ces derniers. Du point de vue de la littérature, l’on a discuté de la nature du leadership de Mahathir certains arguant qu’il était transactionnel ou charismatique voire transformationnel. Son style de management et de leadership étaient baladeur, comme celui du Sheikh de Dubaï, car ils descendaient dans la ville, insistant sur la propreté, le fleurissement des avenues et des trottoirs, des ronds-points, visitant les projets transformationnels, la douane, l’aéroport, etc. Il s’est donc agi d’incarner le changement, l’exemple, l’incorruptibilité, ce courage et ce pragmatisme qui ont permis ce développement rapide en quelques décennies. A travers un article du Journal « Les Afriques » résumé ci-dessous, en enrichissant un peu ces enseignements par l’expérience de Singapour, de Dubaï, etc., l’on peut tirer les leçons suivantes :

« Leçon 1 – Il faut aussi une stratégie régionale ou sous-régionale, en vue de contribuer à la prospérité de vos voisins ; Mahathir rappelle que ce n’est pas de l’altruisme, mais du bon sens. Est-ce l’objectif des projets et programmes d’intégration en Afrique ? Comment ? L’Afrique commercerait plus avec les autres qu’avec elle-même ? Ou en sommes-nous ?

Leçon 2 – La stratégie Look East Policy : ni capitalisme, ni socialisme, mais du pragmatisme, en regardant beaucoup plus vers les nouveaux pays émergents d’Asie où il existe de bonnes pratiques et non forcément vers l’occident aux modèles vieillies. Question : à quand le « Look Africa Policy » ? Comment ? Existe-t-il par exemple dans nos pays des démarches d’identification des bonnes pratiques, de partage et de diffusion ? Quelles sont nos capacités de réinvention des grandes idées de ce monde ?

Leçon 3 – Renforcer les capacités des gens, du pays, en management, en gouvernance, en leadership, en coaching, en appliquant une stratégie marketing et d’ouverture. Mais là, il y a un problème pour l’Afrique, surtout francophone : il n’y a pas eu cette révolution du « managérialisme », ni du nouveau management public, malgré les slogans affirmés.

Leçon 4 – Appropriation locale des investissements locaux et dans de nouveaux secteurs porteurs ? Voir la théorie du Vortex stratégique et du portefeuille stratégique d’investissements développées dans certaines de mes recherches.

Leçon 5 – Importez des matières premières et ajoutez-y de la valeur ajoutée. (Faudrait-il aussi recommander « Exportez vos matières premières en y ajoutant de la valeur ajoutée ? Comment ? Pour nos richesses halieutiques, maritimes, minérales, etc. ?

Leçon 6 – La culture et le système de valeurs sont des leviers importants de croissance, de développement, par exemple pour tout ce qui concerne la discipline, le culte du travail, la méritocratie chère à Singapour, l’éthique, les modes de règlements des conflits et d’arbitrage. Il faudrait alors la prévalence d’une nouvelle culture de la gouvernance de consensus, la capacité à créer des coalitions gagnantes pour l’excellence.

Leçon 7 – Investissez massivement dans les infrastructures en créant de la valeur, en suscitant l’offre. Mahathir croyait que l’offre crée la demande par de telles politiques, contrairement à certaines théories du marketing et de l’économie, en général. C’était aussi un peu le credo du Cheick de Dubaï qui disait : « Build It, they will come » (C’est ce qui s’est fait aussi à Dubaï : investissez, construisez, ils viendront) – NB : Un enjeu : la stratégie d’image : voir mon ouvrage, « Le cœur et l’esprit » sur ce point.

Leçon 8 – Le rôle du gouvernement et de l’Etat consiste à investir et à créer des richesses à travers les constructions, les investissements massifs, car il y a un retour sur investissements sous forme d’impôts ou d’autres « Outcomes. » (Voir les développements consacrés à la stratégie de portefeuille de produit, au Vortex stratégique, etc.).

Leçon 9 – Réduire/lutter contre la corruption. Mahathir croyait fermement à la lutte contre la corruption, mais Singapour aussi, beaucoup plus, à mon avis, vu les moyens et la législation en vigueur. De ce fait, pendant longtemps Singapour est demeuré le pays le moins corrompu du monde, il est vrai avec les fonctionnaires probablement les mieux payés du monde.

En combinant ces deux pays, on obtient le package suivant :

  • des organes de contrôles aux pouvoirs extrêmement lourds/renforcés, pour Singapour de très hauts salaires dans une fonction publique avec des agents publics mieux payés que le secteur privé avec des bonus incroyables pour quelqu’un qui vit dans un contexte comme le nôtre ;
  • la formalisation, la simplification des procédures, le contrôle de la taille de l’Etat par l’automatisation et le ré-engineering qui ont été utilisés aussi à Dubaï pour normaliser, éliminer les contacts directs avec les « demandeurs de services ;
  • l’utilisation d’une technique du secteur privé, le « Mystery Shopping » dans le secteur public à Dubaï ;
  • et à Singapour, ce qui est presque drôle par rapport au contexte africain, l’utilisation par les agents publics de « Diagrammes Gantt ».»…

Leçon 10 – Bien et mieux planifier, de façon stratégique en donnant à la planification, au sens du management stratégique, et compte tenu des impératifs de leadership, son vrai sens : penser stratégiquement, à moyen et long terme, pour fixer, répartir, contrôler, mesurer, évaluer à mi-parcours les responsabilités, les résultats, les impacts… A cet égard, l’analyse de ses compétences distinctives par rapport aux autres nations, la maîtrises des domaines de résultats/d’importance stratégiques pertinents (Key Results areas) sont autant de facteurs importants.

Leçon 11 – Construire un système d’information exhaustif qui concerne tous les secteurs pour évaluer, maîtriser les ressources, les infrastructures nécessaires ou disponibles. NB : de tels systèmes sont de plus en plus, dans les réformes de l’Etat et des administrations, axés sur la performance, les résultats et les impacts ; aussi, est-il courant, à Dubaï et Singapour, de constater à tous les niveaux l’existence de « Key Performance Indicators », de « Balances Scorecard », etc.

De telles réformes sont possibles en Afrique d’autant plus qu’une loi américaine du « Government Performance Results Act » devrait aussi permettre à tout Expert de réécrire un modèle adapté au monde francophone, bien en retard dans ce domaine.

Leçon 12 – S’approprier les bonnes pratiques de management et d’éthique des pays les plus compétitifs. A cet égard, un Office du Mérite et de l’Ethique, les Conseil Présidentiels pour l’Efficience, l’Intégrité et la Performance dans quelques pays anglo-saxons ou quelques organismes ou pratiques similaires existent depuis bien des années.

Les bonnes pratiques ne manquent pas !

Pour conclure, toutes ces stratégies et pratiques démontrent l’utilité de la science administrative comparée, la maitrise du Nouveau Management public, le poids de la recherche-action et du benchmarking, la nécessité de fortes structures de pensée stratégique au niveau le plus élevé, l’étude des bonnes et meilleures pratiques internationales. Et peut-être alors, l’Afrique francophone, adepte de la bureaucratie et des procédures tentaculaires, rattraperait de retard de près de 30 ans, sinon un peu plus, dans le domaine.//platform.linkedin.com/in.js

Abdou Karim GUEYE, Inspecteur général d’Etat
Ancien directeur général de l’Ecole Nationale
d’Administration et de Magistrature du Sénégal
Making Government Work in Hard Places Specialist.
Successful Societies Initiatives. Princeton University.
Independent Certified Coach Trainer and
Speaker For John Maxwell Team (USA)

Bibliographie:

A Doctor In The House” The Memoirs of Tun Dr Mahathir Mohamad, A Review by KHUZAIMAH BAHARUDDIN Jabatan Perdagangan, Politeknik Merlimau. MPH Group Publishing. ISBN 9789675997228.

« The leadership factor in administrative reform in Malaysia with a specific study on the leadership of Dr. Mahathir Mohamad, Prime Ministrer of Malaysia, AHMAD ATORY BIN HUSSAIN, Department of Political Science, Universitii Kebangsaan, Malaysia, 436000, Selangor, Malaysia.

Reinventing Government: How the Entrepreneurial Spirit is Transforming the Public Sector (Plume) Paperback – February 1, 1993. David Osborne, Ted Gaebler

Les 12 leçons du Docteur Tune Mahathir Ibn Mohamed. Journal Les Afriques.

Good leaders Ask Great Questions. John Maxwell.

Leaders with Many Traits but a Singular Purpose: Lee Kuan Yew and Mahathir Mohamed. Ishtiaq Hussein, International Islamic University Malaysia.

Tom Plate, Conversation with Lee Kuan Yew: Citizen Singapore: How to Build a Nation. Singapore: Marshall Cavendish, 2011. 211 pp.

Tom Plate, Doctor M: Operation Malaysia: Conversations with Mahathir Singapore: Marshall Cavendish, 2011. 243 pp.

Introducing Public Administration. Edition N° 7. Leadership Keynote: The hedgehog, The Fox, Henry IV, Shafritz, Russel, Borick.

My Vision: Challenges in the Race for Excellence. Mohammed Rashid Al Maktoum .

Flashes of Thought: Lessons in Life and Leadership from the Man Behind Dubai. Mohammed Bin Rashid Al Maktoum (Auteur)

National Partnership for Reinventing Government. (formerly the National Performance Review). http://govinfo.library.unt.edu/npr/whoweare/history2.html

Abdou Karim GUEYE – Le Cœur et l’Esprit. Essai. Edité à compte d’auteur – Ebook disponible sur http://www.seneibokks.com

Dans les bois de la gouvernance, je me suis promené. Essai. Ebook sur http://www.seneibokks.com Abdou Karim GUEYE –

Sand to Silicon: Achieving Rapid Growth Lessons from DubaiHardcover– January, 2003 – Jeffrey Sampler, Saeb Eigner.

Jacques Attali. A positive Model of Society. L’Express.

Pyramides inversées (Poésie: une critique du destin de l’Afrique). Editions RUBA. Abdou Karim GUEYE.

Réinventer le Gouvernement : http://www.slideshare.net/softhinking/nous-avons-lu-et-comment-pour-vous Abdou Karim GUEYE –

La gestion de la chance, selon les doctrines : leçons apprises – http://www.slideshare.net/softhinking/nous-avons-lu-et-comment-pour-vous4-28560881 Abdou Karim GUEYE

Gérer pour des résultats : leçons apprises – http://www.slideshare.net/softhinking/nous-avons-lu-et-comment-pour-vous2222 Abdou Karim GUEYE.

Results-Based Management Framework in The Philippines. Guidebook. Asian Development Bank.

%d blogueurs aiment cette page :