Sans l’ENA, quel Etat ?


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Faut-il supprimer l’ENA?

Un vieux et grand débat renouvelé.

Ci-dessus le débat:

https://www.franceculture.fr/player/export-reecouter?content=6c7846eb-6a21-4850-9985-c2ec839209a3

J’avais publié cet article reflétant mon point de vue :

Faut-il supprimer l’ENA ou les ENA ? Le point de vue d’un ancien directeur général d’ENAM sénégalais.

A vos plumes, si vous avez des idées dessus en Afrique… Postez dans la boite à commentaires!

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Lettre de Monitoring Africa. Quelques concepts sur la fraude pour y voir un peu plus clair


via Lettre de Monitoring Africa

I. INTRODUCTION

Commençons par le début. Il existe un terme de base qu’il faut comprendre, le concept de fraude. Celui-ci est défini par le Black’s Law Dictionary comme « Divers procédés que l’ingéniosité humaine permet d’imaginer qui sont utilisés par un individu pour obtenir un avantage au détriment d’autres par de fausses suggestions ou altérations de la vérité. Ceux-ci inclut toute surprise, tricherie, ruse ou dissimulation et tout procédé déloyal par lequel on parvient à tromper quelqu’un ». Association of Fraud Examiners (ACFE) consacre une définition selon laquelle la fraude est « le fait d’utiliser sa position professionnelle pour s’enrichir personnellement en abusant ou en détournant des ressources ou actifs… une activité clandestine au cours de laquelle on viole ses obligations fiduciaires dans le but de procurer des avantages directs ou indirects, ce qui engendre des coûts et dommages pour l’organisation… ».
Pour les spécialistes et examinateurs de la fraude (que l’on appelle aussi crimes à col blanc), pour qu’il y ait fraude, il devrait exister un acte intentionnel ou/et délibéré en vue de priver quelqu’un de ses biens, argent, propriété par la ruse, la tromperie ou par tout autre procédé injuste ». Il faut d’ailleurs remarquer de Steve ALBRETCH, Chad ALBRETCH et Mar Zimbella précités, procèdent à la classification suivante :
 Les fraudes commises contre l’organisation pour lesquelles les victimes sont les employés;
 Les fraudes commises au nom de l’organisation par exemple au moment de la publication des états financiers pour donner une image meilleure, plus de crédibilité et financière par le biais de valorisations exagérées des actifs, des bénéfices, du chiffre d’affaires, etc.

II. INVENTAIRE ET TYPOLOGIES

Il est très difficile de faire un inventaire qui épuiserait les catégories et les modalités de la fraude. Nous effectuons ici un premier inventaire sommaire avant d’étudier les la typologie de façon approfondie, par la suite. Les travaux de plusieurs spécialistes nous permettent d’aller en profondeur dans l’étude de la définition des différentes fraudes reconnues par les experts,

III. APPROCHE ANALYTIQUE APPROFONDIE

3.1. Le détournement d’actif

Cette catégorie de fraude revient à s’approprier du cash, caractérisé par le vol ou l’abus ; celui-ci peut revêtir la forme d’écrémage c’est-à-dire le retrait du cash avant qu’il ne soit enregistré dans les livres ou dans la comptabilité (off-book fraud).

3.2. Les décaissements frauduleux

Les décaissements frauduleux sont notamment celles qui sont effectués au moment de la facturation par divers procédés, par exemple des sociétés fictives, off-shore, de vendeurs fictifs, d’achats personnels indus. Ces décaissements frauduleux peuvent passer par des entreprises fictives, des commissions non éligibles, de faux décomptes, des décomptes de fausses heures de travail ou heures supplémentaires.
 Le remboursement de dépenses indues en surestimant de telles remboursements, en remboursant des dépenses fictives, ou en mettant en paiement de multiples petits remboursements.

3.3. Fraudes sur les inventaires et les stocks

Celles-ci recouvrent plusieurs sous-catégories de fraudes, par celles qui suivent :
 Fraudes sur les inventaires, voire les stocks par leur utilisation inappropriée, soustractions ;
 Fraudes sur les fournisseurs agissant seuls ou en collusion avec des acheteurs ou vendeurs en gonflant la valeur des biens, les coûts de transport et de logistique.

3.4. La corruption

La corruption recouvre des procédés variés par lesquels quelqu’un intentionnellement et de façon répréhensible, voire illégale, utilise sa capacité d’influence, pour se procurer un avantage pour lui ou une autre personne. Elle peut aussi induire des conflits d’intérêt non déclarés ou dissimulés, des pots de vins, dons et gratuités illégaux, extorsion économique.
3.5. Les fausses déclarations
Il s’agit de travestir des faits matériels par divers procédés (faux-semblant, faux prétexte), ceci afin d’amener la victime à se séparer de ses biens ou propriétés, argent, etc. Ces fausses déclarations ou déclarations frauduleuses concernent par exemple la véracité d’états financiers, les performances financières, commerciales ou autres, les référentiels (par exemple les CV, éléments contractuels, identité). En général, ce genre de déclarations comporte des falsifications. On peut inclure dans cette catégorie les fausses réclamations et les fausses déclarations après de certaines autorités ou de services publics en s’appuyant sur la falsification et/de de faux documents, informations pour faire acte de candidature ou pour demander ou obtenir des avantages indus (prêts, heures supplémentaires, etc.)

3.6. Les fraudes spécifiques à un contexte ou à un secteur d’activités

Les fraudes peuvent être spécifiques à un contexte économique ou à un secteur d’activités, par exemple à un secteur industriel, au niveau des d’institutions financières, des assurances, de la santé, du marché financier, du marché des valeurs, du secteur public, de la sécurité sociale.
Par exemple, une banqueroute peut être simulée, de fraudes sur les achats ou contrats faits, des opérations de blanchiment, de fraudes sur les impôts et taxes, d’escroquerie sur les investissements accomplis au détriment des consommateurs.

3.7. Fraudes à la consommation ou sur le consommateur

Cette catégorie de fraude sur les consommateurs comporte souvent des vols d’identité du fait de la manipulation de cartes bancaires, de permis de conduite, de chèques appartenant à autrui. Très souvent, certains experts ou auteurs incluent dans ces catégories les fraudes en divorce pour cacher un patrimoine, sur la propriété intellectuelle, de fausses valorisation de patrimoine, les fraudes en bourse, à a vente, etc.
La fraude à la consommation consiste à obtenir les biens à une valeur moindre ou à une valeur nulle ou en ne payant pas du tout.

3.8. Les fraudes de gestion

Il s’agit en général de fraudes sur les états financiers (Cas de WorldCom, Enron). Dans ce genre de fraudes, les victimes sont en général les actionnaires, les prêteurs.

3.9. Fraudes en investissements

Il y a fraude en investissements ou escroqueries sur les investissements lorsque que la promesse faite est sans valeur ajoutée ou sans valeur aucune. Il existe de nombreuses modalités de telles escroqueries par exemple :
 les «Ponzi schemes » ou pyramides ;
 les fraudes en télémarketing consistant à demander à des tiers à envoyer de l’argent à des personnes non connues en leur faisant promesse de gain ;
 « La Lettre nigériane », une forme d’escroquerie monétaire à l’occasion de laquelle la victime reçoit un message sous forme de lettre ou d’emails promettant un retour d’investissement ou de gain importants s’il aide l’émetteur du message à transporter ou transférer d’énormes sommes d’argent. Parfois l’émetteur du message rappelle qu’il faut payer un droit d’entrée pour accéder à un deal qui ferait gagner d’énormes sommes d’argent.

3.10. Fraudes par le procédé des droits d’entrée

Cette fraude consiste à faire une promesse de gains moyennant le paiement d’un droit d’entrée que l’on présente comme destiné à sécuriser un gain futur, un prêt, un contrat, un investissement, un cadeau, pour le payeur etc.

3.11. L’utilisation d’hommes de paille

C’est un procédé qui consiste à frauder en accomplissant les opérations illégales ou illégitimes sous couvert de tiers.

3.2. Fraudes sur les lettres de crédit

Dans le cas d’espère, le fraudeur crée une fausse lettre de crédit et la vend à des victimes qui n’ont pas pu soupçonner le caractère fictif de ce document. Rappelons que la lettre de crédit est un document légitime émis par un banquier pour garantir le paiement de biens qui fait l’objet de transport de biens au niveau international. Le fraudeur est ainsi parvenu à les convaincre que cette lettre a de la valeur et peut être utilisée. En fait, la victime ne savait pas aussi qu’une lettre de crédit ne peut être vendue à un tiers. On est donc bien dans le cas de la tromperie est une des caractéristiques principales de la fraude.

3.3. Conflits d’intérêts

Il y a conflit d’intérêt lorsque qu’un membre de la famille utilise sa position familiale pour accomplir des opérations ou obtenir des avantages à son profit. En l’espèce, celle-ci est dans une position d’employé autorisée à agir au nom du principal (par exemple son employeur, les actionnaires, etc.), mais n’a pas rendu public son statut : intérêts personnels, familiaux susceptibles d’influencer ses décisions. Un tel statut peut faciliter l’obstruction à la justice dans certains contextes de gouvernance faible, facilite les délits d’initié , permet d’obtenir des dons, cadeaux, faveurs, pots de vin des fournisseurs, négociations dirigées vers des résultats connus d’avance et inappropriées avec des fournisseurs, des contractants, des investisseurs, etc.

IV. PERSPECTIVES

Ce document est écrit pour donner un premier aperçu de l’ampleur de la question des fraudes, en doctrine et chez les spécialistes et professionnels de cette matière. Chaque catégorie de fraude est appelée à être étudiée en détail. Au total, les fraudes qui viennent d’être résumées ci-dessus sont en étroite relation avec d’autres sous-catégories de manouvres, avec l’utilisation de la force, des abus qui prennent les formes les plus diverses, illégitimes ou illégales, inéquitables, voire les plus dangereuses : falsifications ou contrefaçons, dons et gratuités illégaux, L’extorsion économique, conspiration, parjure et faux témoignage, etc.Monitoring Africa est un réseau d’anciens Inspecteurs et contrôleurs généraux, de spécialistes en droit, management, organisations et méthodes d’Afrique, tous membres de vastes réseaux internationaux dans ces domaines. Ces experts mettent à la disposition de clients les plus divers (Etats, organisations nationales ou internationales, gouvernementales ou non gouvernementales, entreprises publiques ou privées, etc.), leur expertise en audit, management des risques, de contrôle interne, de management stratégique, prévention et détection des fraudes, abus, gaspillages et anti-corruption. Monitoring Africa les aide ainsi à renforcer leurs capacités internes de management de gestion des risques ou dommages en formant leur personnel ou en accomplissant des enquêtes internes ou externes de fraudes et de corruption.

Les lecteurs intéressés peuvent approfondir les multiples aspects que soulève ce premier résumé peuvent le faire en participant à nos séminaires sur la fraude, les abus et les gaspillages, le management des risques de fraudes, la gouvernance des risques et la compliance, etc. Ceux qui veulent dans une formation systémique et holistique peuvent s’inscrire à notre Executive Programme ETICS sur 18 mois intitulé Ethique, Transparence, Intégrité et sécurité. Ce programme combine des cours du soir, au besoin, des week-ends ETICS, et une partie en ligne. La formation inclut l’étude de la farde et de la corruption, les audits, les investigations et la détection, la prévention, le cycle audit, investigations et évaluations des politiques et programmes publics, etc.

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Condamnés à frauder ? De la théorie à l’action ou comment s’en sortir ? ( I )


via Condamnés à frauder ? De la théorie à l’action ou comment s’en sortir ? ( I )

Quelques commentaires
Les travaux sur la psychologie du fraudeur renseignent sur leurs problèmes d’EGO et leurs profils psychologiques que tout investigateur professionnel devrait connaitre. On est dans une matière à la lisière de la psychologie et de la psychanalyse.

Apprenons des études, doctrines sur la fraude et leurs conclusions:

  •  « Très souvent le fraudeur est un égotiste, une sorte de narcissique, d’égocentrique ; introverti, il reste attaché à sa propre personne et a soif d’être admiré par les autres.
  •  Il est parfois un personnage paradoxal qui a trop confiance en lui, fait rarement des louanges aux autres, impose des exigences inhabituelles et démesurées à ceux qui travaillent avec lui qu’il ne respecte pas.
  •  C’est une sorte de petites brute, de tyran qui cultive la crainte plutôt que le respect. Il passe son temps à contrôler, refuse que le travail soit effectué d’une autre manière, n’admet pas de procédures non suivies à la lettre, mais pourtant évite d’être assujetti aux mêmes règles et procédures que les autres.
  • Contrôleur excessif, il protège et cache certains aspects de son travail qu’il considère comme étant de sa responsabilité unique. Il reproche aux autres ce qu’il croit être autorisé à faire, lui seul.
  •  S’il se fait passer pour un employé modèle, il ne se socialise pas ou peu avec ses collègues ; peu loquace, il est adepte du silence, pas très bien connu des employés qui ne savent pas quelque chose de significative de lui, de sa famille, il cache les éléments de son travail, une sorte d’adepte du mystère. »

Voilà quelques clignotants, des Red flags à prendre en compte. L’analyse des processus, des textes ne suffit pas. Parfois le plus difficile, c’est d’observer et d’apprendre. Mais attention, nous serions tous guettés par ce danger. Nous serions tous des fraudeurs potentiels. Nous y viendrons avec la théorie du Fudge Factor ! Avec des conseils sur ce que nous pouvons faire, pour nous-mêmes, pour la société, pour résister, ne pas succomber.

En somme, les politiques, stratégies et actions pertinentes dépendent d’une claire compréhension de certains enjeux. La recherche vient au secours.

Est-ce votre point de vue ou expérience ?

Les contributions sont bienvenues…

Abdou Karim GUEYE

Faut-il supprimer l’ENA ou les ENA ? Le point de vue d’un ancien directeur général d’ENAM sénégalais


En France, le débat est d’actualité. On prête au Président Macron l’intention de faire supprimer l’ENA. Mais ceci n’est pas nouveau. Plusieurs ouvrages antérieurs ont continuellement disserté sur cette problématique. Une telle option semble radicale : un revirement de ce projet du Général De Gaulle inspiré par Michel Debré, dit-on. De nombreux contributeurs, peut-être pas si désintéressés, animent les débats de thèses et d’antithèses émanant :
 d’anciens énarques, défenseurs du système actuel, mais aussi dont certains sont des détracteurs du système qui vont jusqu’à souhaiter sa disparition ;
 de doctorants ou docteurs qui pensent que la meilleure référence serait leurs profils ;
 des défenseurs d’un modèle universitaire désireux de mettre fin à la dualité « Université – Grande école » même si aujourd’hui il existe une nouvelle filière de recrutement pour les docteurs.

En tout cas, les détracteurs reprochent au système français certains avatars:

 les modes de sélection privilégieraient l’accès des classes sociales déjà aisées, en dépit que le système soit basé sur un concours très sélectif que d’aucuns n’hésiteraient pas à qualifier de méritocratie;
 il serait le levier des pantouflages et d’une solidarité forte propice au maintien de leurs avantages de corps ;
 l’affectation sur la base classement en fin de formation dans les grands corps comme l’Inspection générale des Finances, la Cour des Comptes, le Conseil d’Etat serait une option insensée et peu pertinente ;
 les pantouflages, trop rapides, quelques années seulement après leur sortie, permettant à de jeunes énarques d’accéder à des niveaux stratégiques élevés dans les banques, établissements financiers, industriels ;
 mais beaucoup plus aujourd’hui, une certaine froideur et distance vis-à-vis des gens, des citoyens, voire du peuple et une proximité accrue avec la finance et les grands groupes, etc.

Mais, en fait, il existe des différences entre le système sénégalais et français:

 au Sénégal, il est impossible qu’un sortant de l’ENA (Ex ENAM) ou du Centre de Formation Judiciaire accède directement à ce que la France appelle « grands corps » exerçant au niveau de la Cour des comptes, de l’Inspection générale des Finances (équivalent de l’Inspection générale d’Etat au vu des pouvoirs), Conseil d’Etat. Sur ce plan, le Sénégal est donc en avance sur la France.
 Des garanties d’ancienneté et de concours d’accès pour l’Inspection générale d’Etat et à la cour des Comptes sont posées et ont été jusqu’ici respectées, en dépit des affaiblissements né vers les années 2000 qui comportent les germes d’une déstructuration de la fonction publique qui peut-être ne l’est plus au sens originel (une bonne thèse pour les doctorants).
 Le pantouflage en direction du secteur privé parait très faible au Sénégal ; à la limite les programmes actuels me semblent très peu adaptés à une telle ambition, en l’occurrence, ce qu’aurait peut-être facilité la réforme des années 90 si elle était allée jusqu’au bout.

Néanmoins, le contexte est favorable à ce genre de débat, car au niveau mondial, on note une forte aversion à l’égard des élites traditionnelles conditionnées par tout un endoctrinement de la distance, du commandement, de la prudence, peu formés au risque, aux « soft-skills » et aux nouveaux savoirs, privilégiant les « hard skills » présumés changer le monde ou les organisations.

De la dynamique des organisations : les ENA n’échappent pas à la règle

Plusieurs doctrines de management traitent de la dynamique des organisations sous de multiples aspects et veulent que celles-ci soient comme les êtres vivants : elles naissent, se développent, stagnent, déclinent, disparaissent. Il existe ainsi tout un lexique spécifique : phases de naissance ou de pionnier, de croissance dynamique, de stagnation ou de maturité, de déclin, de liquidation, etc. A cet égard, au Sénégal, au cours des années 90, avec la création d’un nouveau Ministère de la Modernisation de l’Etat, un audit stratégique de l’Ecole Nationale d’Administration et de Magistrature concluait à la nécessité de nouveaux défis dans un contexte international d’émergence et d’affirmation du nouveau management public et des « nouvelles technologies de l’information ». Selon cette étude, pour son avenir, l’ENAM du Sénégal avait intérêt à changer pour :

 adapter la formation initiale et restructurer son enseignement aux défis du nouveau management public et de la nouvelle gouvernance en plein développement ; impératif devant se traduire par la restructuration des programmes avec de nouveaux modules de management;
 intégrer le renforcement des capacités des fonctionnaires par une formation permanente dynamique et un portefeuille de séminaires pertinents par rapport aux enjeux de modernisation, de performance, de réforme de l’Etat et des administrations publiques ;
 se positionner sur une dynamique de recherche-action en administration publique pour prendre en compte de grandes questions stratégiques et les enjeux liés aux mutations de l’heure . Par exemple, cet objectif stratégique donnera naissance à plusieurs initiatives dont un journal de recherche dénommé « Sciences administratives et Management Public – SAMP» et la création d’une Direction de la Recherche-action ;
 lever des ressources propres, objectif opérationnalisé à travers les concepts de quasi-marchés consacrés par le nouveau management public et au moyen d’une stratégie de valorisation et de rentabilisation des infrastructures de haute qualité détenues par cette école.

Ces recommandations furent traduites en un plan stratégique triennal par le nouveau directeur général formé à la double école des ENA et des Business School, donc à l’aise avec de tels choix nouveaux pour la fonction publique de l’époque, mais banals pour quelqu’un formé dans une école de management des organisations voire des entreprises privées. Le document explicitait divers domaines d’intervention et objectifs stratégiques assortis de plans d’action autour de portefeuille de produits, d’indicateurs et de tableaux de performance. Ce plan (au sens du management stratégique) était probablement le premier du genre dans l’administration publique sénégalaise de l’époque, en ce qui concerne les services publics non personnalisés.

Au total, au cours des années 90, en dépit de toutes les critiques possibles sur le fonctionnement de l’administration publique, des impératifs d’ajustement, de la faiblesse de la recherche en administration publique, de l’émergence d’un nouveau contexte caractérisé par la percée du nouveau management public (NMP) et des « nouvelles technologies de l’information et de la communication », le Sénégal optait pour la réforme, au lieu de la suppression. Plusieurs leçons ont été apprises en matière de gestion du changement, de réformes et de transformation.

Adapter, non adopter

Les difficultés qu’ont connu les réformateurs de l’époque illustrent le danger de généralisations abusives lorsqu’elles émanent de personnes qui ne sont pas des spécialistes d’une discipline et qui pourtant persistent à se prononcer dessus. Pourtant, le nouveau management public devenait une discipline structurée : David Osborne et Ted Gaebler publiaient leur fameux ouvrage « Réinventer le Gouvernement – Comment l’esprit d’entreprise peut-il transformer le service public », Margaret Thatcher, la Nouvelle Zélande et l’Australie déclenchaient des réformes drastiques de leurs administrations publiques, Michel Rocard publiait cette fameuse circulaire sur les centres de responsabilité, etc. Mais ce qui était normal pour les concepteurs de la réforme et les managers choisis pour la mettre en œuvre, formés à l’école du management des organisations et ayant « benchmarqué » plusieurs pratiques au niveau mondial, n’était pas évident pour les « saboteurs » de la transformation qui contestaient ce qu’ils ne connaissaient pas du tout et qui réussiront à faire enterrer ce mouvement. Introduire le management au sein de l’administration public était pour eux une hérésie.

La pluralité des modèles

Il faut le reconnaître ! Pourtant, s’agissant de la formation des hauts fonctionnaires, il n’y a pas que le modèle ENA à la française ; par exemple, le modèle sénégalais et celui des pays africains sont en général différents. Dans plusieurs pays africains, les ENA/ENAM/ISM forment outre des administrateurs civils, des inspecteurs de différents métiers qui vont des impôts, douanes, Trésor, enquêtes économiques, etc. En France, certains de ces profils sont formés dans des écoles de métiers. En Afrique, on note d’ailleurs cette tendance à la création d’écoles de Magistrature, voire de formation judiciaire, du Trésor, voire des Régies financières, etc. Cette tendance à l’autonomie peut être discutée. Par exemple, pour les énarques de ma génération, le fait d’avoir fréquenté la même école, que l’on soit fonctionnaire des impôts, du trésor, des douances, de l’administration générale, de travail, des enquêtes économiques s’est révélé utile :

 le fait de se connaître déjà et de fréquenter la même école pendant quelques années d’études a facilité la communication et les échanges sur les grands dossiers de l’Etat ;
 une même culture administrative a pu altérer les blocages potentiels dans le traitement des affaires publiques…

Mais, la tendance des différentes professions à se recentrer dans leur propre école peut être un levier pour poser le problème autrement à condition que l’on comprenne les différences qui existent entre manageur, technicien, leader, voire même entrepreneur. En la matière, les choix stratégiques relatifs à la raison d’être des ENA ne sont pas très clairs. Veut-on former des managers, des techniciens, des agents publics à l’esprit entrepreneurial, des leaders ou tout ceci à la fois ? Ou tout simplement des gardiens du Temple chargés de reproduire le système, ce qui aujourd’hui semble être reproché aux énarques français ?

En outre, une nouvelle donne est apparue, la formation en administration publique est dispensée de plus en plus à travers divers masters par des établissements privés d’enseignement supérieur et par des écoles d’administration ou de management de renom qui se sont positionnés à l’international. La concurrence est inévitable et sera rude, mais elle peut accélérer les changements et mettre fin aux résistances face à la prise de conscience des périls qui guettent. Pour perdurer, ne pas scier la branche sur laquelle on est assis, il faut innover, accepter le changement.

La difficulté de réformer

S’il y a presque 26 ans, des cadres sénégalais avaient pensé la modernisation de la formation à l’ENAM dans le cadre d’un débat similaire à celui qui se pose aujourd’hui en France, c’est que « le politique » avait conscience que toute réforme devait ainsi être en forte corrélation avec les objectifs de transformation et de modernisation de l’Etat et les nouvelles formes de gestion publique en développement. Mais d’autres auront empêché ce mouvement . Plusieurs causes d’échec peuvent être évoquées :
 le manque d’humilité et le conservatisme, obstacles de taille pour les transformations. Par exemple, des « novices » en la matière contestaient le mouvement au motif que « le management, c’est une affaire de gestion privée des entreprises », en dépit d’un grand mouvement mondial » ;
 la peur de la perte de privilèges, de statuts, la culture patrimoniale, l’attentisme, la fameuse loi du pseudo-dynamisme de Bennis, etc. » ;
 la généralisation abusive d’analyses sur des concepts que l’on ne connaît pas et que l’on persiste à juger ;
 le fait de considérer sa propre expérience et ses propres connaissances comme universels ou uniques, alors que le modèle français et francophones d’Afrique de formation des « élites administratives » ne sont universels ;
 l’absence de management des risques non intégrés dans le processus de planification stratégique; en effet, pour le cas de la réforme de l’ENAM du Sénégal, bien qu’un plan stratégique fut achevé, il excluait toute analyse des risques dont certains s’avéreront réels dès le début de la réforme (gouvernance de la structure, culture de leadership transformationnel, communication pour l’appropriation, faible culture de performance, primauté des intérêts de corps, résistance à une nouvelle allocation des ressources aux nouveaux objectifs stratégiques, etc.) ;
 des diagnostics peu participatifs donnant tant d’alibis aux « saboteurs de la réforme, etc.

Pour conclure

Cet article ne prétend pas épuiser le sujet. L’importante bibliographie et les articles disponibles sur l’ENA de France mais aussi sur la formation des hauts fonctionnaires témoignent qu’il y a là un vaste sujet de recherche, de benchmarking donc de futures avenues à explorer. Le mouvement de transformation est continu. Par exemple, placé dans les mêmes conditions de l’époque, un expert avisé chargé aujourd’hui de réécrire un plan stratégique de développement pluriannuel d’une grande école aurait certainement pris en compte les développements introduits les modèles tels que le Baldrige Framework, le Balanced Scorecard en exploitant leurs synergie et potentialités, sans exclure l’apport des techniques et méthodes classiques (PEST X SWOT, Analyse des parties prenantes, etc.) Face à ces outils, les pratiques antérieurs de management et d’évaluation des établissements d’enseignement supérieur, publics ou privés, relèvent de l’âge de la pierre.

Réformer et transformer supposent parfois le courage de « taper dans la fourmilière », par exemple de regrouper des matières éclatées qui au fond constituent une même discipline, mais qui plombent les emplois de temps et qui à la limite pourraient être apprises sur le terrain au cours des stages. Pour certains profils d’origine universitaire, il n’y a aucune raison de reprendre un cours de droit ou d’économie déjà appris ; mieux vaut consacrer ce temps à autre chose, par exemple à intensifier la formation dans les « soft skills » et nouveaux savoirs, à faire de ces profils de grands leaders et dirigeants transformationnels. Mais là encore, les statuts, les ancien curricula, les problèmes de corps, une vision technicienne, plombent les réformes, ce qui invite probablement à un certain nombre de mesures fermes :

 ouvrir de façon plus large les conseils d’administration et autres comités de gouvernance des ENA/ISMP au secteur privé et aux employeurs et d’autres parties prenantes, car ce sont eux finalement qui créent la richesse nationale;
 encourager les écoles doctorales dans ce système comme cela se fait à l’ENAP du Canada et ouvrir une porte de concours pour les docteurs ;
 intégrer un puissant cours de « Méthodes de recherches » dès les premiers mois de formation pour ancrer l’esprit de chercheurs dans la culture de l’administration publique, source de curiosité et de flexibilité dans la pensée quotidienne du haut fonctionnaire ;
 contenir les pressions qui cherchent à supprimer la notion de grandes écoles absorbées par un système universitaire classique, d’où la nécessité d’un grand plaidoyer en direction de l’autorité politique;
 intégrer et adapter les techniques avancées de management et d’évaluation comme le Baldrige Framework, le Balanced Scorecard, le réingineering, le benchmarking, le leadership transformationnel et la gestion du changement ;
 « benchmarquer » en comparant avec les « Masters of Public Administration » ou « Master Of Public Management » aux contours variés qui existent dans divers pays anglophones, parfois si différents avec ce qui est enseigné dans le modèle français voire francophone, etc. .

Mais ceci semble difficile à réaliser dans le cadre des curricula actuelles et les modes de gestion des emplois de temps en vigueur. La même problématique semble exister en France au vu des nombreux articles parus ces temps-ci dans les médiats français.

Au total, pour l’Afrique et pour la France, probablement, il s’agit de « benchmarquer » et de « réinventer », sans qu’à notre avis, il soit nécessaire de supprimer. Certains avatars reprochés aux élites peuvent disparaitre si les curricula rénovés permettent leur endoctrinement dans un sens plus conforme aux exigences de leadership transformationnel, de gestion du changement et des ruptures. C’est à ces élites de comprendre que la nature a horreur du vide : refuser certaines réformes, c’est disparaître un jour.

Par ailleurs, les modèles de formation des hauts fonctionnaires sont variés . Un benchmarking établira certainement des différences notoires de programme avec des universités ou grandes écoles américaines, mais aussi avec le modèle français et de l’Afrique francophone. Par exemple le modèle nord-américain accorde une importance à l’enseignement sur les politiques publiques, les comportements organisationnels, les méthodes de recherche, etc. En outre, d’autres masters peuvent épouser des besoins particuliers comme la gestion hospitalière, la sécurité et l’environnement, la gestion des urgences et les catastrophes, des adaptations aux métiers d’inspection générale (audit, évaluation, investigations et détections, etc.) comme c’est le cas avec John Jay Criminel Justice en partenariat avec l’Association des Inspecteurs généraux des Etats Unis, etc. Le lecteur peut trouver plus d’amples informations sur le site des masters aux USA https://www.masterstudies.com/Masters-Degree/Public-Administration/USA/

En fait, il y a une aussi une nouvelle réalité de « l’e-monde »: l’école et les universités sont devenues incapables de transférer toutes les connaissances dont un futur agent aura besoin. Outre l’enseignement des méthodes de recherches, il faut introduire dans les curricula, les capacités d’apprendre à apprendre, donc l’humilité, la passion d’apprendre pour le reste de sa vie, la maîtrise des langues tant l’anglais domine la recherche en management public et dans tant d’autres domaines. Pour l’Afrique, cela suppose de se décomplexer, d’être libre de penser et de créer.

Une grande leçon apprise lors de cette expérience de réforme de l’ENAM des années 90, c’est qu’il ne suffit pas d’un plan pour transformer et changer les choses, les organisations et l’administration publique, que la stratégie a un coût, que les « transformateurs » ont besoin de parrains! Les outils, les plans, les processus, à eux seuls, ne suffisent pas. Les réformes ont besoin de vrais leaders transformationnels qui gèrent des équipes transformationnelles et qui créent d’autres leaders capables de les remplacer. Ces leçons apprises sont largement conceptualisées dans mon ouvrage « Nouveau Management Public et Nouvelle Gouvernance publique : Des paradigmes aux transformations, Abdou Karim GUEYE» et dans divers cas pratiques rédigés à la suite de mon expérience en milieu organisationnel.

Abdou Karim GUEYE, Ecrivain, Inspecteur général d’Etat à la retraite.
Ancien directeur général de l’Ecole Nationale d’Administration et de Magistrature

Bibliographie

 De Gaulle : “L’Ena, c’est moi”, François d’Orcival. Valeurs actuelles.
 Suppression de l’ENA : Pourquoi l’Etat ne fait plus rêver les hauts fonctionnaires. Par Benoît Floc’h et Véronique Chocron. Le Monde.
 L’ENA est-elle une école dangereuse ? Gilles Heuré. Télérama, 1er février 2018.
 L’énarchie ou les mandarins de la société bourgeoise. Jacques Mandrin.
 « La ferme des énarques » : pourquoi il est urgent de réformer cette école qui ne forme plus que de jeunes apprentis sorciers à placer les problèmes sous le tapis. Adeline Baldacchino.
 « Voir l’ENA comme école du pouvoir est passéiste ». Ivanne Trippenbach, candidate au concours de l’ENA en 2015.
 Mon avis sur l’ENA : « L’école devient une business school comme les autres », Paul de Coustin, VOTRE AVIS – Adeline Baldacchino, énarque, Magistrate à la Cour des comptes et écrivain, donne son avis tranché sur la formation de l’école nationale d’administration.
 L’EAN, cette école contestée qui continue de diriger la France, Sophie de Tarlé, Fanny Lauzier, Le Figaro.
 « Le jargon des énarques leur permet de se mettre à l’écart du commun des mortels ». Entretien avec David Brunat, auteur de « Ena Circus »
 National Schools of Government Building Civil Service Capacity. OECD. Preliminary version.
 Enseigner le management public: Expériences internationales. By Didacthèque internationale en management public.
Cas pratiques (en rapport avec le thème)

Cas pratique- Le Centre de Formation Supérieure. Abdou Karim GUEYE (8 pages).
La République de MATEYE. Abdou Karim GUEYE.

 

Nouveau livre d’Abdou Karim GUEYE paru aux Editions Dratft2Dital « Nouveau Management Public et Nouvelle Gouvernance publique : Des paradigmes aux transformations »


COUVERTURELIVRE2019

Cet ouvrage de 354 pages au cœur des enjeux de réforme, de transformations des Etats et des administrations publiques africaines est un panorama des doctrines internationales, des bonnes et meilleures pratiques de transformation, de modernisation et de gouvernance administrative dans le secteur public. L’ouvrage décrit de nombreux outils comme le réingineering, le benchmarking, de nouvelles approches de la rupture et de gestion du changement, des profils et l’histoire de managers, de leaders transformationnels, d’organismes publics qui ont réussi le changement et la transformation. La conclusion de l’ouvrage comporte également de nombreuses recommandations destinées à instaurer un nouveau management public et à refonder la gouvernance en Afrique. Quelque part, l’ouvrage est aussi une autobiographie d’un ancien Directeur général de l’Ecole Nationale d’Administration et de Magistrature du Sénégal et Inspecteur général d’Etat pendant 30 ans. La version numérique est disponible chez de nombreux distributeurs et plateformes numériques dont notamment:

– DRAFT2DIGITAL – Nouveau Management Public et Nouvelle Gouvernance publique : Des paradigmes aux transformations (Gouvernance Management Public Prospective, #2)

– Chez SCRIBD – Nouveau Management Public et Nouvelle Gouvernance publique : Des paradigmes aux transformations: Gouvernance Management Public Prospective, #2

– Chez KOBO Nouveau Management Public et Nouvelle Gouvernance publique : Des paradigmes aux transformations. Gouvernance Management Public Prospective, #2

– Chez PLAYSTER – Nouveau Management Public et Nouvelle Gouvernance publique : Des paradigmes aux transformations

La version en papier sera publiée prochainement à Dakar (Sénégal) et une séance de didicace organisée à cet effet. En effet, pour le moment, le livre existe sur format numérique sur plusieurs plateformes notamment celle qui est citée dans le post. Nous sommes dans le processus de publication en format papier avec séance de dédicace très prochainement.

Voulez-vous former en édition numérique ?

Une opportunité:

Je suis prêt aussi à faire une conférence dessus et sur l’édition numérique: les avantages, les grands distributeurs, comment créer son site d’édition sur WORDPRESS, ses PLUGINS, et autres, vendre directement en ligne ou par affiliation, promouvoir en ligne sur les réseaux sociaux, sur les plateformes de recherche (Google, Quora…) Cela pourrait être un grand créneau pour votre centre d’incubation et les entrepreneurs en ligne.

 

 

 

 

 

SEMINAIRE – LEADERSHIP – TRANSFORMATION – GESTION DU CHANGEMENT


Le séminaire « Leadership, Transformation et Gestion du changement » est régulièrement organisé par le Groupe MGRH – Monitoring AFRICA au profit de décideurs, de cadres dirigeants, de managers et d’entrepreneurs sont au cœur des grandes mutations, de la croissance rapide et du développement. Des entités comme SENELEC, son conseil d’administration et les cadres dirigeants, l’Autorité de Régulation des Marchés Publics, de nombreux jeunes leaders en Afrique ont bénéficié de cette formation. Au terme du  séminaire, les participants seront capables de maîtriser :

  • La complexité du changement et les doctrines du leadership transformationnel, mais aussi les spécificités liées au leadership en période de crise et de réformes,
  • L’approche systémique grâce à l’étude des 21 lois du leadership de John Maxwell.
  • Les contraintes liées à la capacité à changer ainsi que les attitudes, les stratégies, savoir, outils et pratiques que les grands leaders transformationnels utilisent pour changer le destin de leurs organisations, qu’il s’agisse d’entreprises, d’administrations publiques, etc. ;
  • les prérequis d’une grande pensée stratégique par la découverte de 7 critères  requis en l’espèce par des tests administrés au cours de la formation ;
  • les démarches permettant de gérer par les résultats rapides par la découverte de nombreux exemples de succès dans ce domaine ;
  • les problèmes et les défis de leadership et de la gestion du changement qui se posent lorsqu’il s’agit de gérer la performance, par exemple dans un contexte de crise ;
  • les processus des démarches permettant d’obtenir des plans, des indicateurs clés de performance, des rapports et tableaux de bord de performance ainsi qu’à cet égard le préalable de la planification stratégique et les capacités de de macro-vision et/ou micro-vision qui vont avec ;
  • de relever les défis liés à l’accélération stratégique pour changer les organisations et les systèmes, de façon rapide et massive (par divers modèles comme le Modèle « Clarity – Focus – Exécution », notamment.
  • Pour les participants en provenance du secteur public, la dimension « Nouveau Management Public » et les défis sous-jacents au pilotage de la performance dans l’action publique dans un contexte de renouveau, voire de transformation.
  • De nombreux outils et modèles tels que le Baldrige Framework, l’EQFM Model, le Balanced Scorecard, les plans stratégiques et tableaux de bord.

Un thème important intitulé « Oui. Vous pouvez » clôture le séminaire.

L’animation combine des éléments variés de coaching, de tests, de team building, de cas pratiques à l’instar de deux grands cas pratiques intitulés « Jack Welch et General Electric », « La République de MATEYE »  utiles pour leur propre développement professionnel, leur vie  personnelle future …

 

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Discours 2019 d’Abdoul MBaye: la grandeur d’une vision, un credo Sénégal d’abord, les Sénégalais d’abord. A vous d’en profiter!


L’élégance, l’éloquence, la grandeur et la précision des mots et des idées ne sont pas la marque d’une improvisation, mais le résultat d’une vision claire, mais surtout clarifiée au fil du temps par la réflexion soutenue, l’expérience au sens de leçons apprises et conceptualisées à la suite du vécu, des épreuves, etc. L’homme d’action, le politique, visionnaire aussi, a un héritage qu’il laisse, qu’il transmet aux autres, par sa vision, ses projets, son héritage. Son héritage, c’est après son départ, ne pas être oublié. Que les gens puissent dire : OUI ! Il nous a aidés à être plus que ce que nous étions au début quand nous lui avions délégué l’honneur et la responsabilité de nous diriger.

Le Président Abdoul Mbaye cumule tout cela.

A nous d’en profiter.

Cliquer ici pour accéder à la vidéo

L’ACT, la réforme de l’Etat et le nouveau management public


« La politique est condamnée à échouer si elle tourne le dos à la technicité et à la morale ». Source – Abdoul MBAYE, SERVIR, aux Editions DIDACTIKA, citant Michel Rocard.

Qui connait l’histoire de la réforme de l’Etat au Sénégal sait qu’en réalité, les nouvelles pratiques de management public et de leadership transformationnel, voire entrepreneuriale, auraient pu s’affirmer au Sénégal depuis les années 90 si les leaders politiques avaient accepté d’aller jusqu’au bout des multiples recherches et expérimentations à l’époque promues par quelques rares hauts fonctionnaires et officialisé par le politique avec la création de délégation au management public, d’une délégation à l’informatique, la réforme de l’Ecole Nationale d’Administration et de Magistrature comme on disait à l’époque et l’assouplissement des modalités de gestion financière dans les écoles de formation, la création d’un Médiateur de la République, etc. Il n’y avait pas que cela, mais beaucoup plus encore…

Réformer par le haut, par des textes, des plans et projets, ne suffit pas. Il y a toutes ces querelles de leadership et de corps qu’un leader sincère, éthique et courageux doit faire taire. En outre, derrière, il faut beaucoup plus : une appropriation, des consensus et des compromis dynamiques, la méritocratie, du leadership transformationnel et du management par l’exemple, une masse critique décidée de pilotes qui combinent des talents avancées de managers, de leaders et d’entrepreneurs, des « short-term wins » qui créent l’espoir et prouvent que le changement est possible et qu’il est en cours, etc.

Réformer l’Etat n’est donc pas nouveau ; ce n’est pas non plus une marque de fabrique ici et ailleurs. On retrouvera un tel processus défini depuis les années 90 sous l’avancée du nouveau management public dans le Task Force « National Partnership for Reinventing Government » animé par les amis de Bill Clinton, dans le fameux ouvrage de Gaebler et Osborme « Réinventer le gouvernement. Comment l’esprit d’entreprise peut-il transformer les services publics », dans le Next Steps de la Grande Bretagne, les audacieuses réformes de la nouvelle Zélande, etc. En fait, les réformes de l’Etat qui structurent aujourd’hui le nouveau management public ont maintenant presque 30 ans. Imaginez-vous : trente ans !

Le programme de l’Alliance pour la Citoyenneté et le Travail (ACT) dont un aspect a été rendu public par le discours programme du Président Abdoul Mbaye consacre de larges développements à la nouvelle gouvernance et au nouveau management public. Par exemple, le choix est clair sur certaines options :

– une administration rationalisée, moderne et performante, légère et restructuré avec 21-25 ministères et un secrétariat d’Etat auprès du Premier Ministre chargé des Réformes en lieu et place de cet étrange structuration qui défie toute la logique managériale reconnue à travers un siècle de doctrines et de bonnes pratiques que le décret portant répartition des services de l’Etat consacre « sans rire » ;

– une nouvelle loi sur les performances et le management des risques ;

– le développement de l’administration numérique (E-government. Identifiant unique pour chaque citoyen, numérisation des services de l’Etat), ce qui n’a rien de nouveau et qui est dans certaine mesure en cours au Sénégal et dans plusieurs autres pays ;

– la mise en place d’une culture de résultat dans la fonction publique (nomination à travers un processus concurrentiel, contrats d’objectifs et de performance pour tous les responsables, tableaux de bord, récompenses et sanctions),

– de nouveaux outils de réingineering, de benchmarking, de budget base zéro, et une nouvelle loi sur la gouvernance d’entreprise fondée sur les meilleures pratiques internationales consacrées par exemple par Sarbanes-Oxley ACT, notamment ;

– de contrôles-citoyens et des contrôles d’état par des institutions et organes forts et indépendants, l’émergence des « citoyens-mystères », la promotion des budgets citoyens ;

– de nouvelles législations sur le contrôle, la corruption, les fraudes à travers des pratiques tout à fait nouvelles similaires au False Claim ACT et au Qui TAM qu’on peut trouver dans certains pays anglo-saxons permettant à des citoyens de se porter parties civiles dans certains cas ;

– l’officialisation du principe que les rapports de contrôle sont publics et que l’exception, c’est le secret ou la confidentialité dans des conditions et selon des modalités qui seront définies dans les nouvelles lois relatives aux contrôles d’Etat ;

– une approche systémique qui englobe les audits, les investigations et la prévention des fraudes, des abus et du gaspillage, l’évaluation des politiques, programmes et projets publics, la gouvernance, la gestion des risques et la conformité,

– le renforcement des pouvoirs d’investigation des corps et organes de contrôle en matière de perquisition, de convocation, de filature en rapport avec les procureurs saisis à cet effet,

– l’indépendance de ces corps et des organes qui transmettent leurs rapports directement au procureur s’ils jugent que cela est requis en la circonstance, etc.

Tout cela est maîtrisé et beaucoup plus décrit dans le gros document de programme.

Un deuxième défi dans le programme de l’ACT: la méritocratie

Méritocratie et non « médiocratie », un credo qui suppose tout un combat, un engagement sans faille de leaders courageux !

Le programme détaillé de l’Alliance pour la Citoyenneté et le Travail englobe une nouvelle perspective de la méritocratie avec tout un dispositif institutionnel et managérial officialisé par de nouveaux textes législatifs et réglementaires et de nouveaux cadres organisationnels piloté par une structure créée à cet égard. Cette perspective a été formalisée après une étude minutieuse de bonnes pratiques en Malaisie, Taïwan, Dubaï, des méthodes avancées de management des talents comme le « Top Grading », les centres d’évaluation, etc. En fait les cadres de l’ACT sont prêts pour des innovations réfléchies depuis longtemps et aujourd’hui concrétisées dans un programme.

S’agissant des nominations, par exemple, le programme de l’ACT, sauf pour des postes qui seront qualifiés expressément (de politiques, cabinets, par exemple), prévoit un nouveau dispositif qui consacrera la mise en concurrence de candidats aux différents postes comme principe. Un mode institutionnel de management et un cadre organisationnel indépendant et participatif déjà décrit fonctionnera au plus sommet de l’Etat… Dans cette perspective, le recrutement et la sélection des élites ne se feront plus comme auparavant: le principe d’un package intégré et exhaustif basé sur les bonnes et meilleures pratiques internationales a été retenu à la suite de nombreuses réunions pilotés par le Président Abdoul Mbaye. Il sera concrétisé. C’est cette vraie transformation qui est en vue avec l’Alliance pour la Citoyenneté et le Travail (ACT).

ACT ne se fait pas des illusions. Son président et ses compagnons savent bien que cela ne suffit pas et qu’il y a tant de choses à régler :

– la primauté d’un leadership éthique et civique, transformationnel par des gens qui ont autant que possible la triple capacité de managers, d’entrepreneurs, de leaders intègres et honnêtes ;

– des pratiques de gouvernance et de nouveau management permettant d’opérationnaliser la vision et le projet en se fondant sur tout un cycle de management public que décrira une série de lois notamment celle sur la performance, les « hotlines » et « dénonciations », les contrôles citoyens, les filatures, l’utilisation des technologies mobiles ou autres pour les investigations, etc.

– la discipline à tous les niveaux au sein de l’Etat, dans les rues, face aux occupations anarchiques pour laquelle le programme ACT a déjà opérationnalisé une vision et des alternatives pour réimplanter ou occuper autrement les désœuvrés ou marginaux exclus par le système actuel, etc.

Dans cette perspective, il existe bien d’autres innovations en termes de gouvernance et de contrôles citoyens, de management des exigences de la performance, d’allocation des ressources et de gestion des priorités sur lesquelles nous reviendrons.

Faire la politique, Gérer et Gouverner autrement, pour des résultats aux citoyens : c’est là une dimension du programme de l’ACT, un slogan opérationnalisé !

Ce n’est pas un rêve : c’est possible ! D’autres l’ont déjà fait et sont en avance, à Taïwan, à Singapour, à Dubaï, en Malaisie, aux Etats Unis, etc. Des gens comme nous : avec de la passion, de la persistance, de la persévérance et patience, de l’énergie, de l’enthousiasme, avec un cœur et un esprit. Il faut alors le leadership capable de gérer les émotions et d’empathie, à cet égard.

Mais tout a un prix : il faut les hommes qu’il faut à la place qu’il faut, les leaders entrepreneuriaux, éthiques, capables de management de classe internationale, transformationnels, désireux de créer d’autres leaders à leur côté capables de les seconder ou de les remplacer, pleins de sagesse et d’humilité.

Alors, demandez-vous toujours qui est qui bien avant qu’il ne fut politicien ? Qu’a-t-il fait avant ? A ce stade, quel héritage laisse-t-il aux gens en termes de réalisations non fugaces qui perdurent, qui ont impacté la vie des gens d’aujourd’hui? Quelle est son équipe de vie, son cercle rapproché, les compétences autour de lui ? Le génie qui tout seul sans ses compagnons capables de réaliser le changement est une fiction ? Faites attention : qui se ressemblent, s’assemblent !

Ce sont là autant de perspectives consacrées dans le programme politique de l’ACT dont la version complète sera publiée, en temps opportun : de véritables innovations, des réformes uniques en leur genre pour des leaders transformationnels prêts à se mobiliser pour le changement, pour des managers des secteurs public et privés, les citoyens, les usagers, les penseurs et les créateurs d’initiatives et de richesses, les entrepreneurs et hommes d’action, le contribuable sénégalais, les usagers su service public, etc. En fait, le changement ne se parachute pas au sommet, mais c’est une œuvre collective. Il faut cependant le leadership transformationnel capable de déclencher le tourbillon, le « Vortex Strategic », cette œuvre collective de changement et de transformations.

C’est là le prix de la nouvelle gouvernance, une condition fondamentale pour faire la politique et gouverner autrement. C’est un modèle savamment élaboré par des professionnels en la matière autour du président Abdoul Mbaye.

En réalité, la balle est dans le camp des Sénégalais. Rien ne changera s’ils ne changent pas eux-mêmes, s’ils ne changent pas ceux qui ont toujours fait les choses et la politique de la même manière jusqu’au aujourd’hui, qui ont exercé la gouvernance comme hier et aujourd’hui, qui sont complètement formatés dans les pratiques et paradigmes du passé.

Demain, ils feront la même chose.

Le vrai changement tant attendu depuis longtemps est à portée de main. Il faut en profiter! C’est aussi à tel débat caractérisé par sa profondeur et sa densité que nous invitons ceux qui prétendent vouloir ou pouvoir exercer le nouveau leadership transformationnel et éthique dont ce pays a besoin.

SVP : Twitter cette citation avec le lien https://ctt.ac/X0Ay8

Abdou Karim GUEYE, écrivain et Inspecteur général d’Etat à la retraite, est aussi un ancien directeur général de l’Ecole Nationale d’Administration et de Magistrature du Sénégal (ENAM). Membre du parti Alliance pour la Citoyenneté et le Travail, il est le Conseiller du Président Abdoul Mbaye en gouvernance publique et membre du conseil national de ce parti. Assistant technique international, il a aidé Djibouti à créer et développer son Inspection générale d’Etat et a été le secrétaire exécutif du Forum des Inspections générales d’Etat d’Afrique pendant 7 ans.

Nous encourageons les sénégalais à lire le livre de Abdoul Mbaye « SERVIR » paru aux Editions DIDACTIKA qui donne la preuve de telles capacités par de nombreux exemple d’arbitrage dans plusieurs secteurs (énergie, prix, inondations, électricité, etc.) lorsqu’il était premier ministre.

INSPIRATION – LES 5 NIVEAUX DE LEADERSHIP – JOHN MAXWELL


Inspiration – Les 5 niveaux de leadership – john
Maxwell
COACHEZ-VOUS !
En ma qualité de Coach certifié de John Maxwell Team, c’est toujours un plaisir de retourner aux enseignements du mentor.  Avez-vous vraiment le leader qu’il vous faut ? Réfléchissez un moment sur ce peut être ce grand leader et les étapes qu’il a franchir pour le devenir :
1.       POSITION : il a occupé ou occupe une position. En fait, le leadership n’est pas la position. Probablement beaucoup d’entre vous l’ont acquise à la suite de nominations, de recrutements internes ou externes ou par d’autres procédés. En d’autres termes, ce n’est pas parce que vous détenez une position que vous êtes un grand leader. D’ailleurs, tout est possible à la suite de la détention d’une position: un leadership dictatorial pur et dur, dictatorial mais bienveillant, consultatif, participatif, transactionnel, etc. En outre, souvent, on assimile de façon abusive les statuts d’entrepreneur, de manager, de leader, technicien ou autres. Cela ne veut pas dire qu’il n’existe pas de personnes qui cumulent ces trois talents. Peut-être. Personnellement, je crois que cela ne court pas les rues, comme on dit.
 
Si vous êtes à ce premier stade, le bon sens vous commande l’humilité de découvrir, d’apprendre et de se dire « Je ne
sais pas ce que je sais ne pas
 », comme dit John. A ce stage, il n’est pas évident que vous soyez capable d’influencer les autres. John nous rappelle LA LOI DE L’INFLUENCE: «Le leadership, c’est de l’influence : rien de plus, rien de moins ». En le paraphrasant, retenons que tout seul au somment, il n’est pas évident que vous y parveniez tout seul. Imaginons un moment quand  votre organisation ou vous-mêmes étaient  dans une phase de naissance, de pionnier !
En se développant pour entrer dans une phase de croissance dynamique avec ses complexités, vous découvrez que vous avez pu être un bon manager, un bon technicien, mais cela ne suffit pas pour vous donner la qualité de leader transformationnel, par exemple, pour réussir le changement, faire le grand saut. Il vous faut franchir d’autres étapes de sorte que Maxwell nous rappelle la
LOI DU PROCESSSUS : le leadership c’est un PROCESSUS.
Franchirez-vous cette réflexion :
         Maintenant je sais ce que je ne sais pas
         Et par la suite : maintenant que je sais, j’agis, je me développe…
 
 2. PERMISSION: C’est vrai que le détenteur de position peut penser que ce statut lui donne la légitimité de
s’imposer, qu’il est le génie qui peut tout faite, tout réussir. Mais le leadership inclut des aspects tenant aux relations humaines, à la capacité à toucher le cœur des gens, à créer de l’énergie chez les gens, à montrer de l’estime à leur égard, etc. Voilà entre autres quelques leviers pour déclencher cette « permission ». Vous avez besoin de toucher les cœurs des gens avant de leur demander un coup de main. Mais vous avez besoin de la permission des gens, qu’ils veulent que vous soyez leur leader, qu’ils en arrivent à vouloir vous suivre. Ce n’est pas spontané. Comment ? Quand ? Il y a d’autres preuves à apporter. L’autre étape vous aiderait grandement.
 
3. PRODUCTEUR – Votre credo : AJOUTER. Vous devez alors être un producteur de résultats, car le leadership est hautement visuel. Il y a beaucoup de gens qui ne croient qu’à ce qu’ils voient. Alors être ce grand leader, c’est donner l’exemple, c’est manager par l’exemple, apporter la preuve de ses résultats. Les gens voient que vous êtes en train de réussir et de créer une nouvelle dynamique. Ils se reproduisent en vous ! Ils vous suivent parce que vous donnez l’exemple. Cette phase est complexe : voir que les choses se réalisent, c’est aussi donner aux gens quelque chose qui impacte leurs vie, leurs intérêts, les « SHORT WINS ». C’est donc bien doser les extrants de la planification dans le temps. Pour progresser vers cet état de producteur, vous devez être un leader qui créé d’autres leaders capables de vous remplacer. Etes-vous modestes à ce point ? D’autres diront idéalistes ! Ce n’est pas facile. On tient souvent à garder entre
ses bras le bébé qu’on a créé. Vous devez donc vous entourer des meilleures personnes et talents possibles.
4.        DEVELOPPEMENT : il vous faut  réussir le pari de développer les personnes, de  MULTIPLIER / DEMULTIPLIER. Vous devez alors accorder une importance accrue aux recrutements et à la sélection des hommes et des talents. Vous avez compris que les gens qui vous entourent déterminent votre potentiel, votre compétence et vos résultats. Tout seul vous n’y arriverez pas ou en tout cas pas pleinement. Votre compétence est égale à la moyenne des compétences qui vous entourent. Vous voulez savoir si c’est un grand leader : regardez son entourage ! Un grand problème à ce niveau, c’est la délégation, la LOI DE LA DELEGATION, comme dit John. Vous découvrirez qu’il vous faut à
l’évidence vous entourer de gens de haut niveau. Evidemment, un défi, c’est d’avoir la capacité de les payer et les conserver. C’est d’en avoir la volonté aussi, car on peut avoir d’autres objectifs qui n’ont rien à voir avec le talent. Vous
disposez alors des bonnes personnes qu’il faut à la place qu’il faut, dans le bus comme dit Jim Collins.
5. PINACLE – Vous gagnez en RESPECTRECONNAISSANCE. Vous êtes au sommet. Vous avez gagné le respect car le respect ça se gagne. C’est comme la crédibilité. On vous fait confiance. On sait que vous êtes capable. LA LOI DU TERRAIN FERME ! Vous êtes le genre de leader qui reste dans la tête et dans les souvenirs des gens longtemps après votre départ. Vous avez accompli de grandes choses dans la vie professionnelle, pas pour vous seulement, pour les autres aussi. Vous avez prouvé que vous laissez un héritage durable. Peut-être que vous êtes encore là parce que vous tenez à aider, à contribuer. Vous êtes partisan de la LOI  DE L’HERITAGE. Les preuves sont là depuis : c’est incontestable. Il y a toute une histoire et des faits qui le prouvent.

Vous êtes au pinacle.

 Groupe Monitoring Africa et MGRH. Par Abdou Karim GUEYE

Vos accomplissements dépendent beaucoup de l’investissement que vous faites dans développement personnel. Au niveau des organisations et de notre vie professionnelle
et familiale,  de nombreuses études démontrent que les
grands changements s’accompagnent de formations, de mentoring
et de coachings, etc. A John Maxwell Team, nous coachons les gens en ce sens. Nous sommes des professionnels certifiés au niveau international avec les meilleurs de ce monde… Nous vous aidons à clarifier les choses, à voir clair en nous-mêmes, à découvrir et à assumer votre potentiel, à surmonter vos blocages pour être ce que profondément vous voulez et vous pouvez être,  pas forcément à être ce que les gens veulent que vous soyez.

Davantage qu’un programme, Abdoul Mbaye a présenté un projet de société pour le Sénégal à reconstruire


Quand émerge un nouveau programme, le risque est grand qu’on fasse dire à quelqu’un ce qu’il n’a pas dit, qu’on omette ce qu’il a déjà dit comme ce fameux paradigme « des gens aptes à réaliser leurs rêves. » Pour certains, c’est aussi le temps d’enrichir leurs slogans ou de s’en approprier. Comment peut-on méconnaitre que la vision décrite par le président Abdoul Mbaye consacre une nouvelle action économique et un pari sur l’accroissement des capacités des sénégalais que les politiques publiques antérieures ont marginalisées et transformées en « petites gens » condamnées à subir, à approuver, à applaudir, à transhumer ? Du Top down, tous azimuts ! Pour l’ACT et son président, il s’agit de concrétiser des stratégies destinées à mobiliser les citoyens et à tirer profit de leurs talents : les groupements féminins, les entrepreneurs, les créateurs de richesses et de pensées, les artisans, les mécaniciens, les ferrailleurs, transporteurs, les tailleurs et spécialistes de la confection, les cordonniers et la maroquinerie, les artistes, les bijoutiers et orfèvres et les agriculteurs, les médiats, etc. L’impératif majeur n’est-il pas alors de leur permettre de réaliser leurs rêves, « leurs propres plans » ? Indubitablement, c’est le sens de ces credo de l’ACT et des options clairement exprimées lors du discours-programme:

  •  « L’argent du Sénégal dans les collectivités locales, les terroirs et les banlieues, au profit des populations à la base », de Dakar vers l’intérieur.
  • Une nouvelle vision de la décentralisation à la fois de nature institutionnelle et économique avec les pôles-régions, une Casamance réincarnation l’idéal d’une vraie décentralisation, la connexion du sénégal par le rail, etc.
  • La primauté de la stratégie de substitution aux importations comme réponse à donner à notre première priorité que représente l’éradication de la faim et le recul rapide de l’extrême pauvreté, et comme levier de développement de la semi-manufacture et des manufactures.
  • Le patriotisme économique avec les crédos « Le Sénégalais d’abord », « la défense du sénégal basée sur le respect des intérêts réciproques en matière d’accord de pêche, de ressources naturelles, le rôle incontournable du secteur privé sénégalais, etc….
  • C’est donc un peu trop simpliste de qualifier le programme de l’ACT de relent du Capitalisme ou du Socialisme d’Etat selon que c’est le pilotage par l’Etat ou par les forces du marché qui prévaut. Souhaitons que plusieurs sénégalais « décomplexés » aient dépassé ces idéologies pour ne point s’y enliser. Existe-t-il vraiment un modèle universel ? Adapter, non adopter est le meilleur credo.

De par son histoire, l’Amérique a choisi d’honorer les forces du marché et de l’innovation, les penseurs et les créateurs de ruptures entrepreneuriales, technologiques ou autres. Elle est née libérale avec des pères fondateurs patriotiques, intensément visionnaires qui se sont méfié d’un exécutif trop fort, capable d’imposer unilatéralement sa volonté aux citoyens, au parlement et aux juges, jaloux de leur liberté, de la démocratie, de l’indépendance du peuple souverain, conscients qu’il leur faut laisser un héritage. Elle est entrepreneuriale, a produit la Silicon Valley, le capital-risque, les centres d’incubation, des universités qui pensent, recherchent et trouvent et qui contribuent à la création de la richesse et du futur, toutes choses que plusieurs entrepreneurs et pays du monde s’efforcent de copier. On pourrait peut-être reprocher à ce pays tant de choses : reconnaissons qu’elle est encore une très grande puissance et un grand leader économique et technologique. Dr. Sarr qui, semble-t-il, est un adepte d’une sorte de nouvelle crypto-monnaie pourrait difficilement jeter aux oubliettes ces acquis et leur processus de réinvention continue.

Dr. Sarr semble aussi se méfier d’un pilotage décisif par l’Etat, ce qui serait du socialisme. Si certains doctrinaires et « politiques » étiquetés comme des « conservateurs » aux états unis peuvent se permettre une telle qualification, d’autres l’appelleront sans doute capitalisme d’état. Quoi qu’on puisse dire, la Corée du Sud a réussi à se développer et à s’affirmer avec ce système. Des pays comme Dubaï ont développé un modèle où le leadership transformationnel de dirigeants au sommet a complètement changé ce pays. Ce fut le cas à Singapour ou en Malaisie où un processus impulsé par l’Etat et le gouvernement, avec un large portefeuille de travaux destinés à améliorer la vie des citoyens.

Quel que soit le modèle, on constate que la stratégie de portefeuille des investissements retenue est importante. A Dubaï, par exemple, elle a été formalisée pour mettre en place le tremplin qui permettra l’accélération continue de la croissance. Par exemple, le portefeuille originel a été défini autour du Vortex « port, aéroport, hôtels, tourisme, malles, free-zones, les entrepôts, la position géographique du pays », naturellement avec des choix de fiscalité… Il a été défini aussi autour de crédos : « Ce qui est bon pour les affaires est bon pour Dubaï », ou « Créer et ils viendront » « l’ouverture au monde et sur le futur ». Un tel portefeuille combiné à un leadership transformationnel au sommet de l’état a permis le changement par un « Strategic Vortex », une sorte de tourbillon qui déclenche le cercle vertueux fondé sur le credo : « Créer, Accélérer, Optimaliser par des effets de levier . » Ce n‘est pas notre propos de détailler ici ce modèle de pensée et de management stratégique. Mais c’est là une option de l’ACT : ce n’est pas la multiplicité des projets et programmes lourds et couteux qui compte, comme on l’a vu ailleurs, avec peut-être plus tard des grues à l’arrêt, un endettement difficilement compressible obligeant à une stratégique de retournement drastique, à la réduction des dépenses publiques et à la restructuration de l’économie, des entreprises privées menacées par la faillite du fait d’arriérés non-recouvrées et dont la logique de fonctionnement dépend largement de la disponibilité de fonds de roulement et de trésorerie, etc.

En outre, Dr. Sarr convoque la deuxième idée fondamentale au cœur de sa doctrine économique : la monnaie, la liberté monétaire. En fait, il semble nous dire : « faites ce que vous voulez, si vous ne maitrisez pas cet outil, vous ne réussirez pas. » Là pourtant, le discours-programme admet que sous la gouvernance de l’ACT, bien des évolutions sont possibles: la dénomination « franc » chargée d’histoire et d’insinuations possibles, le lien unique avec le franc CFA ouvrant de nouvelles perspectives de convertibilité, la gestion de l’institut d’émission, etc.

Les modèles que nous venons de présenter brièvement ne sont pas forcément corrélés au fait d’être capitaliste, libéral, socialiste ou autres. Ils ont tout de même quelque chose de commun :

  • Ils ont misé sur un vortex stratégique, en somme un portefeuille stratégique capable de se diversifier, de créer de la richesse, impulsé par l’état ou/et les entrepreneurs, selon les pays.
  • Ils ont fortifié la recherche-développement, les universités, les technologies, la flexibilité en affaires, la culture entrepreneuriale, des travailleurs hautement qualifiés, le capital-risque.
  • Ils ont privilégié la méritocratie, le management de qualité, le leadership transformationnel, la mobilisation et des incitations ou récompenses aux acteurs et leviers du changement.
  • Ils honorent des penseurs, des entrepreneurs, les experts, tous ces artistes et artisans pas simplement les militants sortis du néant qui dépouillent les autres sénégalais.
  • Ils ont su réinventer les modalités de gestion de la méritocratie et des performances esquissées dans le discours-programme et plus largement dans le document de programme.
  • Ils ont parié sur de sérieuse réformes de l’Etat et la débureaucratisation, la gestion et l’audit des performances, la zéro-tolérance pour la corruption, la méritocratie par des pratiques saines de recrutements, de nouveaux pouvoirs de contrôle, la publicité des rapports de contrôle dans certaines conditions, une gouvernance préventive et de gestion des priorités, etc.
  •  Ils ont ce talent des leaders entrepreneuriaux, de grands managers capables de macro-vision, de positionnement sur des niches qui présentent des fortes capacités de création de richesses, comme ces nouvelles filières proposées par notre programme .
  • Ils ont été capables de concrétiser une gouvernance de proximité: c’est tout le sens de cette chaine d’acteurs et de professions que notre programme entend honorer et mobiliser et ce credo de recul de la pauvreté développé à plusieurs endroits du discours-programme.
  • Ils sont courageux et capables d’arbitrer des choix difficiles comme le redéploiement des ressources de la capitale vers les autres pôles territoriaux, les collectivités locales et les banlieues, de dire NON aux groupes de pressions, rentiers, prédateurs des richesses naturelles .
  • Ils peuvent vaincre ces vieilles résistances vers une authentique et équitable fiscalité locale, etc.
  • Parallèlement, on aura mis de l’ordre dans les finances publiques, restructuré l’administration, institué les 25 ministères, éliminé les duplications, fusionné ce qui doit l’être, réalloué les ressources publiques, éliminé les fraudes, la corruption et les gaspillages, etc.
  • Voilà une liste de critères qui auraient dû nourrir les choix des électeurs et votants. Si l’on veut de vraies transformations, allons au fond des choses. Formalisez votre faisceau de critères et d’indices avant de choisir!

En fait, il faut du leadership et un passé prouvés : M. Mbaye a suffisamment démontré qu’il en a. Le talentueux Koutia qui a égayé les participants à un moment donné l’a si brillamment résumé et illustré ses contributions passées: western union puis MoneyGram au sénégal qui permet aujourd’hui à des millions de sénégalais de faire des transferts à travers le monde, l’accès au crédit des commerçants, redressement de banques, la politique des logements dont des centaines de milliers de sénégalais bénéficient aujourd’hui par le redressement de la BHS qui aurait pu disparaître, sa promotion obstinée d’hommes d’affaires sénégalais parmi lesquels on peut citer Yerim Sow ou Ameth Amar, modèles parmi d’autres capitaines. En cherchant un peu, on pourrait aussi citer le développement de la notoriété de l’athlétisme sénégalais, son combat pour le développement des moyens de paiement alternatifs, de la monnaie plastique, etc. Evidemment, il est de ces gens qui admirent encore les styles des révolutionnaires d’autrefois. Cela ne tient pas lieu de politique, ni d’expertises avérées. Regardez autour de vous ! Ce ne sont pas ces gens qui ont changé le monde jusqu’ici.
Au total, ce discours refuse l’enfermement du programme ACT dans une idéologie ou un tiroir de pensée économique. Il est le programme le plus cohérent jamais présenté par un parti au Sénégal car éloigné d’une litanie de mesures et promesses, et proposant par contre une cohérence construite à partir de solutions à apporter aux problèmes majeurs vécus par les Sénégalais dans un contexte mondial, régional et monétaire dont il est tenu compte avec réalisme. Il a été élaboré autour d’une vaste enquête citoyenne et des échanges citoyens avec la force laborieuse du Sénégal et non par des experts dans des bureaux. Au fond, par ce discours-programme, ce sont plus que des réformes… « Des révolutions », criait quelqu’un dans la foule ce jour-là du 30 septembre. En tout cas, au moins, une vraie rupture ! En fait, les compagnons de l’ACT croient que les sénégalais peuvent transformer le sable en or et en silicone, qu’il y a des gisements de potentiel qui dorment et qu’un nouveau leadership doit les réveiller.
Si Dr. SARR croit vraiment en ce qu’il dit, des politiques qui permettent aux gens de réaliser leurs rêves et leurs plans, la redéfinition du rôle de la monnaie, la signification et la portée de la décentralisation, le développement des exportations, etc., son camp est plutôt du côté des gens qui pensent comme Abdoul Mbaye. En réalité, un des grands défis de la politique au Sénégal est que les gens qui se ressemblent s’assemblent… Mails la grande difficulté, c’est aussi de s’oublier !

[1] Nous encourageons les sénégalais à lire le livre de Abdoul Mbaye  « SERVIR » paru aux Editions DIDACTIKA qui donne la preuve de telles capacités par de nombreux exemple d’arbitrage dans plusieurs secteurs (énergie, prix, inondations, électricité, etc.) lorsqu’il était premier ministre.

Abdou Karim GUEYE, écrivain et Inspecteur général d’Etat à la retraite. Ancien directeur général de l’Ecole Nationale d’Administration et de Magistrature du Sénégal (ENAM). Membre du parti Alliance pour la Citoyenneté et le Travail, il est le Conseiller du Président Abdoul Mbaye en gouvernance publique et membre du conseil national de ce parti.