Selon la Fondation Européenne de Management de la Qualité, l’excellence est une « pratique remarquable de management d’une organisation et de réalisation des résultats. Celle-ci se fonde sur un ensemble de concepts fondamentaux incluant l’orientation résultats, l’orientation clients, le leadership et la constance dans la poursuite des objectifs, le management par les processus et les faits, l’implication des personnels, l’amélioration continue et l’innovation, les partenariats fondés sur des avantages réciproques, la responsabilité sociale de l’entreprise. » (CF. Glossaire de la Fondation susvisée).

Le Group d’Audit Interne et de la Qualité », comme son nom l’indique, est une structure d’une part, d’audit interne et d’autre part, d’audit de la qualité. Pour expliquer les choix de Dubaï, M. Abdel Kader Obaid Ali, Directeur du Dubaï Internal Audit and Quality, a d’abord procédé à un rétrospective sur les audits et le travail du dirigeant, pour conclure qu’il a de nouvelles avenues, en matière d’audit, pour des résultats effectifs, pour la qualité, pour amener les gens à s’assumer, pour s’impliquer (il emploiera l’expression « so that they dont sleep »). En fait, son credo tournent autour d’un certain nombre de problématiques : quelle est la finalité de l’audit ? A quoi sert-il si ces conclusions n’apportent pas de la valeur ajoutée, n’améliorent pas l’existant organisationnel ?

I. Que fait le dirigeant, la haute direction ou le Top management des entités publiques ?

Gestionnaire d’informations, pour la prise de décision, le dirigeant doit réaliser ou faire réaliser des finalités, des objectifs, des résultats, du profit… Il doit aussi assurer la croissance fructueuse, créer des conditions attrayantes de travail à l’occasion desquelles les gens sont heureux (ce qu’il a appelé les happy people), de donner le meilleur d’eux-mêmes, sont enthousiastes à produire les effets précités. Quelle est la plus grande richesse d’une organisation ? Après maintes discussions, les séminaristes s’accorderont avec le formateur que celle-ci est constituée par ses ressources humaines. Rappelez-vous du Japon, dira-t-il aux participants. Le pétrole, non, ils n’en avaient pas. Ce sont les gens, les ressources humaines, qui ont fait les choses (traduction littérale de l’anglais qu’il a utilisé.

Par la suite, M. M. Abdel Kader Obaid Ali, Directeur du Dubaï Internal Audit and Quality, a demandé aux participants de se mettre dans la peau d’un Consultant et de réfléchir avec lui. Combien coûte un consultant de renommée mondiale ? Après diverses propositions de taux, 1000 $US, répondra-t-il ? C’est cher, nous pouvons faire les choses autrement et c’est ce que nous faisons à Dubaï, avec le Group Internal Audit and Quality. Nous faisons leur travail et nous les utilisons pour combler la charge de travail, lorsque c’est nécessaire. Il reviendra sur cet aspect plus loin, lors de son exposé ; mais avant, il abordera les questions et les problèmes liés à un management orienté vers le succès, les résultats et l’excellence : les avatars de l’approche « Top Down », hiérarchique, le contraire de ce que on appelle dans la théorie du management, l’approche « Bottom Up, du bas vers le sommet »

Le succès des organisations excellentes, précisera-t-il, repose sur le leadership, le bon leadership dira-t-il, qui est la clé du succès, qui amène les gens à travailler, à s’assumer, qui institue l’obligation de résultats, et à son avis, ceci est valable tant pour une entreprise que pour un pays. Dans cette perspective, le leader efficace saisit les opportunités, ne travaille pas seulement pour le passé, mais aussi pour le futur.

II. Pourquoi des « Excellence Centers, l’audit de la qualité et quelle est sa signification ?

Un premier constat qu’il met en évidence est l’ensemble des contraintes liées au travail d’audit :

– l’élaboration et la publication des rapports consomment un temps assez long, pour leur disponibilité ;

– l’audit dans le secteur public, en un instant T, ne peut couvrir tous le secteur public et ses problèmes de management ;

– l’absence de contrats ou d’accords de niveau de service qualité (Service Level Agreement) ;

– l’appropriation et l‘exécution des recommandations et des directives issues de ses rapports, tant les gens ne voient dans le rapport qu’un produit de tiers extérieurs, souvent mal aimés et oublient que les auditeurs du secteur public sont les mandataires d’une Haute autorité au nom de laquelle ils agissent. »

Par les deux Départements, Excellence Center et Audit de la Qualité, il s’agit d’accorder une importance primordiale à la qualité. Dubaï s’est organisé de telle sorte qu’existe des contrats de performance, à chaque niveau, axés sur la performance et la qualité (Service Level Agreement, par exemple). Comment sa structure, le Group Internal Audit y contribue ? « Le Group Internal Audit que je dirige a deux départements, précisera-t-il : le Département de l’Audit interne et le Département Excellence Center. »

En fait, précisera-t-il, il faut prendre en compte les problèmes de l’audit interne : solutionner des dysfonctionnements, réparer des manques, amener des gens à faire ou instituer les meilleures pratiques possibles, à travers un rapport adressé selon les cas, à un dirigeant (directeur, responsable financier) ou à un dirigeant suprême d’un Exécutif. C’est pourquoi Dubaï s’est organisé depuis, en ce sens, en instituant un Comité d’audit interne, en évaluant les risques au sein d’une organisation, en instituant un plan de vérification pluriannuel (chaque 5 ans). L’audit ainsi mené couvre donc le patrimoine, les ressources, le management. Sa structure, Internal Audit and Quality, pour exercer ses missions, est régie par une charte « Audit Charter » signé par le pouvoir central, en l’occurrence le Sultan, qui lui donne touts les prérogatives et pouvoirs nécessaires.

En outre, il existe une démarche « Marketing de l’audit interne pour faire accepter le travail d’audit, pour qu’il apporte de la valeur ajoutée. Par exemple, il n’est pas rare, précisera-t-il, que des rencontres soient organisées avec les dirigeants dont les entités sont soumises à audit.

III. Précisions additionnelles apportées par le formateur

Pour le formateur de Dubaï Internal Audit and Quality, les auditeurs et le Centre d’Excellence travaillent ensemble pour aider à la mise en place des conclusions issues des rapports, pour que l’année suivante, on puisse constater une valeur ajoutée. Il a développé en ce sens les concepts clés de travail « Combined Audit team, CAT approach , etc.». Dans le support remis aux participants, ce concept de Combined Audit team est développé avec les objectifs suivants : rehausser les résultats et la rentabilité, améliorer l’efficience et l’efficacité organisationnelles, les processus de gestion des risques, de la qualité, des modalités de protection des ressources, etc. Il faut d’ailleurs souligner, qu’au cours de l’exposé, le formateur aura mis en évidence la portée de cette approche, les équipes intégrées d’audit (Combined Audit team) regroupent ainsi des spécialistes du Bureau d’audit, en nouvelles technologies, en finances, en gestion opérationnelle des processus, en informatique, etc. Avant l’audit de la qualité, certains préalables sont résolus, notamment :

– détermination de critère de satisfaction des clients (usagers, citoyens, etc.) ;

– enquête sur leurs besoins, par des questionnaires d’audit et mesure de la satisfaction, tant en interne que des clients extérieurs.

Après les travaux d’audit complémentaire, un rapport est publié, sur la qualité et la satisfaction. Les discussions ont amené le formateur à expliquer davantage le système de management public en vigueur à Dubaï :

– mener les gens à travailler ensemble vers des objectifs de performance ;

– créer des équipes orientées vers les objectifs, mais qui sont aussi des équipes de résolution de résolution des problèmes (problem solving team) ;

– instituer des indicateurs de performance, des facteurs clés de succès, des domaines de résultats clés, sur la base desquels le secteur public travaille, avec comme credo la responsabilisation (empowerment), la reconnaissance de ceux qui réussissent, d’où l’intérêt des récompenses (« Awards ».), des appréciations positives, des certificats (so that people feeel that they have been appreciated, dira-t-il.)

L’audit, selon cette approche, avec les équipes d’audit combinant des expertises variées (Combined Audit team), amène les gens à se dépasser, amène à regarder les usagers, les citoyens, les parties prenantes ( les clients). Les recommandations sont mises en œuvre par un appui du Département Excellence Centers, permet d’assurer le suivi, crée une sorte de compétition, voire d’émulation.

Quelques enjeux du management public en Afrique

Enjeux Pour nous les africains, plus que les autres, la stratégie, c’est l’art de maîtriser notre destin et d’assumer des risques porteurs. C’est là un premier impératif stratégique. Toute l’histoire de l’humanité démontre assurément que l’on construit à un moment donné un destin qui libère en profitant des opportunités latentes; que l’on ne peut construire le destin des gens sans eux, mais certainement avec eux. Alors là, ils sont aussi les pilotes, les bénéficiaires, les clients et les stakeholders. C’est évident, pour beaucoup d’entre nous, quand nous étions à l’école primaire, personne n’apprenait les leçons à notre place ; quand nous passions les examens et les concours, quand nous gérons notre maison, nos enfants et leur avenir. Il existe tant bien d’autres exemples. Il faut alors sortir des ornières. Dans ce numéro, nous donnons des exemples, le premier, celui de Dubaï ; dans ceux à venir, d’autres exemples et success stories de Singapour, de l’Inde, du Botswana, de nouveaux pays industrialisés, d’entreprises africaines auxquelles on ne prête pas une grande attention, mais qui vont jouer un rôle déterminant dans l’architecture industriel et économique du futur.

La leçon, nous devons penser le futur, par une vision, des stratégies et une normalisation qui érigent les processus en routine et non en un essentiel, par un management par l’exemple, les résultats, la qualité et l’excellence, par une gestion des ressources qui libère les marges de manœuvre, et enfin par des alliances stratégiques porteuses d’impacts. Disposer d’une stratégie efficace qui produit rapidement des impacts n’est pas une mince affaire. Un enjeu, c’est le rapport, voire l’équilibre entre la démocratie et les forces de marché. C’est aussi une stratégie qui met en branle d’autres forces, celles du leadership visionnaire pour l’action, les résultats, l’excellence et la qualité. C’est celle qui reconnaît une place déterminante aux innovateurs et aux créateurs de richesses. Comme le rappelait Jacques Attali, dans son ouvrage « une brève histoire de l’avenir, lorsque dans une société, il existe des forces seigneuriales, rentières, guerrières ou sociales plus fortes que celle des créateurs et des innovateurs, la création de richesse inhibe le processus de développement. La stratégie impose alors d’impulser des alliances stratégiques porteuses et mutuellement bénéfiques entre forces sociales pour un même intérêt, la croissance et le développement.

La stratégie suppose, on l’a assez dit, une vision, mais un vision pour l’action ; ce que rappelle la célèbre formule de Joel A. Barker, inspiré d’un proverbe chinois « Vision without action is merely a dream. Action without vision just passes the time. Vision with action can change the world. » Celle-ci part toujours d’une compétence distinctive au niveau de laquelle l’on profite des opportunités, pour les transformer en forces, en leviers pour consolider une position, grignoter et conquérir. Alors, un aspect important, c’est de gérer, sur le court, moyen et long terme, un portefeuille équilibré de produits et services; c’est de ne pas mettre ses œufs dans le même panier, c’est avoir un pied dans le passé, un autre dans le présent et la tête dans l’avenir. C’est s’émanciper courageusement et intelligemment en créant des alliances stratégiques qui libèrent la pensée et l’action stratégiques intériorisées, ainsi endogènes, mais ouvertes aux apports fécondants de l’extérieur. « Laissez-nous penser », devrait-on dire. Un autre aspect, c’est la formalisation par l’action, car « Vision without action is nothing », disait-on encore. La question opérationnelle pour une action libérée des processus devient ainsi comment formaliser en amont l’excellence, les résultats et la qualité, le contrôle de gestion et le contrôle interne, et ensuite en aval, mettre en œuvre les projets et programmes.

Formaliser l’amont, c’est se libérer des processus qui doivent constituer la routine de toute gestion et non la quasi-finalité. C’est construire en amont les systèmes de management de la vision et de la pensée stratégique, par exemple les modes de planification stratégique et de contrôle de gestion au sein des États africains.

C’est finaliser les systèmes et les outils de gestion organisationnelle, ceux de la mise en œuvre, de la gestion des ressources, pour libérer l’action et accroître les marges de mise en œuvre de la vision stratégique, nécessairement assorties de systèmes de contrôles internes.

Naturellement, un enjeu intrinsèque aux piliers ci-dessus, c’est l’adhésion à une vision, à un projet, en somme la mobilisation des énergies, de la pensée et de l’action. C’est arriver à faire travailler les autres méthodiquement, vers une direction pour changer l’ordre des choses. C’est impulser un management par l’exemple qui fait que les gens constatant les résultats, commencent à y croire d’avantage, se convainquent donc que maintenant tout est possible.

Gouvernance et management public

Pour nous les africains, plus que les autres, la stratégie, c’est l’art de maîtriser notre destin et d’assumer des risques porteurs. C’est là un premier impératif stratégique. Toute l’histoire de l’humanité démontre assurément que l’on construit un destin qui libère en profitant des opportunités latents, à un moment donné ; que l’on ne peut construire le destin des gens sans eux, mais certainement avec eux. Alors là, ils sont les pilotes. C’est évident, pour beaucoup d’entre nous, quand nous étions à l’école primaire, personne n’apprenait les leçons à notre place ; quand nous passions les examens et les concours, quand nous gérons notre maison, nos enfants et leur avenir. Il existe tant bien d’autres exemples. Il faut alors sortir des ornières. Dans ce numéro, nous donnons des exemples, le premier, celui de Dubaï ; dans ceux à venir, d’autres exemples et success stories de Singapour, de l’Inde, du Botswana, de nouveaux pays industrialisés, d’entreprises africaines auxquelles on ne prête pas une grande attention, mais qui vont jouer un rôle déterminant dans l’architecture industriel et économique du futur.

La leçon, nous devons penser le futur, par une vision, des stratégies, la normalisation qui érigent les processus en routine et non en un essentiel, le management par l’exemple, les résultats, la qualité et l’excellence, une gestion des ressources qui libère les marges de manœuvre, et des alliances stratégiques porteuses d’impacts.

Disposer d’une stratégie efficace qui produit rapidement des impacts n’est pas une mince affaire. Un enjeu, c’est le rapport, voire l’équilibre entre la démocratie et les forces de marché. C’est aussi une stratégie qui met en branle d’autres forces, celles du leadership visionnaire pour l’action, les résultats, l’excellence et la qualité. C’est celle qui reconnaît une place déterminante aux innovateurs et aux créateurs de richesses. Comme le rappelait Jacques Attali, lorsque dans une société, il existe des forces seigneuriales, rentières, guerrières ou sociales plus fortes que celle des créateurs et des innovateurs, la création de richesse inhibe le processus de développement.[1] La stratégie impose alors d’impulser des alliances stratégiques porteuses et mutuellement bénéfiques entre forces sociales pour un même intérêt, la croissance et le développement.

La stratégie suppose, on l’a assez dit, une vision, mais un vision pour l’action ; ce que rappelle la célèbre formule de « Vision without action is nothing (…) just a dream » Celle-ci part toujours d’une compétence distinctive au niveau de laquelle l’on profite des opportunités, pour les transformer en forces, en leviers pour consolider une position, grignoter et conquérir. Alors, un aspect important, c’est de gérer un portefeuille équilibré de produits et services, sur le court, moyen et long terme ; c’est de ne pas mettre ses œufs dans le même panier, c’est avoir un pied dans le passé, un autre dans le présent et la tête dans l’avenir. C’est s’émanciper courageusement et intelligemment en créant des alliances stratégiques qui libèrent la pensée et l’action stratégiques endogènes, certes endogènes, mais ouvertes aux apports fécondants de l’extérieur. « Laissez-nous penser », devrait-on leur dire.

Cette stratégie, c’est se positionner sur les alliances porteuses du futur, donc sur les nouveaux pôles de l’Africasie, de l’alliance Afrique du Sud- Nigéria-Inde ; c’est construire le pole Afrique-Inde, Afrique- Moyen orient utile. C’est réveiller les énormes potentialités de pays africains riches en soi, comme le Cameroun, le Nigeria, l’Afrique du Sud, le Gabon et créer des synergies pour la gestion du changement, pourquoi pas asseoir des fonds souverains pour la conquête du monde. Dès lors, c’est sortir de l’enfermement bilatéral de la logique et du face-à-face contraignant, du mythe des capacités faibles en réalité non optimisées… C’est résolument aller vers les fameux cercles concentriques dont parlait Senghor, encore lui, et vers la diversification. C’est donc une stratégie de réseautage intégré, la construction de pôles, là ou se trouvent les intérêts de l’Afrique.

Un autre aspect, c’est la formalisation par l’action, car « Vision without action is nothing », disait encore. La question opérationnelle pour une action libérée des processus devient ainsi comment formaliser en amont l’excellence, les résultats et la qualité, et ensuite en aval, mettre en œuvre les projets et programmes. Formaliser l’amont, c’est se libérer des processus qui doivent constituer la routine de toute gestion et non la quasi-finalité. C’est construire en amont les systèmes de management de la vision et de la pensée stratégique, par exemple les modes de planification stratégique et de contrôle de gestion au sein des Etats africains.

C’est finaliser les systèmes et les outils de gestion organisationnelle, ceux de la mise en œuvre, de la gestion des ressources, pour libérer l’action et accroître les marges de mise en œuvre de la vision stratégique, nécessairement assorties de systèmes de contrôles internes.

Naturellement, un enjeu intrinsèque aux piliers ci-dessus, c’est l’adhésion à une vision, à un projet, en somme la mobilisation des énergies, de la pensée et de l’action. C’est arriver à faire travailler les autres méthodiquement, vers une direction pour changer l’ordre des choses. C’est impulser un management par l’exemple qui fait que les gens constatant les résultats, commencent à y croire d’avantage, se convainquent donc que maintenant tout est possible.

[1] CF. Ouvrage Jacques Attali – Une brève histoire de l’avenir. Fayard

SpringWidgets : Profile : softhinking

Soft thinking

Inspections générales d’Etat d’Afrique. Réalités, enjeux et perspectives

Auteur – Abdou Karim GUEYE. Accessible sur The BookEdition. Version téléchargeable en pdf. Commande de la version papier possible auprès de cet éditeur

Monsieur le Directeur de cabinet du Premier Ministre ;

Messieurs, Mesdames les Représentants Résident et Chefs de mission des organisations internationales ;

Monsieur le Président de la Chambre des Comptes et de Discipline Budgétaire ;

Messieurs, Mesdames les Secrétaires généraux de Ministère, directeurs et chefs de service ;

Messieurs les Inspecteurs généraux d’Etat du Congo, de la Mauritanie, du Sénégal, de Djibouti, de la Mauritanie, du Burkina Faso, du Gabon ;

Mesdames, Messieurs ;

Honorables invités ;

Je voudrais d’abord souhaiter la bienvenue à nos hôtes qui encore une fois sont présents, décidés à accorder leur précieux temps à une cause noble, celle du partenariat, de l’échange, de la réflexion évaluative et prospective pour une Afrique de classe internationale. Ils donnent la preuve que l’intégration technique n’est pas un vain mot et qu’elle demeure possible autour du projet d’Excellence entamé par notre Forum.

Il y a longtemps, bien avant l’internet, que des chercheurs et des doctrinaires attiraient l’attention sur l’ère d’un monde en réseau, pour parler comme Léopold Sédar Senghor, « du rendez-vous du donner, du recevoir et de la civilisation de l’universel. » Nous ne pouvions méconnaitre ces exigences. Aussi, le Forum se veut-il un réseau d’échanges, d’amitié, de rapprochement entre experts unis par un même destin continental et professionnel, mais aussi par un creuset, levier d’une synergie entre Institutions Administratives Supérieures de Contrôle qui exercent un certain nombre de métiers d’audits, d’études, d’enquêtes et de conseils.

Un constat, c’est que pour prospérer et se professionnaliser, les experts de notre secteur ont depuis bien des années construit des réseaux internationaux et régionaux de réflexion, de normalisation, de formation action et de recherche, par exemple :

• l’organisation africaine des institutions supérieures de contrôle des finances publiques (AFROSAI), fondé en 1976 ;
• l’Organisation Internationale des Institutions Supérieures de Contrôle – INTOSAI ;
• la Fondation Canadienne de Vérification intégrée ;
• l’Association des Inspecteurs généraux des Etats-Unis ;
• le Conseil régional Africain de formation des Institutions Supérieures de Contrôle des Finances Publiques Africaines Francophones ;
• l’Association des Institutions supérieures de contrôle ayant en commun l’usage de la langue française, etc.

Il était donc opportun et normal que des institutions administratives supérieures de contrôle s’organisent pour participer à ce mouvement de recherche et de renforcement des capacités.

Un autre constat, c’est l’évolution irréversible des métiers que nous exerçons et nous l’avions déjà souligné dans la déclaration de Djibouti, sous l’effet d’un certain nombre de facteurs :

· le caractère intégré et élargi de l’audit dont les frontières intègrent désormais plusieurs aspects financiers et comptables, de performance, de la qualité dans le secteur public, d’optimisation des ressources, sans compter bien d’autres audits particuliers d’attestation des résultats, informatiques ou autres. La liste est bien longue ;

· le poids de la recherche-action, dans certains pays, par exemple aux Etats-Unis, au Canada, en Nouvelle Zélande, pour ne citer que ces pays, avec des stratégies d’alliances entre les grands bureaux d’audit et les agences chargées de moderniser l’Etat et de généraliser une gestion publique axée sur les résultats et la qualité.

C’est dans ce contexte que se muent l’audit contemporain du secteur public et ses activités connexes, d’études, de recherche et d’enquête que nous effectuons habituellement dans les structures d’Inspection ou de contrôle général. Progressivement, avec le Forum, nous entamons cet ajustement conforme à de grandes tendances qui affectent le devenir des organisations, adeptes de l’Excellence.

Si nous sommes là aujourd’hui, c’est parce qu’aussi, en février 2006, vous nous aviez donné mandat, en faisant confiance à Djibouti, pour qu’elle assure la Présidence du Comité directeur provisoire et le Secrétariat permanent provisoire, pendant la phase de consolidation du Réseau. Conformément à ce mandat, des initiatives ont été prises et des actions menées, notamment :

• de nombreux contacts pris et des partenariats noués, notamment avec l’OLAF de la Communauté européenne qui déjà a apporté sa contribution technique par des propositions statutaires susceptibles de faciliter les partenariats internationaux et dont les experts devraient en principe nous rejoindre avant la fin de nos travaux ;
• la finalisation d’une Newsletter, base fédératrice pour l’échange des informations sur les activités et les projets des membres, dont le premier numéro vous est remis dans le kit de la présente assemblée ;
• la Revue « Gouvernance, Audits et Management Public », au départ trimestrielle, levier de publication des résultats de nos recherches, le premier numéro de la Revue étant saisi, à partir des articles et communications du colloque de février 2006 sur l’évolution de l’audit dans le secteur public, les corrections définitives étant en cours ;
• la mise en place, encore en cours, du site web du Forum, dont les premiers contours de la maquette seront présentés au cours de la présente assemblée ;
• naturellement, le Plan stratégique 2007-2009 qui sera examiné au cours de la présente assemblée et constituera l’extrant majeur de nos assises.

Si ces résultats ont été atteints, nous les devons aussi à l’hospitalité et à l’appui par les autorités de Djibouti, au leadership visionnaire de son Excellence le Président de la République, M. Omar Ismail Guelleh, à la générosité et à l’attention de Monsieur le Premier Ministre, Dileita Mohamed Dileita et à la diligence et à l’efficacité de son Excellence, le Ministre des Affaires Etrangères qui par lettre en date du 23 avril 2006 à « autorisé le FIGE à exercer ses activités en République de Djibouti. » Je ne saurai oublier, Monsieur Awaleh, Directeur de cabinet du Premier Ministre, homme de réflexion et de prospective, dont la complicité intellectuelle, nous vaut bien souvent d’explorer de nouvelles idées. Ils ont ainsi été au même titre que les membres fondateurs, les précurseurs d’une idée prometteuse. Il y a lieu, au nom des délégations présentes et de nos partenaires, de les remercier tous et de leur exprimer notre profonde gratitude.

Ce que nous entamons signifie aussi qu’il est vital pour l’Afrique de développer une réflexion endogène et ouverte, pour s’assumer et assumer les défis que nous nous sommes engagés à lever :

• la consolidation d’un Etat de classe internationale qui repose sur la normalisation, des exigences élevées de qualité, le credo de l’efficacité, de l’efficience et de l’optimisation des ressources ;
• la bonne gouvernance, voire la gouvernance entrepreneuriale qui produit des résultats et des impacts de développement ;
• le leadership éthique et visionnaire, le management par l’exemple, bases les plus sûres d’une stratégie de croissance rapide, comme celle qui a eu lieu à en Malaisie, à Singapour, à Dubaï et dans certains pays d’Asie et dont aujourd’hui les mécanismes sont bien cernés.

Pour l’essentiel, notre assemblée cherchera à finaliser son Plan stratégique 2007-2009, construit autour de six (6) domaines d’intervention stratégique ci-après, assortis à chaque niveau d’objectifs et de résultats escomptés :

–Audits, évaluation, études et enquêtes ;

–Recherche –action ;

–Renforcement des capacités par la formation action ;

–Nouvelles Technologies de l’information et de la Communication ;

–Partenariat, réseautage et marketing de développement du réseau, Coopération régionale et internationale;

–Gouvernance stratégique et organisationnelle du Forum.

Enfin, il y a lieu de se féliciter de la diligence avec laquelle les membres fondateurs ont mis à la disposition du FIGE, dès sa création, leurs contributions, sans lesquelles il aurait été difficile de tenir la présente assemblée. Cela témoigne de l’esprit d’engagement à l’égard d’une initiative qui comporte des enjeux pour l’avenir de la gestion publique en Afrique.

Notre reconnaissance va aussi en direction de nouveaux partenaires du Congo et du Gabon, avec lesquels s’affirment de réelles perspectives. Leur intérêt devrait permettre d’élargir cette famille naissante créée à l’origine par cinq membres fondateurs, pour un partenariat au service de l’Afrique. Elle va aussi en direction de l’Union Européenne dont les conseils techniques vont permettre d’élargir les bases juridiques des futurs partenariats avec d’autres institutions internationales. Nous voudrions aussi remercier les experts de Dubaï qui vont nous rejoindre d’ici la fin de nos travaux, et traiter de l’audit de la qualité et des performances, l’utilisation des nouvelles technologies dans ce domaine. Certains de nos partenaires du Tchad et du Bénin n’ont pas pu se déplacer au dernier moment, en cette fin d’année si chargée, mais nous ont assuré de l’attention et de l’importance qu’ils accordent à nos travaux. La famille s’élargit et c’est là aussi un des objectifs du mandat que vous nous aviez confié.

Je voudrais terminer en rappelant, ici à Djibouti, terre de rencontre et d’une civilisation nomade, une grande pensée, celle de Jacques Attali développée dans son ouvrage « L’homme nomade ». « L’homme, dit-il, rarement sédentaire, est nomade depuis ses origines, et il le redevient, à travers la mondialisation ». Dans cet ouvrage, il nous rappelle que cet homme nomade « a inventé les éléments essentiels de notre vie d’aujourd’hui: le feu, les langues, l’agriculture, l’élevage, la métallurgie, la navigation, la roue, la démocratie, le marché, etc., ne laissant aux sédentaires que l’invention des forteresses, de l’État et de l’impôt… Ces hommes du voyage furent les véritables forces d’innovation et de création à la source de tous les empires, de la Chine à Rome, de l’Égypte à l’empire américain d’aujourd’hui. Quand les sociétés se ferment aux nomades, aux itinérants, aux étrangers, aux mouvements de toutes sortes, elles déclinent etpériclitent… » Ce Réseau nous invite ainsi à avoir la prudence d’être des nomades qui se rencontrent, échangent, inventent et développement quelque chose d’utile à notre profession, mais surtout à l’Afrique, au-delà de nous-mêmes, aux futurs générations qui prendront la relève pour exercer ce métier qui nous réunit ici…

Je vous remercie de votre aimable attention.

Abdou Karim GUEYE