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Bibliographie – Dubai – Du sable à la silicone – Comment réaliser une croissance rapide – Leçons apprises de Daubais – Jeffrey Sampler et Saeb Eigner. Editions Profile


Bibliographie – Dubai –

Du sable à la silicone – Comment réaliser une croissance rapide – Leçons apprises de Daubais – Jeffrey Sampler et Saeb Eigner. Editions Profile

In the race for Excellence there is no finish line. » HH Sheikh Mohammed Bin Rashid Al Maktoum, UAE Vice President and Prime
Minister, and Ruler of Dubai.

Deux auteurs, Jeffrey Sampler et Saeb Eigner, par cet ouvrage, non seulement nous informent sur les secrets de la croissance si rapide de Dubaï, mais nous rappellent la fonction vitale du management stratégique et de la gestion du changement, avec ses différents leviers tels la vision, le leadership, la gestion du cycle de vie de portefeuille de projets à haute valeur ajoutée, véritables facteurs explicatifs du succès de Dubaï. On est loin du traditionnel du hard thinking qui interdit le risque, prône l’ajustement, la stabilisation et divers dogmes pour découvrir l’importance des rêves et de la démarche stratégiques, des passions humaines à exceller et d’hommes décidés. Au fond ce sont là les véritables leviers de la croissance et du développement. Dans cet ouvrage de 209 pages, nos deux auteurs, Jeffrey Sampler, professeur en système d’information de gestion et en stratégie au London Business School, consultant de plusieurs firmes classées dans le Top 50 et Saeb Eigner, diplômé du même London Business School, également consultant, connaissant bien le Moyen-orient, nous promènent dans la saga de cette gouvernance et de ce management stratégiques mis en œuvre.

Un pays qui était avant tout un petit émirat, ne disposant, à l’inverse de certains pays du Golfe, d’énormes réserves pétrolières, contrairement à ce que certains croient souvent, se demandant si ces interminables investissements en immobiliers et en hôtels, ne finiraient pas par créer une bulle, à se heurter au mur de l’inexistence d’une demande pertinente, dévoile sa stratégie et ses processus… Ses ressources furent la pensée stratégique, la vision, le leadership, l’audace des idées innovatrices, l’allocation de ressources aux leviers créateurs de richesses. Vont alors naître, par une stratégie de portefeuille, des free-zones, un port, le tout progressivement irriguant tout l’environnement socio-économique, avec l’émergence d’un centre d’affaires pour les entreprises, de tourisme avec des hôtels dont une de marque 7 étoiles, les plus hauts buildings du monde, etc. L’on est au cénacle de la foi, du courage, du cœur et de l’esprit, du management et du leadership stratégiques à Dubaï.

L’ouvrage met en évidence, pour gérer convenablement, le cycle de vie de la croissance, certaines capacités, préalables du succès… Sans leadership pertinent, un modèle stratégique, organisationnel ou de gestion des ressources peut s’avérer inefficace. Alors il faut construire la confiance des gens en eux-mêmes et leur adhésion au projet et à la vision. Il faut des porteurs endogènes de leadership, de projets, de vision partagée, de gestion du changement. La encore, à titre posthume, Senghor : d’abord, « … penser par soi-même et pour soi-même », en suite « … s’ouvrir aux apports de la civilisation et au banquet de l’universel… » Il faut aussi donner du sens, de la signification, vaincre le « pseudo-dynamisme », comme disaient Warren Benis et Charles Garlfield. Cette stratégie suppose des valeurs pour lesquelles il ressort tout au long de l’ouvrage qu’elles sont le fondement d’une vision pour l’action. Et alors, progressivement et certainement durablement, ont émergé les performances de Dubaï, à travers ce fort lien qui existe entre les gens et le leadership de la famille régnante. Un credo socialisé demeure ainsi la construction d’un environnement managérial et d’affaires basé sur la confiance. Ces conditions réunies, un stratégie de management économique a pu se déployer, avec les succès et les résultats impressionnants de Dubaï caractérisés par des leaders capables de s’ajuster chaque fois que nécessaire, pas timorés, les auteurs emploient les termes « être audacieux, pas timorés » et précisent qu’il ne s’agit pas de se ruer, d’être hérétiques ; ils arguent alors : « … commencer … par frapper fort, parce que le temps n’est pas à l’attentisme, surtout lorsqu’on est loin derrière la compétition… »

Au total, au cours de l’ouvrage, le leadership endogène, mais ouvert, se déploie comme devant instaurer la confiance des gens entre eux, en eux-mêmes, vis-à-vis des partenaires, à les amener à aller au-delà de leurs limites supposées, un
compromis fructueux entre contrôle et marge de manœuvre. Ceci ne s’est pas fait
n’importe comment ; il y a eu une stratégie dont les deux auteurs nous
renseignent sur les caractéristiques :

  • ·un leadership visionnaire, source d’inspiration pour les gens, qui l’ont accepté, intériorisé le risque; un leadership qui soutient, fortifie la confiance des gens en eux-mêmes, de sorte à faire intérioriser le projet global et ses risques ;
  • ·l’option pour la flexibilité et l’action rapide, avec un gouvernement léger, (small government, comme pour dire avec l’adage « Small is beautiful… », voire un organisation structurelle simple et légère, une certaine répugnance de la bureaucratie lourde aux structures multiples ;
  • ·un leadership qui a compris que son rôle est de soutenir, d’appuyer, d’aider les gens à agir vite, de mener à bout les chantiers retenus dans la stratégie de gestion de portefeuille qui sera expliquée ;
  • ·l’ouverture aux influences extérieures et à la compétition, en prenant en compte les vues des différentes parties prenantes ;
  • ·une culture des affaires fondée sur la confiance, sans exclure les règlements nécessaires, surtout pour fortifier davantage cette confiance.

L’ouvrage met en évidence l’impératif d’une gestion et d’une culture de la performance; les pratiques dominantes consacrent ainsi le paradigme de l’expérimentation et de la gestion des risques. A Dubaï, nous renseigne-t-on, la famille régnante recrutent de hauts fonctionnaires et avec eux, prennent et mettent en œuvre des initiatives d’envergure stratégique et lorsqu’ils jugent le moment approprié, les rétrocèdent au secteur privé. La leçon apprise est que de telles initiatives font partie du rôle du gouvernement qui dans un premier temps investit en
réduisant les risques à d’autres, qui à leur tour, dans un second temps,
prennent le relais, lorsqu’ils convaincus que les conditions sont maintenant
réunies et suffisamment attractives ; risques qui se stabilisent avec la croissance du portefeuille et avec les nouveaux actifs créés qui le seront alors avec moins de risques. A cet égard, le livre rappelle la nécessité de l’existence de données fiables, à temps, pour le gouvernement et les structures compétentes, sources de décision rapides et fiables.

II. Capacités d’analyse stratégique

L’ouvrage est riche en informations et divulgue les démarches et les techniques qui ont été utilisées pour assurer une croissance rapide, avec des méthodes de gestion qui ne sont pas sans rappeler celles déjà utilisés par des entreprises de renom ou des modèles formalisés par la doctrine du management tels que les matrices du Boston Consulting Groupe, ADL Mc Kinsey, d’analyse de la valeur. Les auteurs procèdent à une analyse comparative intéressante, avec les modèles de
croissance rapide, en l’occurrence ceux de :

  • · Silicon Valley où le modèle basé sur les nouvelles technologies et la recherche-développement, est parti du bas pour se propager au sommet ;

·Silicon Valley où le modèle basé sur les nouvelles technologies et la recherche-développement, est parti du bas pour se propager au sommet ;

  • ·Singapour qui est, à l’inverse, un modèle parti du sommet et imposé, vers 1965, par LeeKatan Yee, au bas de la pyramide socio-économique, en mettant en œuvre un portefeuille de projets destiné à améliorer le niveau et la qualité de vie des gens de Singapour ;
  • ·Dubaï, modèle intermédiaire ou mixte, basé sur une approche « Trajectoire stratégique expliqué ci-après.
Phases et stratégies Procédés et cibles stratégiques Secteurs, projets, actifs et patrimoine à HVA
De pionnier Création d’un environnement permettant à la croissance d’émerger et se déployer ultérieurement. + Création d’un portefeuille d’actifs, de patrimoine et de projets à haute valeur ajoutée et à fort potentiel de croissance pour le futur et susceptible de créer au fil du temps une base de croissance. Ports, aéroports, entreprises manufacturières.

Autres possibilités: technologies, propriétés
intellectuelles, diverses infrastructures.

Pacte avec les parties prenantes, notamment au plan local et national.

Croissance dynamique Investissements, leviers destinés à doper la croissance, par un patrimoine, des actifs et des projets, toujours à haute
valeur ajoutée.

Doper le portefeuille et la synergie entre les actifs chacun apportant une valeur ajoutée à l’autre.

Free zones, hôtels, Palm Island.

Investissements dans les actifs synergiques.

Ouverture à l’expertise étrangère là où c’est encore requis… Stratégie d’image.

Partenariats nationaux et étrangers (50/50 à Dubaï)

Port + aéroport + hôtels entraînent un tourisme plus
dynamique, accroissent le potentiel de visiteurs.

Maturité, stagnation et consolidation Stratégie d’effet de levier destinée à créer
davantage de valeur ou à la consolider.
Maximiser les visiteurs sur Dubaï.
Accroître la compétition entre les hôtels en attirant
les entrepreneurs et attirer des entrepreneurs.
Retournement, déclin Réinvestissement, réinvention, redéploiement des
ressources dans des actifs, projets et patrimoine qui ont besoin d’ajustement
ou retrait, si nécessaire.
Accroître l’expérience et le réseautage.

Réinvestir les dividendes et les ressources dans des
actifs, des projets qui méritent d’être consolidés, reployer les ressources
ou se désengager.

Les options précitées, à la lecture de l’ouvrage, reposent sur divers socles et leviers :

  • · un management gouvernemental permettant des choix, des décisions d’investissement judicieuses, le choix de portefeuille stratégique des projets, des actifs et de patrimoine à valeur ajoutée;
  • ·la supervision du cycle de vie des projets, en décidant s’il faut et ou/et quand créer, accélérer les choix d’investissement, se retirer, s’ajuster, laisser le marché prendre la relève et au besoin utiliser les gains récoltés pendant la phase de croissance dynamique pour gérer cette stratégie de consolidation ;

Tout au long de la phase de création initiale, il s’agit ainsi de combiner des idées et des ressources, d’assurer le soutien ; les deux auteurs nous apprennent que cette phase de début ne doit pas reposer sur des fantasmes, des options hasardeuses, sur le désir dominant de profit à court terme ou avoir pour effet de détourner les ressources de là où il est utile de utiliser. .

L’ouvrage regorge de multiples exemples, illustrations et conclusions que les auteurs ont magistralement tirés à différentes étapes. A la lecture de l’ouvrage, et pour qui a déjà vécu la passion des dubaoites à exceller, l’on se persuade que la croissance rapide et le développement demeurent toujours possibles pour bien des pays ; chacun à des niches, des gisements latents, des potentiels dormants ; le rôle du leader, c’est de les réveiller, c’est de les identifier par un analyse stratégique adéquate, c’est de s’engager en donnant l’exemple pour que les gens
y croient. C’est un processus ardu, avant tout endogène qui demande du courage, de la pensée, de l’action.

Puisse ce livre être traduit en français, largement diffusé en Afrique et lu être par les cadres africains.

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Bibliographie – Dubai –


Du sable à la silicone – Comment réaliser une croissance rapide – Leçons apprises de Dubaï – Jeffrey Sampler et Saeb Eigner. Editions Profile

In the race for Excellence there is no finish line. » HH Sheikh Mohammed Bin Rashid Al Maktoum, UAE VicePresident and Prime Minister, and Ruler of Dubai.

Deux auteurs, Jeffrey Sampler et Saeb Eigner, par cet ouvrage, non seulement nous informent sur les secrets de la croissance si rapide de Dubaï, mais nous rappellent la fonction vitale du management stratégique et de la gestion du changement, avec ses différents leviers tels la vision, le leadership, la gestion du cycle de vie de portefeuille de projets à haute valeur ajoutée, véritables facteurs explicatifs du succès de Dubaï. On est loin du traditionnel du hard thinking qui interdit le risque, prône l’ajustement, la stabilisation et divers dogmes pour découvrir l’importance des rêves et de la démarche stratégiques, des passions humaines à exceller et d’hommes décidés. Au fond ce sont là les véritables leviers de la croissance et du développement. Dans cet ouvrage de 209 pages, nos deux auteurs, Jeffrey Sampler, professeur en système d’information de gestion et en stratégie au London Business School, consultant de plusieurs firmes classées dans le Top 50 et Saeb Eigner, diplômé du même London Business School, également consultant, connaissant bien le Moyen-orient, nous promènent dans la saga de cette gouvernance et de ce management stratégiques mis en oeuvre.

Un pays qui était avant tout un petit émirat, ne disposant, à l’inverse de certains pays du Golfe, d’énormes réserves pétrolières, contrairement à ce que certains croient souvent, se demandant si ces interminables investissements en immobiliers et en hôtels, ne finiraient pas par créer une bulle, à se heurter au mur de l’inexistence d’une demande pertinente, dévoile sa stratégie et ses processus… Ses ressources furent la pensée stratégique, la vision, le leadership, l’audace des idées innovatrices, l’allocation de ressources aux leviers créateurs de richesses. Vont alors naître, par une stratégie de portefeuille, des free-zones, un port, le tout progressivement irriguant tout l’environnement socio-économique, avec l’émergence d’un centre d’affaires pour les entreprises, de tourisme avec des hôtels dont une de marque 7 étoiles, les plus hauts buildings du monde, etc. L’on est au cénacle de la foi, du courage, du cœur et de l’esprit, du management et du leadership stratégiques à Dubaï.

L’ouvrage met en évidence, pour gérer convenablement, le cycle de vie de la croissance, certaines capacités, préalables du succès… Sans leadership pertinent, un modèle stratégique, organisationnel ou de gestion des ressources peut s’avérer inefficace. Alors il faut construire la confiance des gens en eux-mêmes et leur adhésion au projet et à la vision. Il faut des porteurs endogènes de leadership, de projets, de vision partagée, de gestion du changement. La encore, à titre posthume, Senghor : d’abord, « … penser par soi-même et pour soi-même », en suite « … s’ouvrir aux apports de la civilisation et au banquet de l’universel… » Il faut aussi donner du sens, de la signification, vaincre le « pseudo-dynamisme », comme disaient Warren Benis et Charles Garlfield. Cette stratégie suppose des valeurs pour lesquelles il ressort tout au long de l’ouvrage qu’elles sont le fondement d’une vision pour l’action. Et alors, progressivement et certainement durablement, ont émergé les performances de Dubaï, à travers ce fort lien qui existe entre les gens et le leadership de la famille régnante. Un credo socialisé demeure ainsi la construction d’un environnement managérial et d’affaires basé sur la confiance. Ces conditions réunies, un stratégie de management économique a pu se déployer, avec les succès et les résultats impressionnants de Dubaï caractérisés par des leaders capables de s’ajuster chaque fois que nécessaire, pas timorés, les auteurs emploient les termes « être audacieux, pas timorés » et précisent qu’il ne s’agit pas de se ruer, d’être hérétiques ; ils arguent alors : « … commencer … par frapper fort, parce que le temps n’est pas à l’attentisme, surtout lorsqu’on est loin derrière la compétition… »

Au total, au cours de l’ouvrage, le leadership endogène, mais ouvert, se déploie comme devant instaurer la confiance des gens entre eux, en eux-mêmes, vis-à-vis des partenaires, à les amener à aller au-delà de leurs limites supposées, un compromis fructueux entre contrôle et marge de manœuvre. Ceci ne s’est pas fait n’importe comment ; il y a eu une stratégie dont les deux auteurs nous renseignent sur les caractéristiques :

  • un leadership visionnaire, source d’inspiration pour les gens, qui l’ont accepté, intériorisé le risque ; un leadershipqui soutient, fortifie la confiance des gens en eux-mêmes, de sorte à faire intérioriser le projet global et ses risques ;
  • l’option pour la flexibilité et l’action rapide, avec un gouvernement léger, (small government, comme pour dire avec l’adage « Small is beautiful… », voire un organisation structurelle simple et légère, une certaine répugnance de la bureaucratie lourde aux structures multiples ;
  • un leadership qui a compris que son rôle est de soutenir, d’appuyer, d’aider les gens à agir vite, de mener à bout les chantiers retenus dans la stratégie de gestion de portefeuille qui sera expliquée ;
  • l’ouverture aux influences extérieures et à la compétition, en prenant en compte les vues des différentes parties prenantes ;
  • une culture des affaires fondée sur la confiance, sans exclure les règlements nécessaires, surtout pour fortifier davantage cette confiance.

L’ouvrage met en évidence l’impératif d’une gestion et d’une culture de la performance; les pratiques dominantes consacrent ainsi le paradigme de l’expérimentation et de la gestion des risques. A Dubaï, nous renseigne-t-on, la famille régnante recrutent de hauts fonctionnaires et avec eux, prennent et mettent en œuvre des initiatives d’envergure stratégique et lorsqu’ils jugent le moment approprié, les rétrocèdent au secteur privé. La leçon apprise est que de telles initiatives font partie du rôle du gouvernement qui dans un premier temps investit en réduisant les risques à d’autres, qui à leur tour, dans un second temps, prennent le relais, lorsqu’ils convaincus que les conditions sont maintenant réunies et suffisamment attractives ; risques qui se stabilisent avec la croissance du portefeuille et avec les nouveaux actifs créés qui le seront alors avec moins de risques. A cet égard, le livre rappelle la nécessité de l’existence de données fiables, à temps, pour le gouvernement et les structures compétentes, sources de décision rapides et fiables.


II. Capacités d’analyse stratégique

L’ouvrage est riche en informations et divulgue les démarches et les techniques qui ont été utilisées pour assurer une croissance rapide, avec des méthodes de gestion qui ne sont pas sans rappeler celles déjà utilisés par des entreprises de renom ou des modèles formalisés par la doctrine du management tels que les matrices du Boston Consulting Groupe, ADL Mc Kinsey, d’analyse de la valeur. Les auteurs procèdent à une analyse comparative intéressante, avec les modèles de croissance rapide, en l’occurrence ceux de :

  • Silicon Valley où le modèle basé sur les nouvelles technologies et la recherche- développe- ment, est parti du bas pour se propager au sommet ;
  • Silicon Valley où le modèle basé sur les nouvelles technologies et la recherche- développe- ment, est parti du bas pour se propager au sommet ;
  • Singapour qui est, à l’inverse, un modèle parti du sommet et imposé, vers 1965, par Lee Katan Yee, au bas de la pyramide socio-économique, en mettant en œuvre un portefeuille de projets destiné à améliorer le niveau et la qualité de vie des gens de Singapour ;
  • Dubaï, modèle intermédiaire ou mixte, basé sur une approche « Trajectoire stratégique expliqué ci-après.

Phases et stratégies

Procédés et cibles stratégiques

Secteurs, projets, actifs et patrimoine à HVA

De pionnier

Création d’un environnement permettant à la croissance d’émerger et se déployer ultérieurement. + Création d’un portefeuille d’actifs, de patrimoine et de projets à haute valeur ajoutée et à fort potentiel de croissance pour le futur et susceptible de créer au fil du temps une base de croissance.

Ports, aéroports, entreprises manufacturières.

Autres possibilités : technologies, propriétés intellectuelles, diverses infrastructures.

Pacte avec les parties prenantes, notamment au plan local et national.

Croissance dynamique

Investissements, leviers destinés à doper la croissance, par un patrimoine, des actifs et des projets, toujours à haute valeur ajoutée.

Doper le portefeuille et la synergie entre les actifs chacun apportant une valeur ajoutée à l’autre.

Free zones, hôtels, Palm Island.

Investissements dans les actifs synergiques

Ouverture à l’expertise étrangère là où c’est encore requis… Stratégie d’image.

Partenariats nationaux et étrangers (50/50 à Dubaï)

Port + aéroport + hôtels entraînent un tourisme plus dynamique, accroissent le potentiel de visiteurs

Maturité, stagnation et consolidation

Stratégie d’effet de levier destinée à créer davantage de valeur ou à la consolider.

Maximiser les visiteurs sur Dubaï.

Accroître la compétition entre les hôtels en attirant les entrepreneurs et attirer des entrepreneurs.

Retournement, déclin

Réinvestissement, réinvention, redéploiement des ressources dans des actifs, projets et patrimoine qui ont besoin d’ajustement ou retrait, si nécessaire.

Accroître l’expérience et le réseautage.

Réinvestir les dividendes et les ressources dans des actifs, des projets qui méritent d’être consolidés, reployer les ressources ou se désengager.

Les options précitées, à la lecture de l’ouvrage, reposent sur divers socles et leviers :

  • un management gouvernemental permettant des choix, des décisions d’investissement judicieuses, le choix de portefeuille stratégique des projets, des actifs et de patrimoine à valeur ajoutée;
  • la supervision du cycle de vie des projets, en décidant s’il faut et ou/et quand créer, accélérer les choix d’investissement, se retirer, s’ajuster, laisser le marché prendre la relève et au besoin utiliser les gains récoltés pendant la phase de croissance dynamique pour gérer cette stratégie de consolidation ;

Tout au long de la phase de création initiale, il s’agit ainsi de combiner des idées et des ressources, d’assurer le soutien ; les deux auteurs nous apprennent que cette phase de début ne doit pas reposer sur des fantasmes, des options hasardeuses, sur le désir dominant de profit à court terme ou avoir pour effet de détourner les ressources de là où il est utile de utiliser. .

L’ouvrage regorge de multiples exemples, illustrations et conclusions que les auteurs ont magistralement tirés à différentes étapes. A la lecture de l’ouvrage, et pour qui a déjà vécu la passion des dubaoites à exceller, l’on se persuade que la croissance rapide et le développement demeurent toujours possibles pour bien des pays ; chacun à des niches, des gisements latents, des potentiels dormants ; le rôle du leader, c’est de les réveiller, c’est de les identifier par un analyse stratégique adéquate, c’est de s’engager en donnant l’exemple pour que les gens y croient. C’est un processus ardu, avant tout endogène qui demande du courage, de la pensée, de l’action.

Puisse ce livre être traduit en français, largement diffusé en Afrique et lu être par les cadres africains.

L’audit interne et les centres d’excellence à Dubaï


Centres d’excellence et audit

Selon la Fondation Européenne de Management de la Qualité, l’excellence est une « pratique remarquable de management d’une organisation et de réalisation des résultats. Celle-ci se fonde sur un ensemble de concepts fondamentaux incluant l’orientation résultats, l’orientation clients, le leadership et la constance dans la poursuite des objectifs, le management par les processus et les faits, l’implication des personnels, l’amélioration continue et l’innovation, les partenariats fondés sur des avantages réciproques, la responsabilité sociale de l’entreprise. » (CF. Glossaire de la Fondation susvisée).

Le Group d’Audit Interne et de la Qualité », comme son nom l’indique, est une structure d’une part, d’audit interne et d’autre part, d’audit de la qualité. Pour expliquer les choix de Dubaï, M. Abdel Kader Obaid Ali, Directeur du Dubaï Internal Audit and Quality, a d’abord procédé à un rétrospective sur les audits et le travail du dirigeant, pour conclure qu’il a de nouvelles avenues, en matière d’audit, pour des résultats effectifs, pour la qualité, pour amener les gens à s’assumer, pour s’impliquer (il emploiera l’expression « so that they dont sleep »). En fait, son credo tournent autour d’un certain nombre de problématiques : quelle est la finalité de l’audit ? A quoi sert-il si ces conclusions n’apportent pas de la valeur ajoutée, n’améliorent pas l’existant organisationnel ?

I. Que fait le dirigeant, la haute direction ou le Top management des entités publiques ?

Gestionnaire d’informations, pour la prise de décision, le dirigeant doit réaliser ou faire réaliser des finalités, des objectifs, des résultats, du profit… Il doit aussi assurer la croissance fructueuse, créer des conditions attrayantes de travail à l’occasion desquelles les gens sont heureux (ce qu’il a appelé les happy people), de donner le meilleur d’eux-mêmes, sont enthousiastes à produire les effets précités. Quelle est la plus grande richesse d’une organisation ? Après maintes discussions, les séminaristes s’accorderont avec le formateur que celle-ci est constituée par ses ressources humaines. Rappelez-vous du Japon, dira-t-il aux participants. Le pétrole, non, ils n’en avaient pas. Ce sont les gens, les ressources humaines, qui ont fait les choses (traduction littérale de l’anglais qu’il a utilisé.

Par la suite, M. M. Abdel Kader Obaid Ali, Directeur du Dubaï Internal Audit and Quality, a demandé aux participants de se mettre dans la peau d’un Consultant et de réfléchir avec lui. Combien coûte un consultant de renommée mondiale ? Après diverses propositions de taux, 1000 $US, répondra-t-il ? C’est cher, nous pouvons faire les choses autrement et c’est ce que nous faisons à Dubaï, avec le Group Internal Audit and Quality. Nous faisons leur travail et nous les utilisons pour combler la charge de travail, lorsque c’est nécessaire. Il reviendra sur cet aspect plus loin, lors de son exposé ; mais avant, il abordera les questions et les problèmes liés à un management orienté vers le succès, les résultats et l’excellence : les avatars de l’approche « Top Down », hiérarchique, le contraire de ce que on appelle dans la théorie du management, l’approche « Bottom Up, du bas vers le sommet »

Le succès des organisations excellentes, précisera-t-il, repose sur le leadership, le bon leadership dira-t-il, qui est la clé du succès, qui amène les gens à travailler, à s’assumer, qui institue l’obligation de résultats, et à son avis, ceci est valable tant pour une entreprise que pour un pays. Dans cette perspective, le leader efficace saisit les opportunités, ne travaille pas seulement pour le passé, mais aussi pour le futur.

II. Pourquoi des « Excellence Centers, l’audit de la qualité et quelle est sa signification ?

Un premier constat qu’il met en évidence est l’ensemble des contraintes liées au travail d’audit :

l’élaboration et la publication des rapports consomment un temps assez long, pour leur disponibilité ;

l’audit dans le secteur public, en un instant T, ne peut couvrir tous le secteur public et ses problèmes de management ;

l’absence de contrats ou d’accords de niveau de service qualité (Service Level Agreement) ;

l’appropriation et l‘exécution des recommandations et des directives issues de ses rapports, tant les gens ne voient dans le rapport qu’un produit de tiers extérieurs, souvent mal aimés et oublient que les auditeurs du secteur public sont les mandataires d’une Haute autorité au nom de laquelle ils agissent. »

Par les deux Départements, Excellence Center et Audit de la Qualité, il s’agit d’accorder une importance primordiale à la qualité. Dubaï s’est organisé de telle sorte qu’existe des contrats de performance, à chaque niveau, axés sur la performance et la qualité (Service Level Agreement, par exemple). Comment sa structure, le Group Internal Audit y contribue ? « Le Group Internal Audit que je dirige a deux départements, précisera-t-il : le Département de l’Audit interne et le Département Excellence Center. »

En fait, précisera-t-il, il faut prendre en compte les problèmes de l’audit interne : solutionner des dysfonctionnements, réparer des manques, amener des gens à faire ou instituer les meilleures pratiques possibles, à travers un rapport adressé selon les cas, à un dirigeant (directeur, responsable financier) ou à un dirigeant suprême d’un Exécutif. C’est pourquoi Dubaï s’est organisé depuis, en ce sens, en instituant un Comité d’audit interne, en évaluant les risques au sein d’une organisation, en instituant un plan de vérification pluriannuel (chaque 5 ans). L’audit ainsi mené couvre donc le patrimoine, les ressources, le management. Sa structure, Internal Audit and Quality, pour exercer ses missions, est régie par une charte « Audit Charter » signé par le pouvoir central, en l’occurrence le Sultan, qui lui donne touts les prérogatives et pouvoirs nécessaires.

En outre, il existe une démarche « Marketing de l’audit interne pour faire accepter le travail d’audit, pour qu’il apporte de la valeur ajoutée. Par exemple, il n’est pas rare, précisera-t-il, que des rencontres soient organisées avec les dirigeants dont les entités sont soumises à audit.

III. Précisions additionnelles apportées par le formateur

Pour le formateur de Dubaï Internal Audit and Quality, les auditeurs et le Centre d’Excellence travaillent ensemble pour aider à la mise en place des conclusions issues des rapports, pour que l’année suivante, on puisse constater une valeur ajoutée. Il a développé en ce sens les concepts clés de travail « Combined Audit team, CAT approach , etc.». Dans le support remis aux participants, ce concept de Combined Audit team est développé avec les objectifs suivants : rehausser les résultats et la rentabilité, améliorer l’efficience et l’efficacité organisationnelles, les processus de gestion des risques, de la qualité, des modalités de protection des ressources, etc. Il faut d’ailleurs souligner, qu’au cours de l’exposé, le formateur aura mis en évidence la portée de cette approche, les équipes intégrées d’audit (Combined Audit team) regroupent ainsi des spécialistes du Bureau d’audit, en nouvelles technologies, en finances, en gestion opérationnelle des processus, en informatique, etc. Avant l’audit de la qualité, certains préalables sont résolus, notamment :

détermination de critère de satisfaction des clients (usagers, citoyens, etc.) ;

enquête sur leurs besoins, par des questionnaires d’audit et mesure de la satisfaction, tant en interne que des clients extérieurs.

Après les travaux d’audit complémentaire, un rapport est publié, sur la qualité et la satisfaction. Les discussions ont amené le formateur à expliquer davantage le système de management public en vigueur à Dubaï :

mener les gens à travailler ensemble vers des objectifs de performance ;

créer des équipes orientées vers les objectifs, mais qui sont aussi des équipes de résolution de résolution des problèmes (problem solving team) ;

instituer des indicateurs de performance, des facteurs clés de succès, des domaines de résultats clés, sur la base desquels le secteur public travaille, avec comme credo la responsabilisation (empowerment), la reconnaissance de ceux qui réussissent, d’où l’intérêt des récompenses (« Awards ».), des appréciations positives, des certificats (so that people feeel that they have been appreciated, dira-t-il.)

L’audit, selon cette approche, avec les équipes d’audit combinant des expertises variées (Combined Audit team), amène les gens à se dépasser, amène à regarder les usagers, les citoyens, les parties prenantes ( les clients). Les recommandations sont mises en œuvre par un appui du Département Excellence Centers, permet d’assurer le suivi, crée une sorte de compétition, voire d’émulation.

Gestion stratégique et management en Afrique


Quelques enjeux du management public en Afrique

Enjeux Pour nous les africains, plus que les autres, la stratégie, c’est l’art de maîtriser notre destin et d’assumer des risques porteurs. C’est là un premier impératif stratégique. Toute l’histoire de l’humanité démontre assurément que l’on construit à un moment donné un destin qui libère en profitant des opportunités latentes; que l’on ne peut construire le destin des gens sans eux, mais certainement avec eux. Alors là, ils sont aussi les pilotes, les bénéficiaires, les clients et les stakeholders. C’est évident, pour beaucoup d’entre nous, quand nous étions à l’école primaire, personne n’apprenait les leçons à notre place ; quand nous passions les examens et les concours, quand nous gérons notre maison, nos enfants et leur avenir. Il existe tant bien d’autres exemples. Il faut alors sortir des ornières. Dans ce numéro, nous donnons des exemples, le premier, celui de Dubaï ; dans ceux à venir, d’autres exemples et success stories de Singapour, de l’Inde, du Botswana, de nouveaux pays industrialisés, d’entreprises africaines auxquelles on ne prête pas une grande attention, mais qui vont jouer un rôle déterminant dans l’architecture industriel et économique du futur.

La leçon, nous devons penser le futur, par une vision, des stratégies et une normalisation qui érigent les processus en routine et non en un essentiel, par un management par l’exemple, les résultats, la qualité et l’excellence, par une gestion des ressources qui libère les marges de manœuvre, et enfin par des alliances stratégiques porteuses d’impacts. Disposer d’une stratégie efficace qui produit rapidement des impacts n’est pas une mince affaire. Un enjeu, c’est le rapport, voire l’équilibre entre la démocratie et les forces de marché. C’est aussi une stratégie qui met en branle d’autres forces, celles du leadership visionnaire pour l’action, les résultats, l’excellence et la qualité. C’est celle qui reconnaît une place déterminante aux innovateurs et aux créateurs de richesses. Comme le rappelait Jacques Attali, dans son ouvrage « une brève histoire de l’avenir, lorsque dans une société, il existe des forces seigneuriales, rentières, guerrières ou sociales plus fortes que celle des créateurs et des innovateurs, la création de richesse inhibe le processus de développement. La stratégie impose alors d’impulser des alliances stratégiques porteuses et mutuellement bénéfiques entre forces sociales pour un même intérêt, la croissance et le développement.

La stratégie suppose, on l’a assez dit, une vision, mais un vision pour l’action ; ce que rappelle la célèbre formule de Joel A. Barker, inspiré d’un proverbe chinois « Vision without action is merely a dream. Action without vision just passes the time. Vision with action can change the world. » Celle-ci part toujours d’une compétence distinctive au niveau de laquelle l’on profite des opportunités, pour les transformer en forces, en leviers pour consolider une position, grignoter et conquérir. Alors, un aspect important, c’est de gérer, sur le court, moyen et long terme, un portefeuille équilibré de produits et services; c’est de ne pas mettre ses œufs dans le même panier, c’est avoir un pied dans le passé, un autre dans le présent et la tête dans l’avenir. C’est s’émanciper courageusement et intelligemment en créant des alliances stratégiques qui libèrent la pensée et l’action stratégiques intériorisées, ainsi endogènes, mais ouvertes aux apports fécondants de l’extérieur. « Laissez-nous penser », devrait-on dire. Un autre aspect, c’est la formalisation par l’action, car « Vision without action is nothing », disait-on encore. La question opérationnelle pour une action libérée des processus devient ainsi comment formaliser en amont l’excellence, les résultats et la qualité, le contrôle de gestion et le contrôle interne, et ensuite en aval, mettre en œuvre les projets et programmes.

Formaliser l’amont, c’est se libérer des processus qui doivent constituer la routine de toute gestion et non la quasi-finalité. C’est construire en amont les systèmes de management de la vision et de la pensée stratégique, par exemple les modes de planification stratégique et de contrôle de gestion au sein des États africains.

C’est finaliser les systèmes et les outils de gestion organisationnelle, ceux de la mise en œuvre, de la gestion des ressources, pour libérer l’action et accroître les marges de mise en œuvre de la vision stratégique, nécessairement assorties de systèmes de contrôles internes.

Naturellement, un enjeu intrinsèque aux piliers ci-dessus, c’est l’adhésion à une vision, à un projet, en somme la mobilisation des énergies, de la pensée et de l’action. C’est arriver à faire travailler les autres méthodiquement, vers une direction pour changer l’ordre des choses. C’est impulser un management par l’exemple qui fait que les gens constatant les résultats, commencent à y croire d’avantage, se convainquent donc que maintenant tout est possible.

Gouvernance et management public


Gouvernance et management public


Pour nous les africains, plus que les autres, la stratégie, c’est l’art de maîtriser notre destin et d’assumer des risques porteurs. C’est là un premier impératif stratégique. Toute l’histoire de l’humanité démontre assurément que l’on construit un destin qui libère en profitant des opportunités latents, à un moment donné ; que l’on ne peut construire le destin des gens sans eux, mais certainement avec eux. Alors là, ils sont les pilotes. C’est évident, pour beaucoup d’entre nous, quand nous étions à l’école primaire, personne n’apprenait les leçons à notre place ; quand nous passions les examens et les concours, quand nous gérons notre maison, nos enfants et leur avenir. Il existe tant bien d’autres exemples. Il faut alors sortir des ornières. Dans ce numéro, nous donnons des exemples, le premier, celui de Dubaï ; dans ceux à venir, d’autres exemples et success stories de Singapour, de l’Inde, du Botswana, de nouveaux pays industrialisés, d’entreprises africaines auxquelles on ne prête pas une grande attention, mais qui vont jouer un rôle déterminant dans l’architecture industriel et économique du futur.

La leçon, nous devons penser le futur, par une vision, des stratégies, la normalisation qui érigent les processus en routine et non en un essentiel, le management par l’exemple, les résultats, la qualité et l’excellence, une gestion des ressources qui libère les marges de manœuvre, et des alliances stratégiques porteuses d’impacts.


Disposer d’une stratégie efficace qui produit rapidement des impacts n’est pas une mince affaire. Un enjeu, c’est le rapport, voire l’équilibre entre la démocratie et les forces de marché. C’est aussi une stratégie qui met en branle d’autres forces, celles du leadership visionnaire pour l’action, les résultats, l’excellence et la qualité. C’est celle qui reconnaît une place déterminante aux innovateurs et aux créateurs de richesses. Comme le rappelait Jacques Attali, lorsque dans une société, il existe des forces seigneuriales, rentières, guerrières ou sociales plus fortes que celle des créateurs et des innovateurs, la création de richesse inhibe le processus de développement.[1] La stratégie impose alors d’impulser des alliances stratégiques porteuses et mutuellement bénéfiques entre forces sociales pour un même intérêt, la croissance et le développement.


La stratégie suppose, on l’a assez dit, une vision, mais un vision pour l’action ; ce que rappelle la célèbre formule de « Vision without action is nothing (…) just a dream » Celle-ci part toujours d’une compétence distinctive au niveau de laquelle l’on profite des opportunités, pour les transformer en forces, en leviers pour consolider une position, grignoter et conquérir. Alors, un aspect important, c’est de gérer un portefeuille équilibré de produits et services, sur le court, moyen et long terme ; c’est de ne pas mettre ses œufs dans le même panier, c’est avoir un pied dans le passé, un autre dans le présent et la tête dans l’avenir. C’est s’émanciper courageusement et intelligemment en créant des alliances stratégiques qui libèrent la pensée et l’action stratégiques endogènes, certes endogènes, mais ouvertes aux apports fécondants de l’extérieur. « Laissez-nous penser », devrait-on leur dire.


Cette stratégie, c’est se positionner sur les alliances porteuses du futur, donc sur les nouveaux pôles de l’Africasie, de l’alliance Afrique du Sud- Nigéria-Inde ; c’est construire le pole Afrique-Inde, Afrique- Moyen orient utile. C’est réveiller les énormes potentialités de pays africains riches en soi, comme le Cameroun, le Nigeria, l’Afrique du Sud, le Gabon et créer des synergies pour la gestion du changement, pourquoi pas asseoir des fonds souverains pour la conquête du monde. Dès lors, c’est sortir de l’enfermement bilatéral de la logique et du face-à-face contraignant, du mythe des capacités faibles en réalité non optimisées… C’est résolument aller vers les fameux cercles concentriques dont parlait Senghor, encore lui, et vers la diversification. C’est donc une stratégie de réseautage intégré, la construction de pôles, là ou se trouvent les intérêts de l’Afrique.


Un autre aspect, c’est la formalisation par l’action, car « Vision without action is nothing », disait encore. La question opérationnelle pour une action libérée des processus devient ainsi comment formaliser en amont l’excellence, les résultats et la qualité, et ensuite en aval, mettre en œuvre les projets et programmes. Formaliser l’amont, c’est se libérer des processus qui doivent constituer la routine de toute gestion et non la quasi-finalité. C’est construire en amont les systèmes de management de la vision et de la pensée stratégique, par exemple les modes de planification stratégique et de contrôle de gestion au sein des Etats africains.

C’est finaliser les systèmes et les outils de gestion organisationnelle, ceux de la mise en œuvre, de la gestion des ressources, pour libérer l’action et accroître les marges de mise en œuvre de la vision stratégique, nécessairement assorties de systèmes de contrôles internes.


Naturellement, un enjeu intrinsèque aux piliers ci-dessus, c’est l’adhésion à une vision, à un projet, en somme la mobilisation des énergies, de la pensée et de l’action. C’est arriver à faire travailler les autres méthodiquement, vers une direction pour changer l’ordre des choses. C’est impulser un management par l’exemple qui fait que les gens constatant les résultats, commencent à y croire d’avantage, se convainquent donc que maintenant tout est possible.



[1] CF. Ouvrage Jacques Attali – Une brève histoire de l’avenir. Fayard

SpringWidgets : Profile : softhinking


SpringWidgets : Profile : softhinking

Des services, paradigmes, idées, visions et publications en gouvernance


Soft thinking

Continuité d’une idée déjà parue dans l’ouvrage « Gouvernance entrepreneuriale et modernisation des Etats aux éditions manuscrit.com, d’où émergeait un thème intitulé « Paradigmes, valeurs philosophiques et pensée souple », préfigurant que le 21ème siècle impose de nouveaux chantiers auxquels les africains, plus que les autres, devaient s’atteler et participer, pour ne pas se marginaliser, car l’épreuve des faits les obligeait à aller de l’avant. Continuité d’une idée qui mettait ainsi en évidence que l’enjeu ultime, c’est la survie, et au-delà la croissance, le droit ou l’obligation de ne pas disparaître, c’est comprendre « qu’un paradigme est par essence évolutif et qu’il dure tant que ne s’imposent pas d’autres paradigmes ». Alors, pourquoi au besoin ne pas réinventer, si à l’instar de l’ouvrage on se convainc que « la chance de l’Afrique est la faculté, l’extraordinaire opportunité et l’avantage comparatif qu’elle a de ne pas s’aliéner un modèle, de pouvoir s’inspirer de modèles aussi divers que ceux des pays anglo-saxons, européens, maghrébins ? ». Une gouvernance entrepreneuriale, c’est ainsi admettre que « l’avenir de l’Afrique, c’est une ouverture sur la totalité du monde, pour intérioriser une synergie d’expériences positives. » Alors SoftThinking acquiert de ce fait une légitimité, car il s’agit de penser et de créer, de mettre en relation, s’ouvrir aux apports féconds, en adaptant. SoftThinking, c’est la continuité de réflexions longtemps entamées.
Continuité d’une idée qui donne tout son sens au concept de SoftThinking, car l’écrit admettait déjà que « nous sommes à l’ère où les disciplines et des pratiques ont besoin de s’ajuster, au temps du besoin d’une primauté de la pensée souple et humaniste, d’un management qui, certes a dû un moment épouser une rationalité mécaniste, faite de calculs, avec des prétentions à la représentation en terme d’images scientifiques, mais qui doit admettre, à la lumière des crises de ces dernières années, que le monde réel est complexe et multipolaire ; que l’écologie, la recherche d’une société plus humaine sont encore des problèmes du siècle présent. »
Alors, SoftThinking entend poursuivre la réflexion, car la société moderne a besoin, de la gouvernance qualitative, entrepreneuriale et démocratique, ce qui est le nouveau sens du concept « management public », peut-être du management tout court. Le concept s’appuie sur l’idée que la clé de succès réside ainsi dans la synergie, les interrelations et les approches systémiques et intégrées de la Gouvernance avec divers sous-systèmes : la Transparence, l’Intégrité, l’Obligation de rendre compte et la responsabilité, le Management public et les Audits dans le secteur public. Il traduit cette interrelation entre d’une part, les vécus intellectuels et expérimentaux et d’autre part, les systèmes et outils de la gouvernance, des audits et enquêtes de prévention et de détection des fraudes. SoftThinking est ainsi un questionnement rétrospectif sur les paradigmes, duquel émergent une rétrospective mais aussi de la prospective.

SoftThinking, c’est contribuer à l’enrichissement des visions, à la consolidation des perspectives stratégiques du futur, conceptualiser les vécus et expériences d’Auditeur, de formateur, de Consultant et d’assistant technique international, au terme de projets et travaux de terrain les plus divers d’implantation, de développement et de réseautage d’Inspections générales d’Etat et d’Institutions assimilées d’Afrique (FIGE), de chaînes de contrôle interne et externe de pays africains, de Gouvernance Financière et/ou de Renforcement de la Transparence, de l’Éthique, de la Responsabilité et de l’Intégrité, pour penser et agir. C’est cela le but de ce site web et des différents blogs qui lui sont associés (http://akgsoftthinking.blogspot.com)

Inspections générales d’Etat d’Afrique. Réalités, enjeux et perspectives


Inspections générales d’Etat d’Afrique. Réalités, enjeux et perspectives

Auteur – Abdou Karim GUEYE. Accessible sur The BookEdition. Version téléchargeable en pdf. Commande de la version papier possible auprès de cet éditeur

Si cet ouvrage a été écrit, c’est que dans le métier d’Inspecteur général d’Etat et celui de Consultant international que j’exerce depuis quelques années, je rencontre souvent des experts, des citoyens et bien d’autres personnes qui constamment posent la même série de questions : Qu’est ce qui différencie l’Inspection générale d’Etat d’autres corps ou d’autres organes de contrôle ? Pourquoi plusieurs corps ou entités de contrôle dans le secteur public ? Un corps ou un organe de contrôle ne suffirait-il pas pour les pays africains aux moyens limités ? L’Inspection générale d’Etat est-elle vraiment indépendante puisqu’elle est rattachée au Chef de l’Exécutif ? Le rattachement au Parlement ne garantirait-il pas plus d’indépendance ? Les recommandations issues de vos rapports sont-elles appliquées ? A quoi serviraient vos rapports s’ils ne sont pas appliqués ?
On retrouve les mêmes thèses dans une série de documents publiés par divers partis politiques, en tout cas au Sénégal et par certains bailleurs de fonds et donateurs. Au terme d’une série de missions en Afrique, ces derniers mettent en évidence ce qui serait des dysfonctionnements, voire des inefficiences ou des inefficacités :
« – il y aurait en Afrique des conflits de compétences réels ou prévisibles entre les principaux corps de contrôle ;

– pour cette raison, il conviendrait d’assurer une coordination ou une spécialisation. »

En Afrique francophone, les Inspections générales d’Etat, « à compétence universelle et horizontale » sont souvent et plus fréquemment rattachées à un Président de la République, parfois à un Premier Ministre, rarement à un Parlement (Cas de l’Inspector General of Government en Ouganda). Néanmoins et récemment, on assiste à de nouvelles formes de structuration, les Inspections générales d’Etat relevant d’un Ministère du Contrôle, de la Bonne Gouvernance, de l’Inspection générale d’Etat, voire du Contrôle d’Etat (Burundi, Gabon) ou d’un Ministère du Contrôle Supérieur de l’Etat comme au Cameroun.

L’ouvrage passe en revue leurs compétences très étendues qui s’appliquent aux entités que sont les services de l’Etat, les collectivités locales, les projets et les agences de développement, les entreprises et les établissements publics, mais aussi aux relations entre l’Etat et les entités soumises à contrôle. L’ouvrage analyse leurs missions, qui dépassent les frontières du contrôle, stricto sensu, pour couvrir aussi les études et les conseils, des activités d’enquête de prévention et de détection, de gestion de programmes…

L’histoire de telles institutions, de l’indépendance à nos jours, pour fournir une opinion indépendante à un Président de la République ou en tout cas à un Chef de gouvernement, au sens constitutionnel du terme, à un Premier Ministre, en cas de délégation, est analysée à la lumière du management des organisations, des sciences juridiques et administratives. En effet, pour l’auteur, répondre aux interrogations précitées, sans faire référence aux évolutions de l’audit, au développement du management public et des modèles d’excellence, au besoin de résultats et d’impacts, aux nouveaux paradigmes émergents de la science administrative, revient à s’appuyer sur des analyses simplificatrices. Et lorsque l’ouvrage plonge dans la recherche-action si nécessaire à cette fonction d’inspection générale, où l’on se voit obligé de pratiquer le benchmark, l’étude et la comparaison des bonnes ou des meilleures pratiques internationales ; où l’on découvre la relativité de paradigmes ; qu’en Afrique, peuvent exister de meilleures pratiques. L’histoire de l’Inspection générale d’Etat du Sénégal dont les fondements remontent en 1906 pourrait en être une, maintenue par des leaderships présidentiels constants et un consensus qui ne s’est pas érodé, en dépit des alternances, de l’indépendance à nos jours…

L’ouvrage passe au crible une opinion parfois bien établie qui ne voit dans l’institution qu’un organe d’audit et de vérification, au sens de contrôles a posteriori de la régularité et de détection des fraudes, avec une vision fortement corrélée à la discipline administrative et aux sanctions. Sur cette base, l’auteur propose une lecture intégrée des interprétations doctrinales tangibles par rapport aux acquis du droit constitutionnel, du droit administratif, du management des organisations et des normes internationales d’audit. Sa thèse formalise un système intégré qui allie dans une même perspective qui caractérise les choix déjà effectués et mis en œuvre par certains pays africains, permettant à l’Inspection générale d’Etat d’exercer un certain nombre de métiers en profonde synergie de contrôle au sens d’études, de conseils, d’enquêtes et d’audits administratifs, pour permettre la maîtrise de la gestion et des risques, des résultats et des performances ; d’enquêtes ad hoc, pour permettre au Chef de l’Etat ou de Gouvernement de procéder à des arbitrages à la demande des usagers et des citoyens, bien souvent parties faibles, qui n’ont que le dernier recours du Président de la République; ce qui est du reste conforme à la notion de justice sociale ; d’études qui constituent une base de réflexion évaluative et prospective pour procéder aux ajustements requis et préparer l’avenir ; de suivi des directives présidentielles et/ou primatorales, lorsque ses propositions sont approuvées par le Président de la République.

Pour étayer divers argument, l’ouvrage passe aussi en revue les normes internationales d’audit, d’enquête de prévention et de détection des fraudes, des abus et gaspillages, procède à un benchmarking approfondi. En effet, l’ouvrage se réfère à un paradigme en retenant que répondre aux interrogations précitées, sans faire référence aux évolutions de l’audit, au développement du management public et des modèles d’excellence, au besoin de résultats et d’impacts, aux nouveaux paradigmes émergents de la science administrative, revient à s’appuyer sur des analyses simplificatrices, d’où alors l’intérêt d’effectuer le benchmarking, l’étude et la comparaison des bonnes ou des meilleures pratiques internationales pour conclure à la relativité de paradigmes ; qu’en Afrique, peuvent exister de meilleures pratiques[1]. Une des conclusions, pour ce genre d’institutions, étayées par l’auteur est l’importance dans l’environnement national du leadership, de la continuité du consensus, de la culture républicaine et démocratique, autant d’éléments qui font ou feront le succès d’une Inspection générale d’Etat, au fond des autres institutions de contrôle.

[1] Par exemple, certaines questions que se pose la communauté internationale des auditeurs en ce qui concerne la coordination des corps et des organes de contrôle et le suivi ont été posées et organisées par le système sénégalais quelques années seulement après l’indépendance ; ces mesures ayant influencé d’autres pays africains au Sud du Sahara ayant opté pour le même système.

Ouvrage paru – Abdou Karim Gueye


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Discours Président comitédirecteur Forum des Inspections générales d’Etat


Discours de l’inspecteur général d’Etat, Président du comité directeur provisoire du forum des inspections générales d’Etat

Monsieur le Directeur de cabinet du Premier Ministre ;

Messieurs, Mesdames les Représentants Résident et Chefs de mission des organisations internationales ;

Monsieur le Président de la Chambre des Comptes et de Discipline Budgétaire ;

Messieurs, Mesdames les Secrétaires généraux de Ministère, directeurs et chefs de service ;

Messieurs les Inspecteurs généraux d’Etat du Congo, de la Mauritanie, du Sénégal, de Djibouti, de la Mauritanie, du Burkina Faso, du Gabon ;

Mesdames, Messieurs ;

Honorables invités ;

Je voudrais d’abord souhaiter la bienvenue à nos hôtes qui encore une fois sont présents, décidés à accorder leur précieux temps à une cause noble, celle du partenariat, de l’échange, de la réflexion évaluative et prospective pour une Afrique de classe internationale. Ils donnent la preuve que l’intégration technique n’est pas un vain mot et qu’elle demeure possible autour du projet d’Excellence entamé par notre Forum.

Il y a longtemps, bien avant l’internet, que des chercheurs et des doctrinaires attiraient l’attention sur l’ère d’un monde en réseau, pour parler comme Léopold Sédar Senghor, « du rendez-vous du donner, du recevoir et de la civilisation de l’universel. » Nous ne pouvions méconnaitre ces exigences. Aussi, le Forum se veut-il un réseau d’échanges, d’amitié, de rapprochement entre experts unis par un même destin continental et professionnel, mais aussi par un creuset, levier d’une synergie entre Institutions Administratives Supérieures de Contrôle qui exercent un certain nombre de métiers d’audits, d’études, d’enquêtes et de conseils.

Un constat, c’est que pour prospérer et se professionnaliser, les experts de notre secteur ont depuis bien des années construit des réseaux internationaux et régionaux de réflexion, de normalisation, de formation action et de recherche, par exemple :

  • l’organisation africaine des institutions supérieures de contrôle des finances publiques (AFROSAI), fondé en 1976 ;
  • l’Organisation Internationale des Institutions Supérieures de Contrôle – INTOSAI ;
  • la Fondation Canadienne de Vérification intégrée ;
  • l’Association des Inspecteurs généraux des Etats-Unis ;
  • le Conseil régional Africain de formation des Institutions Supérieures de Contrôle des Finances Publiques Africaines Francophones ;
  • l’Association des Institutions supérieures de contrôle ayant en commun l’usage de la langue française, etc.

Il était donc opportun et normal que des institutions administratives supérieures de contrôle s’organisent pour participer à ce mouvement de recherche et de renforcement des capacités.

Un autre constat, c’est l’évolution irréversible des métiers que nous exerçons et nous l’avions déjà souligné dans la déclaration de Djibouti, sous l’effet d’un certain nombre de facteurs :

· le caractère intégré et élargi de l’audit dont les frontières intègrent désormais plusieurs aspects financiers et comptables, de performance, de la qualité dans le secteur public, d’optimisation des ressources, sans compter bien d’autres audits particuliers d’attestation des résultats, informatiques ou autres. La liste est bien longue ;

· le poids de la recherche-action, dans certains pays, par exemple aux Etats-Unis, au Canada, en Nouvelle Zélande, pour ne citer que ces pays, avec des stratégies d’alliances entre les grands bureaux d’audit et les agences chargées de moderniser l’Etat et de généraliser une gestion publique axée sur les résultats et la qualité.

C’est dans ce contexte que se muent l’audit contemporain du secteur public et ses activités connexes, d’études, de recherche et d’enquête que nous effectuons habituellement dans les structures d’Inspection ou de contrôle général. Progressivement, avec le Forum, nous entamons cet ajustement conforme à de grandes tendances qui affectent le devenir des organisations, adeptes de l’Excellence.

Si nous sommes là aujourd’hui, c’est parce qu’aussi, en février 2006, vous nous aviez donné mandat, en faisant confiance à Djibouti, pour qu’elle assure la Présidence du Comité directeur provisoire et le Secrétariat permanent provisoire, pendant la phase de consolidation du Réseau. Conformément à ce mandat, des initiatives ont été prises et des actions menées, notamment :

  • de nombreux contacts pris et des partenariats noués, notamment avec l’OLAF de la Communauté européenne qui déjà a apporté sa contribution technique par des propositions statutaires susceptibles de faciliter les partenariats internationaux et dont les experts devraient en principe nous rejoindre avant la fin de nos travaux ;
  • la finalisation d’une Newsletter, base fédératrice pour l’échange des informations sur les activités et les projets des membres, dont le premier numéro vous est remis dans le kit de la présente assemblée ;
  • la Revue « Gouvernance, Audits et Management Public », au départ trimestrielle, levier de publication des résultats de nos recherches, le premier numéro de la Revue étant saisi, à partir des articles et communications du colloque de février 2006 sur l’évolution de l’audit dans le secteur public, les corrections définitives étant en cours ;
  • la mise en place, encore en cours, du site web du Forum, dont les premiers contours de la maquette seront présentés au cours de la présente assemblée ;
  • naturellement, le Plan stratégique 2007-2009 qui sera examiné au cours de la présente assemblée et constituera l’extrant majeur de nos assises.

Si ces résultats ont été atteints, nous les devons aussi à l’hospitalité et à l’appui par les autorités de Djibouti, au leadership visionnaire de son Excellence le Président de la République, M. Omar Ismail Guelleh, à la générosité et à l’attention de Monsieur le Premier Ministre, Dileita Mohamed Dileita et à la diligence et à l’efficacité de son Excellence, le Ministre des Affaires Etrangères qui par lettre en date du 23 avril 2006 à « autorisé le FIGE à exercer ses activités en République de Djibouti. » Je ne saurai oublier, Monsieur Awaleh, Directeur de cabinet du Premier Ministre, homme de réflexion et de prospective, dont la complicité intellectuelle, nous vaut bien souvent d’explorer de nouvelles idées. Ils ont ainsi été au même titre que les membres fondateurs, les précurseurs d’une idée prometteuse. Il y a lieu, au nom des délégations présentes et de nos partenaires, de les remercier tous et de leur exprimer notre profonde gratitude.

Ce que nous entamons signifie aussi qu’il est vital pour l’Afrique de développer une réflexion endogène et ouverte, pour s’assumer et assumer les défis que nous nous sommes engagés à lever :

  • la consolidation d’un Etat de classe internationale qui repose sur la normalisation, des exigences élevées de qualité, le credo de l’efficacité, de l’efficience et de l’optimisation des ressources ;
  • la bonne gouvernance, voire la gouvernance entrepreneuriale qui produit des résultats et des impacts de développement ;
  • le leadership éthique et visionnaire, le management par l’exemple, bases les plus sûres d’une stratégie de croissance rapide, comme celle qui a eu lieu à en Malaisie, à Singapour, à Dubaï et dans certains pays d’Asie et dont aujourd’hui les mécanismes sont bien cernés.

Pour l’essentiel, notre assemblée cherchera à finaliser son Plan stratégique 2007-2009, construit autour de six (6) domaines d’intervention stratégique ci-après, assortis à chaque niveau d’objectifs et de résultats escomptés :

Audits, évaluation, études et enquêtes ;

Recherche –action ;

Renforcement des capacités par la formation action ;

Nouvelles Technologies de l’information et de la Communication ;

Partenariat, réseautage et marketing de développement du réseau, Coopération régionale et internationale;

Gouvernance stratégique et organisationnelle du Forum.

Enfin, il y a lieu de se féliciter de la diligence avec laquelle les membres fondateurs ont mis à la disposition du FIGE, dès sa création, leurs contributions, sans lesquelles il aurait été difficile de tenir la présente assemblée. Cela témoigne de l’esprit d’engagement à l’égard d’une initiative qui comporte des enjeux pour l’avenir de la gestion publique en Afrique.

Notre reconnaissance va aussi en direction de nouveaux partenaires du Congo et du Gabon, avec lesquels s’affirment de réelles perspectives. Leur intérêt devrait permettre d’élargir cette famille naissante créée à l’origine par cinq membres fondateurs, pour un partenariat au service de l’Afrique. Elle va aussi en direction de l’Union Européenne dont les conseils techniques vont permettre d’élargir les bases juridiques des futurs partenariats avec d’autres institutions internationales. Nous voudrions aussi remercier les experts de Dubaï qui vont nous rejoindre d’ici la fin de nos travaux, et traiter de l’audit de la qualité et des performances, l’utilisation des nouvelles technologies dans ce domaine. Certains de nos partenaires du Tchad et du Bénin n’ont pas pu se déplacer au dernier moment, en cette fin d’année si chargée, mais nous ont assuré de l’attention et de l’importance qu’ils accordent à nos travaux. La famille s’élargit et c’est là aussi un des objectifs du mandat que vous nous aviez confié.

Je voudrais terminer en rappelant, ici à Djibouti, terre de rencontre et d’une civilisation nomade, une grande pensée, celle de Jacques Attali développée dans son ouvrage « L’homme nomade ». « L’homme, dit-il, rarement sédentaire, est nomade depuis ses origines, et il le redevient, à travers la mondialisation ». Dans cet ouvrage, il nous rappelle que cet homme nomade « a inventé les éléments essentiels de notre vie d’aujourd’hui: le feu, les langues, l’agriculture, l’élevage, la métallurgie, la navigation, la roue, la démocratie, le marché, etc., ne laissant aux sédentaires que l’invention des forteresses, de l’État et de l’impôt… Ces hommes du voyage furent les véritables forces d’innovation et de création à la source de tous les empires, de la Chine à Rome, de l’Égypte à l’empire américain d’aujourd’hui. Quand les sociétés se ferment aux nomades, aux itinérants, aux étrangers, aux mouvements de toutes sortes, elles déclinent etpériclitent… » Ce Réseau nous invite ainsi à avoir la prudence d’être des nomades qui se rencontrent, échangent, inventent et développement quelque chose d’utile à notre profession, mais surtout à l’Afrique, au-delà de nous-mêmes, aux futurs générations qui prendront la relève pour exercer ce métier qui nous réunit ici…

Je vous remercie de votre aimable attention.

Abdou Karim GUEYE

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