Seven Sign Of Ethical Collapse Marianne Jennings – Commentaires et leçons apprises


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Seven Sign Of Ethical Collapse Marianne Jennings – Commentaires et leçons apprises

Marianne Jennins nous promène à travers 7 signes qui méritent une attention et préjugent de la faillite de l’éthique au sein des organisations. Ainsi, rappelle-telle «Lorsqu’une l’éthique organisationnelle s’effondre, c’est que ses membres ont tendance à rationaliser et à justifier/se justifier afin d’obtenir les résultats qu’ils souhaitent voir se réaliser à tout prix», souvent à leur profit, pour justifier leur ego, etc. L’auteur étale ces sept signes et nous fait prendre conscience à quel point, si on n’y prend garde, on peut succomber à leur dictature :

1. Les pressions pour maintenir, voire pour justifier, les performances et les résultats ;
2. La loi du silence et de la peur ;
3. Un chef qui domine tout le monde, entouré de cadres à sa merci, notamment des débutants ou jeunes ;
4. Des instances de contrôles faibles, voire affaiblies ;
5. L’abstention à gérer les conflits et la prévalence de conflits d’intérêts latents ;
6. L’innovation systématique en évitant de s’appliquer les normes et règles en vigueur;
7. Etre bon tout en assumant les péchés des autres.

Ethical CollapseJe dois avouer qu’il n’est pas rare de voir ces profils, mieux qu’à défaut d’humilité, ces 7 péchés nous guettent. Retenons quelques conseils que des dirigeants et personnes avisés devraient suivre:

1. Attention aux pressions destinées à maintenir ou justifier des performances et résultats

Le dirigeant peut être tenté de diffuser des résultats uniquement dans le but de justifier ses propres performances ou celles de son organisation. Ceci ne manque pas d’intérêt ni pour lui, ni pour ses employés : obtenir des bonus, primes de rendement ou de résultats, une bonne image de redresseur, de réussite, de succès, de personne performante sur le marché des talents, etc. En somme, se percevoir ou être perçu d’une certaine manière ! Cependant l’image peut être contraire à la réalité et dans le cas présent, ce type de dirigeant n’en a cure, il préfère a manipulation, peu importe la réalité.
Ainsi, par exemple, les spécialistes de la prévention et de la détection des fraudes et de la corruption sont attentifs à ce signal que d’ailleurs le triangle de la fraude a présenté de manière si pertinente. Une telle manipulation fera que le chiffre d’affaire sera gonflé par exemple, les indicateurs au vert et en progression d’une année à une autre, la presse et les spécialistes de la communication mobilisés, à cet égard. On se rappelle des affaires ENRON, WORDCOM, avec ses indicateurs enflés à dessein qui finiront par se révéler fictifs. Cela ne concerne pas simplement les entreprises, car on a vu par exemple le comportement de pays comme la Grèce par exemple qui a eu à cacher ses déficits, etc.
De telles pressions détériorent la culture de l’éthique dans l’organisation, le personnel étant tenté de faire comme les dirigeants pour se protéger, pour maintenir leur propre image de façade, ne pas déplaire… Le dirigeant à la tête d’une telle organisation qui voudra changer cet ordre établi aura besoin de beaucoup de fermeté, de sanctionner au besoin.

2. La loi du silence et de la peur

C’est un deuxième facteur de détérioration de l’éthique : on se tait, mieux vaut ne pas parler, car on risque de payer les pots cassés, d’être sanctionné, bloqué dans l’avancement, licencié, etc. Les alibis ne manquent pas. Un tel environnement réduit les rétroactions tandis que le personnel cache ses inquiétudes et angoisses : ici il n’est pas bon de dire la vérité.
Pour s’en sortir, le dirigeant doit inviter à la franchise et la sincérité, encourager la pratique des évaluations et des diagnostics, être véridique avec les gens quand cela va mal, par exemple.

3. Un chef qui domine tout le monde : jeunes cadres débutants, etc.

Le chef se positionne comme le plus important de tous ; il est un leader charismatique, une sorte d’icone entouré de courtisans, de « lèche-bottes », flatteurs, etc. Il ne s’intéresse qu’à ces profils et aux gens performants, avec comme corollaire un leadership transactionnel constant. Il a comme stratégie de « corrompre » de jeunes recrues, sans expérience, de sorte à les rendre dépendants, à se taire et à s’abstenir de révéler quoi que ce soit quand les exigences éthiques ou légales sont contournées, de peur de perdre leurs avantages (régimes de compensations favorables et élevés, voitures, téléphones, logements aux frais de l’entité, etc.). En fait, pour les recruter, il avait privilégié des critères comme leur inexpérience, leur manque de légitimité méritocratique ou autres, leur passé suspect, etc. Il crée ainsi à son profit, du moins à court terme, des gens incapables d’élever la voix, d’objecter, de résister dans des situations où cela l’exigerait.

4. Des instances de contrôles faibles, affaiblies

L’éthique est affaiblie par une stratégie délibérée de mise sous tutelle du contrôle et un refus des normes et bonnes pratiques généralement reconnues qu’il s’agisse de personnes, d’organes et d’institutions mandatées à cet effet. Le dirigeant préfère de tels choix pour des annihiler les barrières qui l’empêcheraient de déployer sa stratégie de leadership transactionnel, de consolidation de son leadership personnel, de son territoire, etc. Il préférera s’entourer de gens qui manquent d’expérience, de savoir, de mérite ; d’amis, de gens en situation de conflits d’intérêt. C’est dans un tel contexte qu’il se sent en sécurité. Divers ouvrages ont déjà explicité quelques raisons sociologiques, psychologiques comme la paranoïa, le manque d’humilité, l’égotisme, etc.

Pour s’en sortir, il faut changer soi-même : refuser d’être la star solitaire, apprendre à écouter, améliorer ses capacités d’humilité et d’équité, demander des rétroactions, sortir de son bureau et faire le tour des gens, etc.

5. L’abstention à gérer les conflits et la prévalence de conflits d’intérêts latents

L’abstention à gérer les conflits, voire les conflits d’intérêt peut impacter la qualité de l’éthique dans les organisations si le dirigeant préfère les réciprocités et les arrangements sources d’avantages mutuels, parfois douteux, de favoritisme, de népotisme. Un tel chef et ses complices légitimeront les conflits d’intérêts au sein de l’organisation au profit de leurs propres intérêts. Pour sortir, il faut faire la différence entre soi-même et l’entité, accorder de l’importance aux contrôles…

6. L’innovation systématique en se croyant au-dessus des règles

Pour certains, ce n’est peut-être pas facile d’accepter que nul n’est au-dessus des règles. Aussi, l’éthique est-elle en danger lorsque le dirigeant, par des innovations systématiques, innove pour échapper aux normes et règles en vigueur comptables, financières ou autres. Une manière de s’en sortir, apprendre l’humilité, à résister aux pressions qui poussent à vouloir plus que ce à quoi on a droit, éviter de se faire ériger en icone au-dessus des autres.

7. Etre si bon au point d’assumer les péchés des autres

L’éthique peut décliner par une certaine naïveté consistant à être bon et assez gentil au point de négliger le mal (l’expression de l’auteur est le diable) qui se trouve chez les autres. Par exemple, on peut en arriver à supporter une bonne cause en ne tenant pas compte des risques que l’on prend, en conséquence.

Au total, cet ouvrage sonne comme un rappel à soi, aux autres. On se rend compte à quel point l’éthique exige de la responsabilité individuelle et collective, une victoire sur soi, sur les autres, sur sa pensée, son moral, sa propre conscience… L’ouvrage est important pour plusieurs spécialistes, managers, dirigeants, gouvernants à l’heure où la démocratie, le management public, à l’échelle mondiale, sont malmenés par des soi-disant hommes forts, la corruption légitimée par ce genre de profils au leadership solitaire.

Des coachings sont offerts sur ces thèmes etd es séminaires variés. Voir notre programme de sémianires 2019-2020 sur ce blog.

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