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Transformer par la performance, le leadership, la gestion du changement et les résultats massifs


Merci pour les questions et quelques emails que j’ai reçus. Deux grandes questions intéressantes ont été posées, notamment celle-ci : « Qu’est-ce qui bloque vraiment pour le changement et la transformation tel qu’exposées par la vidéo dans certains pays ? A quel niveau ça coince ? »  Par rapport à cette plateforme et cette vidéo qui mettent l’accent sur le leadership transformationnel, il est correct de répondre qu’un premier blocage est l’inexistence d’une masse critique de leaders transformationnels, de transformateurs, capables d’influencer une partie significative importante de la population. L’idéal ce serait des leaders qui regroupent en eux – ou dont on peut prouver par l’étude de leurs vies et de leurs expériences passées – leurs « talents » entrepreneurial, de leadership et de managers, en même temps (Loi du processus dans notre contexte). Dès lors, le bon débat est pour nous la nature des profils de leaders, mais aussi des profils de son entourage (La loi du cercle rapproché), des gens qui l’entourent et sont censés l’accompagner pour le grand voyage de la transformation (loi du cercle rapproché, volonté de construire des coalitions pour l’excellence et la transformation, etc. Evidemment, il n’y a pas que les leaders : il y a aussi tout le reste, ceux qui les suivent ou simplement les observent ou qui les regardent faire. Ont-ils vraiment l’intention d’adhérer au changement ? Ont-ils vraiment la volonté de s’y engager ? Croient-ils ou refusent-ils de croire que si eux-mêmes ne changent pas, rien ne changera ? En même temps, c’et le rôle de créer un tel mouvement !

Vous avez là trois du leadership : de l’influence, de l’impulsion, du cercle rapproché (méritocratie, de l’intentionnalité, par exemple)

D’autres points de vue ? Pourquoi pas ?

La prochaine séance sur l’intentionalité et le désir va au fond des choses.

A vendredi ! Voir les liens de la prochaine séance: https://streamyard.com/zdk2k4bew4

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Mentoring et coaching: des leviers pour le Changement et la Transformation


🗣Webinaire sur les modèles de Mentoring & Coaching.

🎤Animé par Mr Abdoul Karim Gueye – Certified Coach- Speaker and Trainer-Président de sociétés Monitoring Africa, MGRH EIA.

📍Inscription: https://urlz.fr/eSn8
Et participez via Zoom en cliquez sur le lien ci-dessous: https://lnkd.in/dezCW9u
ID de réunion : 798 2121 5214 Code secret : trustee

#AfriLabs #ACBP #DigitalAfrica #ChooseAfrica #trusteeVc
Faites comme eux! rejoignez le mouvement

Un peu sur le coach https://johnmaxwellgroup.com/certificate/423797242/

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Planifier c’est bien. Exécuter pour des impacts, c’est mieux


  1. Les principes de la refondation

Sous le charme de ces concepts de management, plusieurs managers ont animé des processus d’élaboration et de formalisation de plans stratégiques, de plans annuels et de mesure des performances sous forme  d’indicateurs et de rapports de la performance, etc. Réinterroger ces pratiques et la littérature existantes sur ces modèles est utile au vu d’études récentes. En effet, ces dernières tendent à négliger une dimension essentielle : l’exécution et la mise en œuvre pour des résultats et des impacts… A cet égard, plusieurs publications de Business Schools et de cabinets conseils en management et en stratégie tendent à démontrer que la quasi-totalité des plans stratégiques n’atteigne pas les résultats escomptés et que plus de 80 % d’entre eux échouent pour une grande raison : l’exécution. L’enjeu est donc important et mérite que des réflexions approfondies lui soient accordées.

Le secteur public nord-américain a assez tôt adopté cette trajectoire de la performance fondée sur la planification stratégique en amont et sur des modalités d’action formalisées, en aval. Par exemple, aux Etats Unis, dès 1993, la loi fédérale du « Government Performance Results Act » (GPRA), modifiée en 2010,  fixait aux administrations publiques américaines  l’obligation d’améliorer  et de gérer la performance gouvernementale et les résultats en élaborant des plans stratégiques annuels de cinq ans qui explicitent leurs missions et leurs objectifs à long et moyen termes. Cette loi prescrit aussi l’obligation de mesurer les performances et de rendre compte par des rapports annuels de performance à l’Office du Management et du Budget de la Présidence de la République, etc.

En Afrique, dans le secteur public, de tels processus restent à construire malgré quelques expériences en maturation, notamment  les tentatives de concrétiser les directives de l’UEMOA, sous le thème de la gestion axée sur les résultats. Au quotidien, la réalité est toute autre. Si ce type de plan managérial est utile,  à l’épreuve des faits, il s’avère n’être pas une panacée[1].  En fait, planifier est nécessaire, mais exécuter pour des résultats et des impacts, pour des clients, c’est encore mieux. Surmonter les difficultés liées à l’exécution suppose d’assumer certains  préalables, notamment :

  • la capacité à exécuter, sous la guidée d’une gouvernance capable de superviser le management et sous le contrôle d’une surveillance crédible et performante ;
  • un environnement agile où les gens ne s’égarent pas dans les dédales de multiples initiatives  définies par des plans stratégiques de performances ;
  • la nécessité d’un nombre limité et réaliste de priorités à haute valeur ajoutée ;
  • l’animation d’équipes « alignées » prises en main par un leadership engagé et capable de bien gérer les conflits et les consensus pertinents ;
  • un leadership motivé à sélectionner, acquérir et mobiliser des talents et des compétences de classe A et à s’entourer en excluant les processus de patronage ;
  • un environnement de contrôle pertinent officialisant les comptes rendus périodiques des performances et des résultats[i] ;
  • des managers capables de renforcer la synergie entre la planification stratégique, la gestion et la mesure des performances, les évaluations, les audits, les investigations, le suivi, etc..

Le fonctionnement effectif et adéquat de ce dispositif facilite l’exécution pour des résultats et des impacts au profit de clients aux noms divers (acheteurs, contribuables, citoyens, électeurs, entrepreneurs, malades dans les hôpitaux publics, parents d’élèves, étudiants, créateurs d’idées et de richesse, etc.). Mais, pour l’Etat, c’est un changement de paradigmes, de culture et de méthodes de sélection vers des profils moins motivés par le style « command-and-control ». Mais, pour cela, il faut un leadership capable d’animer et de gérer au quotidien une discipline de gestion, d’amener les gens à se concentrer sur la vision et les objectifs, de surveiller, de mesurer et de récompenser les performances par un rythme de travail pertinent. Un gouvernement empêtré dans une culture de politique politicienne ne peut construire et gérer un tel système.

[1] The Four Disciplines Of Execution, Chris McChesney, Jean Covey, Jim Huling. Ten Rockefeller Habits, Verne Harnish.

[i] Voir les dimensions COSO et d’autres modèles de ce genre, les réformes contemporaines de l’audit interne dans le secteur public, etc.

A suivre – Une discipline majeure: se concentrer sur des objectifs et des priorités clés

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Le chemin vers un gouvernement agile: conduire le changement avec succès


(Nous avons lu et commenté pour vous)

Ces séries de publications sur un gouvernement agile sont intéressantes, voire utiles, à l’heure des débats sur le management de la performance, la gestion axée sur les résultats, les nombreux modes et styles de management qui promeuvent l’efficacité, la vitesse, l’accélération stratégique[i], la concentration sur les résultats et les objectifs comme OKRs, les « delivery units », les centres de responsabilités et de performance, etc. Ces paradigmes ou méthodes développés par des « gourous » du management, des cabinets-conseils et divers auteurs sont nombreux. Très souvent, sur ces chantiers d’innovation, l’Afrique est suiviste : le modèle est importé ou des consultants locaux ou extérieurs rusés en font une marchandise, au détriment d’études endogènes, mais ouvertes, avant leur implémentation. On remarquera que des pays comme Dubaï, Taïwan, Singapour, Malaisie, à un moment donné de leur histoire économique,  ont fait cet effort et formalisé leurs propres concepts et modèles. On peut ainsi constater des approches comme la méthode des 100 jours, le Big Fast Results, celle du Fast Track, du gouvernement agile, etc. En fait, toutes ces méthodes ne sont plus ou moins que des reprises ou adaptations de grandes et parfois vieilles idées du management, développées depuis par de brillants consultants ou chercheurs comme Peter Drucker, par exemple.

A cet égard, plusieurs publications, notamment celle de Center and Academy Fellow, coordonnée par Ed DeSeve mettent en évidence l’intérêt d’un management agile. Face aux processus classiques bureaucratiques qui sacralisent la hiérarchie, le « command-and-control », qui accordent peu d’attention aux contributions des parties prenantes, il s’agirait d’opérationnaliser l’impératif de la rapidité et de la vitesse. Le changement vers un gouvernement agile, une gouvernance agile, requerrait ainsi de la vitesse, en tout cas souhaitable, de plus grandes flexibilités, plus d’inclusivité, des capacités de réponses rapides aux problèmes des citoyens, un management partenarial et de proximité en réseau, une plus grande attention aux clients du gouvernement que sont les citoyens, etc. Mais, souvent, les gouvernements sont lents, rigides, procéduriers et accrochés à des processus et des principes que leurs managers ont appris à l’école ou trouvé sur place.

Alors, l’agilité dont parlent ces auteurs, est-elle encore possible ?

Spécifiquement, ces études s’accordent sur le fait que «l’agilité » viendrait du monde logiciel. Elle suppose de nouvelles manières de penser, d’agir qui ne peuvent exister que si le gouvernement, voire la gouvernance en général et la gouvernance d’entreprise, en particulier, sont réformés. La réflexion ainsi menée attire l’attention sur les exigences préalables qui conditionnent des réactions rapides du gouvernement pour faire face aux crises, pour améliorer les résultats et les impacts, pour gagner la confiance des gens, etc. On le voit, les slogans ne suffisent pas ; Il faut beaucoup plus ! Cette réflexion rappelle que lorsque les gouvernements et les manageurs du secteur public s’engagent dans une stratégie d’agilité, adhérent à de nouveaux principes et à une nouvelle vision :

  • ils doivent faire preuve d’un engagement clair et largement partagée et accepter que  leur mission et leur  raison d’être soient l’agilité ;
  • la mesure des performances doit devenir la règle du fait qu’il existe un gouvernement qui gère des résultats et des impacts, s’accorde avec les gens sur les critères de performance, récompense les succès et opèrent des rétroactions pour redéfinir les trajectoires, les visions et les impacts ;
  • la gouvernance, voire le gouvernement, s’appuie sur un réseau partenarial, ouvert, de proximité, capable de tirer profit des capacités et des talents des gens, des clients, du public ;
  • la capacité à agir vite devient un élément central de la culture de performance en produisant des résultats significatifs, en quantité et qualité appropriées, au bon moment, au bon endroit ;
  • ce gouvernement doit être capable de gérer des équipes inter-fonctionnelles, autonomes, auto-responsables, hautement qualifiées et capables de produire les meilleurs résultats possibles ;
  • il doit être capable d’innovations, de réformer les règles qui entravent la résolution rapide, efficace et efficiente des problèmes;
  • il doit être un « apporteur » de solutions objectivement vérifiables au moment de l’exécution ;
  • il doit s’appuyer sur un leadership capable d’éliminer les obstacles et les contraintes et  d’assumer les risques ;
  • il doit être capable de créer tout un environnement et un ensemble d’incitations qui permettront la prise et la mise en œuvre de décisions pertinentes ;
  • Cette gouvernance doit privilégier une ambition stratégique majeure qui est l’atteinte de résultats et l’optimisation en termes de rapport coût-efficacité, d’économie, de valeur ajoutée, de  « satisfaction des citoyens-clients ».

Le document précité contient aussi quatre recommandations intéressantes, à méditer :

  1. analyser l’agilité des organisations publiques, voire du gouvernement ;
  2. créer et utiliser les ressources de façon optimale pour réaliser le changement ;
  3. considérer l’agilité à tous les niveaux du gouvernement, des programmes, des projets, etc. ;
  4. analyser les résultats par des critères et des méthodes et utiliser les résultats de ces mesures pour améliorer…

Au total, une telle perception du gouvernement et de la gouvernance requiert probablement bien des redéfinitions, une nouvelle culture, de nouveaux comportements:

  • un management de la performance qui banalise la planification stratégique, le compte rendu en temps continu de la performance, à tous les niveaux;
  • le réengineering continu des pratiques et des méthodes de management public ;
  • un système central, déconcentré et délocalisé de « dashboards » pertinents ;
  • une réédition du contrôle d’Etat sous plusieurs de ses aspects ;
  • une gestion des ressources rénovée dans ses pratiques de recrutement, de motivation, etc.

En fait, peut-être que n’importe quel type de gouvernement n’est pas capable de réaliser cette agilité qui supposerait, dans certains cas :

  • une forte volonté de restructuration, de déréglementation, de suppression des duplications, des chevauchements, des redondances pour faciliter la collaboration et la synergie ;
  • des décisions et des processus efficaces fondée sur les faits et les données, ce qui suppose de privilégier un système apolitique d’indicateurs et de mesure de performance fortement corrélé avec les plans stratégiques, le management et le compte rendu des performances;
  • un leadership décidé et une culture de performance au service de l’intérêt public et des citoyens  qui raisonnent en termes de résultats, d’impacts, de transformations, d’évaluations;
  • une exécution efficace, car la vision ne suffit pas, elle a besoin de produire des résultats et des impacts vérifiables ;
  • des capacités et des compétences à jour par rapport aux grands enjeux de la transformation, des technologies, de l’intelligence artificielle, etc. ;
  •  un leadership audacieux, persistant et résilient…

Peut-être qu’il faudrait aussi et alors des leaders et des managers formatés pour de telles transformations !

Abdou Karim GUEYE, Consultant international en Gouvernance, Transformations et Réformes, Management et  Assurance (audit interne, évaluations et investigations)

[i] Voir des expériences intéressantes comme The 100 Day Challenge de Dubaï

Voir notre cours « Transformation – Premier aperçu – Stratégies de redressement et de croissance (27 slides).

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Organisation et recrutement au sein des cabinets présidentiels et


Face aux agressions du nouveau management public, aux impératifs de la gestion des talents et de la méritocratie, aux interrogations des citoyens et des politiques sur la pertinence des choix des membres de cabinets ministériels, il est important d’intensifier la recherche, les publications et la communication sur un thème très peu interrogé par les chercheurs, les études et les consultants.  Les critiques ne manquent pas, ici et ailleurs, sur la rationalité des choix du fait de leur taille, des modes de choix des collaborateurs dictés par les impératifs partisans, de nouvelles techniques de sélection des talents, etc. Certains ne manquent pas de relever le caractère limité des références comme la loyauté et  la confiance, car  même si de tels critères n’excluent la compétence, ils ne paraissent pas exhaustifs au vu des avancées des techniques contemporaines de recrutement comme le Top Grading, la recherche de talents de Classe A, etc. Certains politiques en sont conscients à l’instar de Macron qui dans ses arguments de campagne défendait l’impératif d’une haute fonction publique performante et la limitation de la taille des cabinets à dix collaborateurs pour les ministres, huit pour les ministres délégués, cinq pour les secrétaires d’Etat. Dans la pratique, c’est Matignon n’aura pas donné le bon exemple et appliqué à la lettre ce qu’il recommande aux autres. L’enjeu est là, toujours pendant. Il est important de dynamiser la réflexion sur de tels enjeux. C’est un peu l’objet de ce processus de réflexion entamé sous forme d’articles et de vidéos sur l’organisation administrative, singulièrement en ce qui concerne les services et cabinets présidentiels et ministériels… Aussi, ce premier article inaugure-t-il ce processus de réflexion. Il était donc normal de retourner aux origines, en tout cas pour le Sénégal, pour susciter les débats, pour porter à la connaissance de générations plus jeunes ce qu’elles n’ont pas découvert ou connu et qui constitue les fondements du système actuel. Au Sénégal, l’organisation et le fonctionnement des cabinets ont une histoire très ancienne, qui remonte à 1959, retracée par le présent article[i].

Genèse d’un modèle originel fondé sur le paradigme de l’austérité d’un Etat jeune

On peut comprendre les paradigmes des pères fondateurs, Dia et Senghor : « une nation toute jeune doit s’organiser, économiser, éviter les gaspillages. » En tout cas, tel semblait être leur credo ! Dia et Senghor entendaient ainsi encadrer la composition et le fonctionnement des cabinets ministériels sur la base d’un principe expressément cité dans les textes pris en leur temps, celui de l’austérité. Ainsi, avant l’indépendance, le décret n° 59-082 relatif à la composition et au fonctionnement des cabinets ministériels limitera le nombre de membres desdits cabinets à 5 dont un Directeur de cabinet, un Chef de cabinet, deux conseillers techniques, un Attaché de cabinet. Ils sont  tous nommés par arrêté du Ministre dont ils relèvent, mais sous le contrôle du Président, par son visa, avant publication. De même, le cabinet d’un Secrétaire d’Etat ne pouvait pas comprendre plus de trois membres, en l’occurrence un Directeur de Cabinet, un Conseiller technique, un Chef de Cabinet. Ce  décret susvisé n’était pas applicable au cabinet du Président de République.

L’instruction n° P.R du 1er mars 1968 viendra préciser certaines dispositions et prescrire ce qui suit:

  • l’obligation de respecter le seuil des effectifs précité tout en précisant que le Secrétariat général de la Présidence de la République ne pouvait disposer que d’un Chef de cabinet qui devait s’appuyer sur les Conseillers techniques de la Présidence ;
  • la nécessité de se conformer à de règles strictes pour le choix des membres de cabinets  notamment la jouissance de leurs droits civiques et politiques, de l’honorabilité parfaite, la disponibilité de compétences et de la formation requises pour collaborer au plus haut niveau de fonctions ministérielles ;
  • l’obligation de recruter des Directeurs et Conseillers techniques titulaires d’un diplôme d’enseignement supérieur (ou d’un diplôme d’ingénieur) ou encore appartenant à la hiérarchie A de la fonction publique, l’instruction précisant en ces termes les propos du Président Senghor : « Je n’accepterai aucune dérogation à cette règle » ;
  • Le choix des membres du cabinet parmi les fonctionnaires et les agents publics en ne s’écartant de ce principe qu’en faveur d’éléments de valeur exceptionnelle (c’est une invite, le texte ne l’impose pas) ;
  • l’obligation du visa du Président par le biais du Secrétariat général des projets d’arrêté en indiquant de façon précise les titres ou grades de la catégorie administrative ;
  • des engagements par décision ou contrat à titre précaire et révocable comportant la clause suivante : « Le présent contrat prendra fin automatiquement au plus tard en même temps que cessent les fonctions du Ministre auquel M. X… apporte sa collaboration. »

En outre, par l’instruction n° 16 PR du 1er mars 1968, le Président Senghor rappelait : « il n’est pas question d’utiliser les cabinets ministériels comme une voie clandestine d’accès à l’administration ; lorsque cessent les fonctions du Ministre, ceux de ses collaborateurs personnels qu’il avait  cru devoir recruter hors de l’administration  cessent de plein droit d’appartenir … »  Si de telles dispositions sont explicites, sont-elles aujourd’hui l’objet d’analyse de conformité ? Par quels moyens ? En fait, les autorités politiques de l’époque misaient sur l’austérité et avaient retenu plusieurs mesures parmi lesquelles  « l’inexistence de voitures de fonction pour les membres de cabinets, une indemnité kilométrique étant octroyée au cas où ceux-ci utilisaient leurs voitures personnelles pour les besoins du service. »  Le Président Senghor concluant : « Je tiens à ce que ces règles d’austérité soient scrupuleusement observées par les membres des cabinets ministériels. » 

Sous le magistère du Président Diouf, le texte le plus important demeure la circulaire n° 8 PM M-SGG ADJ du 12 février 1975 ayant pour objet la « limitation d’âge pour être membre de cabinet, chef de service, chef d’établissement public ». Une telle mesure est jugée nécessaire pour les raisons suivantes :

  • « Lutter contre les goulots d’étranglement, ceci en vue d’améliorer le fonctionnement de l’administration ;
  • Faire face au manque d’expérience de certains jeunes très tôt promus à des postes de responsabilité dans les cabinets ministériels et à la tête des services nationaux et d’établissements publics ;
  • La nécessité de tirer profit des « vertus formatrices  de l’école du temps et de la pratique professionnelle » ;
  • Tirer les leçons des rapports établissant que plusieurs fautes professionnelles et de gestion préjudiciables à l’Etat étaient dues à l’inexpérience »

Fort de ces constats, le Président Diouf décidera alors que pour rentrer dans un cabinet, l’âge minimum requis était de 30 ans au moins, 35 ans pour être directeur, chef de service ou chef d’établissement public. Manifestement, ces critères ne sont plus de mise face à des cabinets et directions politisés, peut-être du fait de nouvelles visions sociales et professionnelles des jeunes générations d’aujourd’hui, beaucoup plus pressées et plus ambitieuses et adeptes de la politique comme moyen d’ascension sociale.

Du paradigme de l’austérité aux risques d’inflation structurelle

Les choses évoluent sensiblement à partir de la période 2000- 2007. Ainsi,  le décret n° 2012-431 portant modification du décret n° 2007-2009 du 3 juillet 2007 relatif à l’organisation et au fonctionnement de la Présidence de la République entrera en vigueur. Il crée un régime dérogatoire spécial pour la Présidence de la République et déroge aux principes d’austérité et de prudence qui semblaient caractériser les choix originels des Présidents  Dia, Senghor et Diouf. De nouveaux statuts et de nouvelles appellations apparaissent au niveau du Cabinet du Président comme celles de Ministre d’Etat, de Ministres-conseillers (cette dernière appellation existait par exemple dans les corps diplomatiques), de chargés de mission. En outre, si le Directeur de cabinet du Président de la République était jusqu’ici nommé par arrêté du Président, le Décret n° 2012-431 intervient et prétend corriger ce qui serait une anomalie en invoquant son rang. Ainsi le Cabinet du Président peut comprendre un ou plusieurs ministres d’Etat, un Directeur de cabinet et un Directeur de cabinet politique.

Y aurait-il un essoufflement du rappel constant de l’orthodoxie ?

De 2012 à 2019, des circulaires sont régulièrement intervenues pour rappeler les principes d’un héritage institutionnel qui a démarré en 1959. Ainsi, par exemple, la circulaire n° 0009 /PL/SGG/SP du 20 avril 2012 rappellera des prescriptions faisant partie de l’héritage de Dia et Senghor :

  • La cessation de membre de cabinet en même temps que la cessation des fonctions du Ministre ;
  • L’exigence de respecter les effectifs du cabinet prescrite par les instructions et circulaires susvisées ;
  • L’obligation de solliciter des dérogations pour les ministères ayant plus de quatre directions ;
  • La nécessité pour les ministres de ne pas confier des responsabilités à des personnes n’ayant pas les compétences requises, qu’en l’occurrence, le Directeur de cabinet et les Conseillers techniques doivent être titulaires d’un diplôme d’enseignement supérieur ou appartenir à la hiérarchie A de la fonction publique. De jure, l’esprit de 1959 restait ainsi préservé.

La circulaire du 23 avril 2019 reprendra aussi les mêmes exigences tout en rappelant  que tous les membres d’un Cabinet doivent faire l’objet d’une enquête de moralité diligentée par les services du Ministère de l’Intérieur, sur la demande des ministres.

Conclusion

Au total, sur la composition des cabinets, les profils de ces membres, les règlements précités sont restés constants :

  • à part le cas de la Présidence de la République désormais soumise à un « statut spécial », la composition des cabinets est normée ; non seulement a-t-on dérogé aux principes précités, mais tout semble indiquer une évolution particulière due aux statuts de Chargés de mission, et d’envoyés spéciaux non prévus par le dispositif précité;
  • un niveau de qualification et de formation minimum en l’occurrence au moins un diplôme d’enseignement supérieur ou un niveau équivalent à la hiérarchie A demeure constamment rappelé.

Des principes à la réalité, il peut y  avoir bien des écarts !

Les  dispositions ou prescriptions affirmées par les décrets, instructions et circulaires précitées sont-elles fermement appliquées ? D’ailleurs, suffisent-elles ? La continuité est-elle garantie face aux assauts des alternances politiques dont l’expérience démontre qu’elles sont des leviers de  déstructuration des traditions républicaines du passé ?

Existe-t-il des études, voire des audits de conformité (compliance audits), d’efficacité, de risques susceptibles d’empêcher la réalisation des objectifs d’efficacité des cabinets ministériels et d’autres formes d’efficacité d’ordre économique, voire de compétitivité, par exemple?

Existe-t-il une vision cohérente derrière toute cette architecture rappelant le vieux débat des liens entre stratégie et structure ?

DIA et Senghor, voire Diouf semblaient miser sur l’austérité, les économies, peut-être pertinentes dans le contexte de sous-développement et de rareté de richesses à l’époque. Plus tard, le Président Wade semblera miser sur l’efficacité et les résultats par la motivation financière et le Président Sall sur la constitution d’une force de frappe politique à ses côtés !

Derrière toutes ces logiques de configuration, on peut se poser la question de savoir quel est le poids relatif de la méritocratie, la contribution d’indicateurs de gestion des ressources humaines comme des taux d’encadrement pertinents. Une nouvelle vision pourrait préférer des impératifs de gestion des talents, de méritocratie, de compétitivité, de l’Etat léger et des structures plates (flat organizations), de conformité par rapport aux bonnes pratiques de l’ordre international comme ceux que par exemple le magistral Lee Kuan Yew mettra en œuvre pour  changer ainsi le destin de ce pays en quelques décennies. Il est vrai qu’en ce qui le concerne, en optant pour une fonction publique légère et compétente, avec comme socle majeure ma méritocratie, Lee optera pour de très hauts salaires et incitations liées à la performance et aux résultats.

Question de vision, direz-vous !

Abdou Karim GUEYE, ancien Directeur général de l’Ecole Nationale d’Administration et de magistrature du Sénégal. Inspecteur général d’Etat de classe exceptionnelle à la retraite,

 Consultant international en Réformes, Gouvernance, Management, Surveillance. . Conseiller en Gouvernance publique du Président Abdoul Mbaye et de l’Alliance pour la Citoyenneté et le Travail (ACT)

NB – Par une série d’articles et de présentations, nous apporterons des contributions importantes, à cet égard[ii]. Bien d’autres enjeux méritent des discussions en s’ouvrant aux idées et aux perceptions des parties prenantes et des citoyens, mais aussi un benchmarking. Nous avons besoin d’un processus endogène, ouvert, de réflexion plus stratégique de réflexion. Une telle approche permettra d’identifier et d’analyser les risques et la conformité, les coûts sociaux de fonctionnement et de dysfonctionnement, la dimension rémunérations par des critères d’équité, de management et d’audit de la masse salariale, etc. Mais, c’est là une autre forme de management du processus de décision que la politique actuelle ne permet pas probablement, sinon difficilement.

Suite pour approfondir cet article- Nous avons lu et commenté pour vous : Le recrutement des leaders à l’échelon gouvernemental. Leçons apprises du secteur privé. Une revue du nouveau livre de Geoff Smart, Maria Blair, and Jeff McLean

[i] Au cours de la présente étude, nous n’avons pas pu retrouver le décret 2007-909 du 31  juillet 2007 relatif à l’organisation de la Présidence ni sur le site du gouvernement, ni ailleurs. Le présent article ne tient pas donc compte des dispositions qui pourraient figurer dans ce texte et qui auraient dû être public.

[ii] Voir notre article sur l’ouvrage « Le recrutement des leaders à l’échelon gouvernemental. Leçons apprises du secteur privé. » Geoff Smart, Maria Blair, and Jeff McLean

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Répondre aux désastres, crises et catastrophes : une nation pas encore prête, mal préparée, Abdou Karim GUEYE (I)


INTRODUCTION

Les défaillances constituent des dimensions de la vie et surviennent parfois de manière inattendue. En parcourant l’histoire et les événements de Katrina, on pourrait sûrement découvrir les défis non résolus ou insuffisamment résolus et s’étonner de la façon dont un phénomène aussi puissant a affecté les vies et les biens dans certaines régions des États-Unis d’Amérique. Nous avions essayé d’aller plus loin et au-delà des faits, en rassemblant des documents appropriés pour mieux comprendre les enjeux. Katrina a été un échec pour les organismes publics mandatés, car il s’agissait de la catastrophe naturelle coûteuse de l’histoire américaine. Cette catastrophe atteindra le golfe du Mexique et évoluera d’une dépression tropicale à un ouragan de catégorie 1 pour finalement atteindre la catégorie 5. Les conséquences seront importantes et énormes:

Au Cours des années 2010-2011, je publiais un papier aux Etats Unis, New York, sur les désastres naturels, en m’appuyant sur une recherche sur Katrina. Depuis ce séjour d’un peu plus d’un an, j’ai pensé traduire cette recherche de 9 pages, sans jamais y parvenir, faute de temps. Les inondations récurrents m’encouragent à partager ces travaux en français que j’ai l’honneur de présenter ci-dessous. Le faisant, j’ai ajusté au goût du jour certains passages, reformulé le titre en m’inspirant d’un célèbre rapport apparu aux Etats Unis : « Une nation pas encore préparée ». C’est bien grave : car c’est le rôle du leadership de construire des nations bien préparées à faire face… Il n’y a pire échec pour un leadership que de ne pas y arriver après plus de 60 ans d’indépendance.

  • « inondations écrasantes et déplacements de personnes;
  • environ 1330 à 1500 morts et, selon diverses sources, 40 à 40 milliards de dollars de sinistres assurés;
  • 96 milliards de dollars de dommages indirects et environ un gaspillage de 90 000 milles carrés de terres;
  • de graves atteintes aux personnes et aux infrastructures affectant les réseaux et équipements de communication, les véhicules et les transports, tout en créant de graves chutes. »

L’ampleur de la catastrophe ainsi que la mauvaise gestion et l’incapacité des parties prenantes à agir de manière efficiente et efficace ont mis en évidence une sorte de crash systémique; pour paraphraser Patrick Lagadec  «Katrina a provoqué des inondations persistantes, une série de catastrophes industrielles, des défis d’évacuation critiques, une pollution mortelle généralisée, la destruction de 90% des réseaux de services publics essentiels (énergie, communications, eau, etc.), des problèmes de sécurité publique sans précédent, les pertes dans la zone portuaire et a engendré  l’incertitude quant aux  parties de la ville pourraient être sauvées. »

A-t-il été facile d’affronter ce désastre? Quelles ont été les réponses apportées par tous les organismes publics et les parties prenantes concernés? Quelles bases conceptuelles et théoriques prendre en compte dans l’analyse ? Quelles leçons tirer de cas pour améliorer notre expérience et mieux faire face aux défis de ce genre ?

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State of democracy in Africa: changing leaders doesn’t change politics


 

shutterstock.

Nic Cheeseman, University of Birmingham

For the last few years the African political landscape has been dominated by high profile changes of leaders and governments. In Angola (2017), Ethiopia (2018), South Africa (2018), Sudan (2019) and Zimbabwe (2018), leadership change promised to bring about not only a new man at the top, but also a new political and economic direction.

But do changes of leaders and governments generate more democratic and responsive governments? The Bertelsmann Transformation Index Africa Report 2020 (BTI), A Changing of the Guards or A Change of Systems?, suggests that we should be cautious about the prospects for rapid political improvements.

Reviewing developments in 44 countries from 2017 to the start of 2019, the report finds that leadership change results in an initial wave of optimism. But ongoing political challenges and constraints mean that it is often a case of “the more things change the more they stay the same”.

Political change occurs gradually in the vast majority of African countries.

More continuity than change

From 2015 to 2019, the general pattern has been for the continent’s more authoritarian states – such as Djibouti, Equatorial Guinea, Eritrea and Rwanda – to make little progress towards democracy. In some cases countries became incrementally more repressive.

At the same time, many of the continent’s more democratic states – including Botswana, Ghana, Mauritius, Senegal and South Africa – have remained “consolidating” or “defective” democracies. Very few of these dropped out of these categories to become “authoritarian” regimes.

A number of countries have seen more significant changes. But in most cases this did not fundamentally change the character of the political system. For example, Cameroon, Chad, Kenya and Tanzania moved further away from lasting political and economic transformation. Meanwhile Angola, Ethiopia, Sierra Leone and Zimbabwe initially made progress towards it, but these gains were limited – and only lasted for a short period in Ethiopia and Zimbabwe.

As this brief summary suggests, at a continental level the trajectories of different states have by and large cancelled each other out. Positive trends in some cases were wiped out by negative trends in others.

Sub-Saharan Africa as a whole has thus seen no significant changes to the overall level of democracy, economic management and governance. For example, the index shows that between 2018 and 2020, the overall level of democracy declined by just 0.09, a small shift on a 1-10 scale. This suggests continuity not change.

Leadership changes often disappoint

In almost all cases, positive trends were recorded in countries where leadership change generated hope for political renewal and economic reform. This includes Angola, after President José Eduardo dos Santos stepped down in 2017, and Ethiopia, following the rise to power of Prime Minister Abiy Ahmed. It also includes Zimbabwe, where the transfer of power from Robert Mugabe to Emmerson Mnangagwa was accompanied by promises that the Zanu-PF government would show greater respect for democratic norms and values in future.

Sierra Leone also recorded a significant improvement in performance following the victory of opposition candidate Julius Maada Bio in the presidential election of 2018. Nigeria has continued to make modest but significant gains in economic management since Muhammadu Buhari replaced Goodluck Jonathan as president in 2015.

The significance of leadership change in all of these processes is an important reminder of the extent to which power has been personalised. But it is important to note that events since the end of the period under review in 2019 have cast doubt on the significance of these transitions.

Most notably, continued and in some cases increasing human rights abuses in countries such as Ethiopia, Nigeria, Tanzania and Zimbabwe suggest that we have seen “a changing of the guards” but not a change of political systems.

Nowhere is this more true than Zimbabwe, where the last few weeks have witnessed a brutal government crackdown. Not only have journalists been arrested on flimsy charges, but the rule of law has been manipulated to keep them in jail. Following this sustained attack on democracy, it is now clear that the Mnangagwa government is no more committed to human rights and civil liberties than its predecessor was.

There is no one ‘Africa’

So what does the future hold? I often get asked what direction Africa is heading in. My answer is always the same: where democracy is concerned, there is no one “Africa”. The Bertelsmann Transformation Index report shows how true this is.

In addition to the well-known differences between leading lights like Botswana and entrenched laggards like Rwanda, there is also a profound regional variation that is less well recognised and understood.

From relatively similar starting points in the early 1990s, there has been a sharp divergence between West and Southern Africa – which have remained comparatively more open and democratic – and Central and Eastern Africa, which remained more closed and authoritarian. There is also some evidence that the average quality of democracy continued to decline in Eastern and Central Africa in the past few years. Because it continues to increase in West Africa, we have seen greater divergence between the two sets of regions.

Figure 1. Average Democracy scores for African regions, BTI 2006-2020*

 

 

These variations reflect the historical process through which governments came to power, the kinds of states over which they govern, and the disposition and influence of regional organisations. In particular, East Africa features a number of countries ruled by former rebel armies (Burundi, Eritrea, Ethiopia, Rwanda, Uganda). Here political control is underpinned by coercion and a longstanding suspicion of opposition.

This is also a challenge in some Central African states. Here the added complication of long-running conflicts and political instability (Central African Republic, Chad, Democratic Republic of Congo) has undermined government performance in many ways.

A number of former military leaders have also governed West African states, including Ghana, Nigeria and Togo. But the proportion has been lower and some countries, such as Senegal, have a long tradition of plural politics and civilian leadership. In a similar vein, Southern Africa features a number of liberation movements. But in a number of cases these developed out of broad-based movements that valued political participation and civil liberties. Partly as a result, former military or rebel leaders have had a less damaging impact on the prospects for democracy in Southern and West Africa.

It is important not to exaggerate these regional differences. There is great variation within them as well as between them. But, this caveat notwithstanding, we should not expect to see any convergence around a common African democratic experience in the next few years. If anything, the gap between the continent’s most democratic and authoritarian regions is likely to become even wider.

Nic Cheeseman, Professor of Democracy, University of Birmingham

This article is republished from The Conversation under a Creative Commons license. Read the original article.

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Inspections générales d’Etat d’Afrique Histoire, réalités et perspectives


Peut-être que les Inspections générales d’Etat de l’Afrique francophone sont à un tournant. En tout cas, la publication des rapports des années 2016, 2017-2018-2019 ont suscité un grand débat au Sénégal. De nombreuses critiques, recommandations, propositions d’ajustement et de redressement sont faites par des citoyens, des groupes de pression, des académiciens. Mais d’où viennent ces inspections générales? Quelle est leur histoire? C’est là un préalable à laquelle cette vidéo essaie a essayé d’apporter une réponse!

INSPECTIONS GENERALES D'ETAT D'Afrique
Si le livre vous intéresse, envoyer un mail à mgrhsenegal@gmail.com

Une deuxième vidéo en cours recherche toutes les problématiques soulevées: nous tenterons d’apporter une réponse contemporaine par rapport aux normes et bonnes pratiques internationales.

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Vidéo 2 – Comment Singapour a réussi? Leçons apprises


nous avons le plaisir de poster la deuxième vidéo sur le succès avec comme exemple Singapour.

si vous n’aviez pas regardé la première vidéo, elle est accessible ci-dessous

N’oublier pas de commenter, de vous abonner sur notre chaîne au lien suivant:

https://www.youtube.com/channel/UCMlU6SThOydx40DRDSyIUtA

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La méthode des Résultats massifs et rapides par l’approche Centre de Responsabilités et de Performance !


 

Penser et agir de façon stratégique: l’apport de la méthode des centres de responsabilité

Cette méthode tente d’intégrer la Stratégie, la capacité à penser de façon stratégique pour le changement, des résultats, des impacts, par la Capacité d’attention soutenue et de mise en œuvre. Les Centres de Performance et de Responsabilités obligent ainsi à se poser de nouvelles questions, à réinterroger son travail :
– Comment par exemple découper une entité de telle sorte à refléter les responsabilités et les facteurs clés de succès, les objectifs stratégiques, les plans d’action, les indicateurs de mesure ? Comment transformer les idées en programmes, plans et en actions ?
– Comment par exemple mesurer continuellement la performance et les résultats et rendre compte par des tableaux de bord statiques ou prospectifs des performances, sous la coordination d’un contrôleur de gestion ?
–  Comment privilégier une approche de résolution des problèmes et de contribution à la vision, aux objectifs stratégiques, aux plans d’actions, la gestion des priorités et des urgences, de la journée de travail ?
– Comment privilégier ce qui ajoute de la valeur et se concentrer sur les activités à haute valeur ajoutée et à fort impact ? Comment les classifier et les hiérarchiser ? Quel est le bon équilibre entre ce qui est tactique et ce qui est stratégique ?
– Comment combiner le management de la performance et des responsabilités avec plusieurs autres pratiques : « Workout », Retraites, « Bootcamp », focus groupes, etc. ;
– Comment changer les méthodes de travail, mobiliser les gens pour un travail efficace et efficient, tenir des réunions orientées vers la performance, les résultats et les impacts.
– Comment réunir vos collaborateurs pour discuter du plan stratégique et le mettre au jour le jour par des plans d’action, des indicateurs de performance, des tableaux de bord statique et prospectifs.

Si d’aventure, vous voulez approfondir les enjeux que bous posons maintenant, l’approche la plus exhaustive est de nous rejoindre le module en ligne « Penser et Agir Pour des Résultats: des enjeux et modalités. Les préalables de l’accélération stratégique » au niveau duquel plusieurs enjeux connexes sont étudiés en profondeur.

Il y a en outre de multiples cas pratiques et tests notamment le Cas du Centre de Formation, des cas de réussite en Malaisie, Taiwan, Indonésie, le Cas du Service des Impôts aux Philippines,

Centreresponsabilitele Cas du Servies des Passeports, des Indicateurs de management hospitalier, etc. Des questions qui méritent réflexion et approfondissements en Afrique sont posées, car parachutés et adoptés par mimétisme ou « « suivisme. Ainsi, par exemple, de nombreux questionnements sont discutés dans l’optique d’une capacité autonome « de penser pour et par soi-même tout en étant ouverts aux apports fécondants de l’extérieur » pour parler comme un des « pères fondateurs » du Sénégal :
 La performance est l’œuvre de gens qui sont des hommes de chair, de cœur, de sang et d’esprit ; ils n’adhèrent pas forcément aussi automatiquement et facilement que les modèles veulent le faire croire et à cet égard la typologie des saboteurs de projets de changement est approfondie ;
 Le vari changement est systémique et holistique et en ce sens le module réinterroge les avantages et les inconvénients de méthodes exogènes comme les « Delivery Units » présumée aider les Etats à gérer et surveiller les performances, assurer le suivi et la coordination des ministères et projets de changement ;
 Les différents modèles de gestion du changement, de réformes administratives et de modernisation des Etats et des administrations publiques sont également pris en compte, là où c’est nécessaire, ainsi que les pratiques, stratégies et méthodologies de redressement des organisations, etc.

“Les LEADERS touchent les cœurs des gens avant de leur demander un coup de main ». On l’a déjà dit ; en effet, les processus et les outils ne suffisent, ils ne changent pas, comme par miracle, les organisations, les pays, les entreprises, etc. Pour que les choses changement, vous devez changer, être plus intentionnels, en tant que managers, leaders, employés, etc. Dans des conditions historiques définies, au cours des années 90, dans le cadre de la réforme d’un centre de formation, nous allions définir une méthode dite Centre de Responsabilités et de Performance pressentie comme une des clés de succès, de la performance et du changement !

Penser et Agir Pour des Résultats: des enjeux et modalités – Les préalables de l’accélération stratégique. Pour s’inscrire.

 

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Pour le leadership transformationnel, c’est l’humilité qui manque le plus


En explorant la littérature sur le leadership, j’ai particulièrement bien aimé les ouvrages de John C. Maxwell, « Sometimes You Win Sometimes You Fear/Loose » et de Jim Collins et les développements sur l’humilité. On y apprend que les plus grandes leçons de la vie proviennent de ce que nous perdons ou de ce que nous craignons, de notre intentionnalité et de notre humilité. Maxwell, comme Gandhi et Mère Theresa, ainsi que les religions révélées, convoquent l’humilité. Un aspect, c’est d’accepter d’apprendre et de reconnaitre que les épreuves, les dommages et les erreurs sont une occasion de s’améliorer et d’être plus que ce que l’on est ou plus que ce que l’on a été. Etre, mieux être, plus qu’être, autant de termes voisins qui méritent une synergie.

Au besoin, écouter notre vidéo sur SOFThinking YOUTUBE …

Pour diriger et atteindre des résultats significatifs qui vont perdurer au-delà de sa propre personne, de sa propre mort, il faut de la « modestie », déjà un pas vers l’humilité. Mais, s’il s’agit de leadership transformationnel, c’est souvent l’humilité qui manque le plus… En effet, la sagesse voudrait alors que l’on pense ainsi : « Si vous êtes seuls au sommet, c’est qu’il y a quelque chose qui ne marche pas ! » Apprendre des erreurs et des dommages, se spécialiser, refuser d’être suivistes et de laisser le monopole des opportunités aux autres, c’est là encore un défi pour plusieurs élites politiques, administratives et intellectuelles de ce continent . Cela n’est pas étonnant ! Les anciennes doctrines du leadership, les influences culturelles et le legs colonial ancrés dans les paradigmes du leadership autoritaire et de la bureaucratie, l’égotisme, l’absence de pensée endogène mais ouverte, ont pu créer le ravage. Ils ont quelque peu conduit à la méconnaissance des complexités qui aujourd’hui fondent la légitimité dans un contexte de technologies avec la domination des « APP », le credo de la personnalisation des produits et services, l’incontournable avancée vers la gouvernance et les réseaux de proximité, etc. Mais, en Afrique, nous sommes entrés dans des sociétés à hauts risques où apparemment il n’y a plus « d’experts. » Invoquez n’importe quel domaine, ils seront tous juristes, économistes, managers, sociologues, professeurs, politologies, consultants à argumenter, sans compter les pensées exogènes adulées. Quelque part, aussi, au niveau mondial, c’est un mal, avec toutes ces théories du complot qui embrouillent les pistes. Les conséquences sont là : des milliers de recommandations générales, constamment réitérées, qui l’emportent sur l’expertise de mise en œuvre.

En fait, le leadership transformationnel suppose la capacité d’emmener les gens à s’assumer et à accepter un certain nombre de principes élémentaires de sagesse :
 éviter de passer son temps à blâmer les autres au lieu d’assumer et à réitérer que si les choses ne marchent pas, ce sont les autres ;
 éviter le déni constant du fier leader qui refusera d’accorder de l’importance aux idées des autres ;
 s’éloigner de l’étroitesse d’esprit, sur la défensive, qui refuse l’ouverture, la flexibilité et la réceptivité arguant par exemple « Nous l’avons toujours fait ainsi » ;
 dépasser la peur de valoriser les autres, ignorant que les leaders transformationnels dont on se souvient encore ont su créer d’autres leaders capables de les remplacer et d’agir avec eux pour amplifier la masse critique du changement, etc.

On retrouve cette vocation de l’humilité au niveau de Jim Collins, l’auteur de « Good To Great » qui relève un niveau 5 de leadership au sommet de la hiérarchie des capacités d’excellence fondé sur l’humilité et l’engagement personnel et nécessaire pour transformer une entité d’une performante (GOOD) en une entreprise excellente et durable (GREAT) :

  • ces leaders de niveau 5 sont intentionnels, volontaires, réservés et courageux ;
  • ils se posent toujours une première question : Qui ? Avec qui je vais faire le voyage du changement et de la transformation ?
  • Ils sont donc conscients de la loi du cercle rapproché qui veut que vous soyez ce que votre cercle rapproché est et qui n’est pas sans rappeler l’adage ; « Qui se ressemble, s’assemble » ;
  • ils mettent en forme la vision, formalisaient là où il faut aller et savent agir de façon pacifique, mais avec détermination ;
  • ils fuient l’adulation publique, loin des courtisans et de tous ces pollueurs de l’excellence, savent canaliser les ambitions et créer les successeurs de la prochaine génération.

Mais cela n’est pas toujours courant et à l’examen des faits de la gouvernance africaine, par exemple, on découvre que trop mettre l’accent sur l’égo tue le sens des perspectives et de la macro-vision et conduit à l’enlisement le micro-management et les micro-visions. Mais, plus d’humilité ouvrirait les yeux vers un leadership capable d’élargir le sens de la perspective débarrassé du paraître et des alibis. Plus d’humilité aurait alors conduit à un niveau plus élevé d’ouverture d’esprit et ancré le désir constant d’apprendre et de s’améliorer. Un tel choix aurait débarrassé le continent de leaders adeptes de l’insécurité qui s’approprient le succès des autres, des succès qu’une seule personne ne peut réaliser comme toutes les grandes œuvres dignes de ce nom et qui refusent de renforcer les talents, les énergies, la créativité et les contributions. Ils y auraient alors ces nouveaux leaders qui n’oubliaient la sagesse de Maxwell : « Un est un tout petit nombre pour atteindre la grandeur ».

A cet égard, la pensée de Jack Welch de General Electric, en son temps, une entreprise adulée dans le monde par les consultants, les « business schools », les sortants des grandes écoles à la recherche d’emplois, me semble bien pertinente. En le paraphrasant, lors lors d’une interview accordée à Harvard Business Review, on peut retenir ces beaux paradigmes : « Les bons leaders créent et articulent une vision, se l’approprient provisoirement et sans relâche et font réaliser cette vision. Par-dessus tout et avant tout, … ils sont ouverts, fréquentent la hiérarchie, de haut en bas et au sein de l’organisation pour rencontrer les gens… ne s’enlisent pas les schémas établis… sont informels, directs avec les gens. Ils ont pour religion l’accessibilité. Ils ne s’ennuient jamais de raconter leurs histoires. Une communication réelle prend des heures incalculables de face à face, les yeux dans les yeux, d’allers et de retours. Cela signifie écouter beaucoup plus que parler… un processus par lequel un être humain vient pour découvrir et réaliser un consensus au terme d’un processus interactif…. faire face à la réalité, voir le monde tel qu’il est et non tel que vous voudriez qu’il soit… Il ne faut pas craindre les changements sur le marché ; ils referment d’énormes opportunités… »

C’est sûr, nous ne sommes pas parfaits. En outre, il y a des contraintes sociétales ou culturelles qui paralysent les capacités de leadership transformationnel. Mais, les avantages de l’humilité en matière de leadership transformationnel sont certains, car elle permet :

  •  d’apprendre et de se développer face aux adversités, aux dommages ou aux pertes ;
  • d’avoir une claire et réaliste perception de soi et de comprendre que le succès ne revient pas à éliminer les difficultés et les erreurs, mais à se développer face aux adversités ;
  • d’accepter que « L’expérience n’est pas la meilleure des écoles, c’est l’évaluation qu’on en a fait qui l’est».

Par-dessus tout, nous accepterions constamment de nous poser un certain nombre de questions fort utiles pour nous développer sur le plan professionnel, individuel et organisationnel :
 Qui suis-je et pourquoi suis-je là ? Qu’est-ce qui n’a pas marché ? Qu’est-ce qui fait que cela n’a pas marché ? A quel niveau cela n’a pas marché ? En quoi avons-nous (ou ai-je) contribué à cela ?
 Où en suis-je maintenant ? Vers où est-ce que je veux aller ? Quelle est la marge de manœuvre disponible ? En quoi suis-je vraiment bon ? Quelles sont les activités clés de mon projet, voire de travail ? Que puis-je apprendre de cette expérience ? Comment vais-je appliquer ce que j’ai appris ? Que me faut-il apprendre ?
 Que suis-je entrain de faire ou de négliger et que je devrais faire plus souvent ? Que devrais-je arrêter ? Dans quel domaine dois-je m’améliorer ? Quel est le moyen le plus efficace d’agir plus vite et mieux ? Puis-je déléguer certaines questions à d’autres ?

CONCLUSION

Les leaders transformationnels ont compris que pour changer les choses, ils doivent changer eux-mêmes et les autres, renoncer, accepter de renoncer à quelque chose. En fait, John le dit si merveilleusement : « Les Leaders touchent les cœurs des gens avant de leur demander un coup de main ; le cœur d’un bon leader, c’est le sacrifice ».

La solitude n’est pas le meilleur allié du leadership transformationnel. Son grand défi, c’est d’amener les gens au sommet, de créer et de s’entourer d’autres leaders, de se débarrasser des suivistes/suiveurs ou pseudo-dynamiques, comme le rappelle un des gourous du management, Charles Garfield dans ses réflexions sur la haute performance. C’est vrai, au vu du réel africain : souvent l’illusion est forte de cette assimilation entre le leadership et la position. L’idéal serait des dirigeants mus par ce fort désir d’être des leaders inoubliables de laisser un legs ? Mais quel legs ? On en vient alors à la loi de l’héritage qui veut que les grands leaders laissent une œuvre durable qui survit à la postérité et créent d’autres leaders capables de les remplacer. Qui ose qui y penser ? Le sujet est tabou ! Pourtant, être seul au sommet de la montagne, regardant les gens d’en bas, n’est pas une solution durable. Et John de nous rappeler : « Personne ne parvient tout seul, n’est parvenu tout seul, au sommet ; personne n’obtient le succès tout seul ». Certes, on entend parfois dire qu’il s’est fait tout seul ! On sait aussi comment cela se termine souvent : « dès qu’ils arrivent au sommet, certains de ces « leaders » déploient tant d’ingéniosités et d’efforts à écarter certains qui les ont amenés à ce niveau, à pousser les gens vers le bas et s’abstiennent de créer des effets démultiplicateurs/multiplicateurs permettant d’accélérer la cadence et les résultats .

En fait, le secret de la haute performance et de l’excellence, c’est de créer un travail significatif chargé de sens pour les gens, d’être capable de les mobiliser et de passer de JE et MOI à NOUS et EUX. C’est d’être capable de combiner le leadership, la gouvernance et la stratégie, les clients et les parties prenantes, les opérations de production et de services, les ressources et les talents.

Terminons en paraphrasant quelque peu Jack Welch (encore lui) qui est pourtant un chef d’entreprise, donc soucieux de rentabilité commerciale, financière ou autre, un de meilleurs de son temps : « Notre vrai compétence aujourd’hui n’est pas de fabriquer des produits ou des services, mais de recruter et de renforcer les meilleures compétences au niveau mondial et leur inculquer un désir insatiable d’apprendre, de se dépasser et chaque jour de faire les choses de la meilleure manière. En trouvant, en mettant au défi et en récompensant de tels talents, en les libérant de la bureaucratie, en leur donnant toutes les ressources dont ils ont besoin…. Nous les avons vu rendre G.E meilleur et de plus en plus excellente chaque année. Nous avons une entreprise plus agile que d’autres… une entreprise à la pensée si élevée où les gens sont libres de rêver et sont encouragés à agir et à prendre des risques. Dans une entreprise où les gens agissent de cette sorte, chaque jour, grandeur ne signifiera jamais lenteur … Tout ce dont il s’agit à trait aux hommes. »

Voilà de vrais défis qui valent la peine d’être assumés. Les résultats auraient été immenses et la cadence accélérée.

N’oublions pas ce verdict qui sonne comme un glas : « Attention, la fierté et l’orgueil précèdent la chute. »

Abdou Karim GUEYE, Ecrivain, Essayiste, Poète. Inspecteur général d’Etat E.R. Ancien Directeur général de l’Ecole Nationale d’Administration et de Magistrature du Sénégal. Certified Coach Teacher and Speaker chez John Maxwell Team (Orlando, USA). Making Government Work in Hard Places, Successful Societies Initiatives, Princeton. Président CEO du Consortium Monitoring Africa, Ecole Internationale des Affaires et du Cabinet GRH.

Vidéo en ligne sur l’humilité sur la plateforme SOFThinking YOUTUBE …
Cet article sera publié dans le journal mensuel SOFThinking Magazine du mois de juillet. Pour découvrir et s’abonner à ce journal aller à https://gumroad.com/l/RtViG 

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Interview réalisée de M. Raoul Niang NDiaye, Expert Consultant Senoir, Décentralisationet Management Public – Septembre 2019


Interview réalisée en septembre 2019 a été publiée avec retard pour des raisons techniques par La Gazette n° 396 du 16 au 23 avril 2020. J’y expose en ma qualité d’expert consultant senior, ma lecture de la décentralisation au Sénégal.

  1. Le département de la gouvernance territoriale a bouclé l’évaluation de l’acte3 de la décentralisation, au bout d’une tournée dans toutes les régions du pays. Quels constats retenez-vous grosso modo de cette phase 1 qui s’achève ?

 Le constat ne peut pas être différent de celui des principaux acteurs. En 2016 déjà, une première évaluation avait été faite de façon plus méthodique. Je ne pense, du reste, que les résultats de cette dernière puissent en être sensiblement éloignés. Faite dans le cadre d’une tournée administrative, elle a aussi la faiblesse de n’avoir pu être plus approfondie, plus ouverte et plus inclusive. Elle a néanmoins le mérite d’avoir été conduite sous l’autorité du ministre et lui a servi d’une bonne prise de contact. Je veux dans ma réponse transcender les séquences temporelles tant il y a des récurrences et des constantes depuis les débuts.

Autant que mes souvenirs sont exacts, la mesure de la décentralisation a été modélisée, mathématiquement, depuis trente ans[1]. La fameuse formule est D= f (p, i, e) Autrement la qualité de la décentralisation est fonction de sa Portée, de son Intensité et du degré d’Engagement). Ce que je retiens, le sera sur des différents paramètres :

  • La portée renvoie à l’étendue ou à la couverture. Sur cet aspect nous sommes pour l’essentiel, aux normes, depuis 1983, dans les différentes variables couverture géographique, populations concernées et domaines de préoccupation. Les redécoupages territoriaux et la croissance démographique ne remet pas en cause cet acquis. Par contre ils peuvent affecter des préoccupations qui ne seront pas toutes prises en compte et moins encore immédiatement satisfaites.
  • L’intensité réfère aux services étatiques impliqués et aux finances mobilisées dans le budget national pour soutenir le processus.  A ce niveau commencent les difficultés : notre décentralisation semble, depuis toujours, être seulement l’affaire du département ministériel qui en a la charge.  Pour les autres ministères et services centraux, ceux qui ont travaillé, en 1996, pour préparer les décrets de transfert des neuf compétences sur les vingt une qui étaient proposées, se souviendront de leur farouche opposition.  Cette attitude sera corsée, en ce qui concerne, le transfert simultané des moyens, par la légendaire réticence du Ministère des Finances à se délester de crédits, surtout en période de situations économiques et financières plus ou moins difficiles. Or, sans que cela soit pour autant une excuse, on se rappellera que toutes les phases majeures de la décentralisation ont coïncidé ou ont été suivies d’une crise mondiale monétaire, financière ou économique, voire d’une calamité naturelle ayant impacté nos politiques nationales :

En effet, quand commence, en 1972, la mise en œuvre progressive de la Réforme de l’administration Territoriale et Locale (RATL).  Immédiatement se font sentir les effets des chocs pétroliers de 1971 puis de 1973 et que s’aggrave la sécheresse. Sept ans plus tard, c’est un autre choc pétrolier, et l’avènement de politiques néolibérales dont les effets  seront , chez nous et entre autres,  l’arrêt du programme agricole, le démantèlement de l’ONCAD et du mouvement coopératif puis l’affaiblissement des centres d’expansion rurale polyvalent (CERP)   qui n’auront plus les moyens d’accompagner les communautés rurales. Quand la réforme atteint Dakar en 1983 pour enfin couvrir tout le pays et qu’est créé aussi le premier secrétariat d’Etat à la Décentralisation, s’amorcent les plans d’ajustement structurel puis de redressement économique et financier qui n’empêcheront pas la dévaluation du francs CFA. Cette planification déclinée en urgence puis en court et moyen terme s’étalera jusqu’en 2000. Elle a impacté négativement les progrès qui devaient être enregistrés et ainsi que le projet de régionalisation en 1996. Un ministre a dû dire, face à l’insignifiance des ressources transférées et la complainte des élus locaux : «Pourquoi ne devons- nous pas socialiser la pauvreté de l’Etat avec ses démembrements ? ». J’ai cité de mémoire.

Il n’est alors pas surprenant que le critère de l’engagement soit fortement affecté. En effet il prend en charge, dans l’évaluation, le degré et la qualité du soutien à la décentralisation par le gouvernement et ses principaux hauts responsables, ainsi que la manifestation de ce soutien à tous les échelons de l’administration publique. Ici, le cadre juridique est la première variable. Il s’agit de l’ensemble des mesures législatives et réglementaires pertinentes concourant au renforcement de la décentralisation. On a constaté que bien des lois restaient à prendre qu’on a essayé de rattraper avec Code Générale des Collectivités Locales de 2013. Dans le sillage de ce dernier, il reste encore des lois, plusieurs décrets et arrêtés d’application à prendre.

Dans le critère de l’engagement, les autres variables sont :

  • la durabilité du système: (les choix survivent –ils aux changements de gouvernements et de régimes).On constatera, que si la première alternance a introduit des améliorations institutionnelles, en créant un département plein pour la décentralisation et de nouvelles régions, la seconde a opéré quasiment une révolution remettant quasiment en cause les options précédentes
  • la qualité des ressources humaines : Elle est généralement faible, même si, dans certaines grandes villes, on dénombre quelques cadres de haut niveau. On attend de voir les effets des lois et actes d’ordre réglementaire sur la fonction publique territoriale.
  • Les finances : Elles sont comme plus haut insuffisantes tant en ce qui concerne les recettes propres que les dotations de l’Etat. Les apports de la coopération décentralisée sont, loin en deçà des attentes
  • La qualité des élus :
  • On note indiscutablement un meilleur profil de l’élite en terme de niveau académique, pas nécessairement de capacité de management d’une collectivité territoriale où le gros des membres de conseils est à peine alphabètes, surtout dans la langue officielle de travail.
  • l’endossement : Il s’agit de l’appropriation de la politique de décentralisation par les hauts responsables politiques et administratifs : Nous avons vu, plus haut, ce qu’il en est avec la résistance de beaucoup de responsables de services centraux qui perçoivent la décentralisation comme un dessaisissement de leurs pouvoirs et prérogatives. Ils la perçoivent même comme un risque pour la survivance de l’Etat tout court. Leurs subterfuges sont alors multiples, notamment disqualifier les élus en matière de gestion. P.ex. quand il a fallu tester la décentralisation du budget consolidé d’investissement (BCI), la mise en place des crédits et la disponibilité des fonds ont toujours été tardives. Le bon coaching des bénéficiaires n’était pas non plus assuré. On a alors vite fait de conclure qu’ils n’étaient pas aptes pour cet exercice.
  • enfin la participation : Nos textes n’en font pas une obligation pour les élus. la participation se limite à la consultation dans un cadre facultatif de concertation. Au mieux, les collectivités locales « … associent en partenariat, le cas échéant, à la réalisation des projets de développement économique, social et environnemental, les mouvements associatifs et les groupements à caractère communautaire dans le respect de l’équité de genre ». C’est dire qu’on peut légalement les écarter de la conception et du contrôle.

Si nous pouvons nous accorder sur les constats, nous pouvons tout aussi diverger sur les causes et la lecture d’une même réalité. Il est évident qu’après la régionalisation de 1996, une nouvelle phase de notre décentralisation était nécessaire et attendue par l’ensemble des acteurs : les fonctionnaires de tous niveaux, les élus territoriaux ainsi que les partenaires techniques et financiers. J’ai le sentiment qu’on a voulu aller très vite pour embraser beaucoup de choses à la fois dans un domaine très complexe, à la lisière du politique, de l’administratif et du technique sans oublier ses aspects sociaux. Il est vrai que des commissions et des comités ont été mis en place pour y travailler. Ils ont battu un record dans la célérité de la production de leurs conclusions. Il en a été de même pour le vote, en procédure d’urgence du Code Général des Collectivités locales avec ses 335 articles. On pourra toujours justifier cet état de fait par la participation préalable de parlementaires aux travaux de commissions évoquées plus haut ou à de séminaires dédiés.  Dans ces conditions, il ne pouvait manquer de se poser les questions de faisabilité ou d’opérationnalisation des choix, d’identification des risques qui y sont potentiellement attachés et des mesures de leur mitigation s’ils advenaient.

On a préféré, en effet, une option qui, si elle n’avait pas une motivation politique comme s’en est défendu le gouvernement, en avait au moins les gains immédiats. Si tel était le cas, Il ne faudrait pas d’ailleurs s’en offusquer dans la mesure où les élections locales ne sont plus seulement administratives.  Elles ont depuis, un sérieux enjeu de pouvoir. En effet, qui gère les collectivités locales tient l’Etat. Dans cette logique, on peut entendre que la suppression de la région, la communalisation intégrale et la départementalisation ont pu avoir deux effets immédiats :

  1. La création de nouveaux centres de pouvoirs (les départements) et revalorisation d’autres (communes d’arrondissement et communautés rurales devenues communes) pour caser un nouveau personnel politique rajeuni ayant, pour l’essentiel, une formation de base assez relevée, tout au moins pour les premiers gestionnaires de ces entités.
  2. La mobilisation d’un électorat potentiellement favorable aux réformateurs du fait de la perspective de valorisation de leurs contrées par un nouveau statut juridique et l’annonce d’importants projets d’infrastructures.

Aujourd’hui, malgré le dynamisme et la créativité de certains maires et présidents de conseil départemental, ils n’ont pas, les moyens de leurs missions en termes de ressources financières, techniques et humaines.   C’est exactement ce qui est vécu présentement et réaffirmé par la tournée du Ministre. Beaucoup de mesures techniques et juridiques pour éviter cette situation, n’ont pas été prises à temps pour être applicables notamment par les services du Trésor Public.

 La gestion d’importants projets au niveau national et participant de la territorialisation des politiques sont attendus pour compenser le déficit. Ils ne sont pas en exécution partout et en même temps. Cette situation crée des envies et des frustrations chez les non encore bénéficiaires. Autant se pose le problème de la durabilité de ces projets. Autrement qu’en sera-t-il à la fin de leur financement ? PUMA, PRODAC, PROMOVILLE, PACASEN etc., même du PUDC dont les ressources provenaient de l’Etat pour l’essentiel. Au demeurant leur gestion au niveau national articulée à la résistance de certains départements ministériels, sonne comme un ralentissement du processus ou pire une tentative de recentralisation.

  1.  Les acteurs ont fait état de multiples contraintes et défis. Qu’est ce qui a le plus retenu votre attention ?

 On ne peut pas dire que les défis, les contraintes et les pistes de solution ne sont pas cernés pour l’essentiel. C’est tout au moins ce que révèle une lecture croisée du chapitre  III, axe 33, points 334 et 335 du Plan Sénégal Emergent (PSE), de la lettre de mission du Ministère de la gouvernance locale, du développement et de l’aménagement du territoire et du  programme d’opérationnalisation de l’Acte 3 de la décentralisation (PROACT.SEN -2017-2022)  dont le PACASEN serait un moyen de réalisation.

  Toutefois, le problème de l’opérationnalisation du tout ne me semble pas résolu.

La capacité reste à asseoir, au niveau national de pilotage efficient de la politique de l’Etat dans son approche de la décentralisation et développement territorial.  Je ne perçois non plus, au niveau des autorités et services déconcentrés, les capacités en termes de ressources humaines et de moyens matériels techniques et juridiques pour appuyer le processus. Pas seulement par le contrôle de légalité et le contrôle budgétaire mais aussi et surtout par la mise à disposition d’informations, de données de base et d’appui –conseil, notamment à travers les Cellules d’appui au développement local(CADEL). La question me semble importante d’autant plus que les CADEL, héritières des CERP comme les Agences Régionale de Développement souffrent des mêmes : le manque de ressources humaines en qualité et quantité mais aussi de ressources financières et techniques. Il y a là encore un réel besoin de renforcement de capacités au sens large.

  En effet on pourrait avoir au niveau national un Comité de Pilotage qui, en adéquation avec la politique définie, puisse donner les bonnes orientations, suivre l’exécution de ses directives et faire apporter les correctifs nécessaires à temps voulu. Il disposerait, pour ce faire, d’un Comité Technique composé d’agents compétents et rigoureux à même de traduire en actions les orientations, d’apporter l’appui et le coaching au terrain, de faire rapports du tout avec des propositions techniques pertinentes. Il ne s’agira, à mon sens, de multiplier des structures qui se concurrencent inutilement. On peut les avoir dans un certain réaménagement du Conseil national de Développement des territoires. Des relais territoriaux pourraient éventuellement exister au sein des conférences d’harmonisation.

Dans les collectivités territoriales une plus grande attention doit aussi être accordée à la prévention et la gestion des risques de tous ordres.

  Un autre défi est la durabilité des projets appuyés par nos partenaires techniques et financiers : Il appartiendra à l’Etat et aux collectivités territoriales d’en assurer les appropriations et que leurs délais d’exécution soient mis à profit pour mobiliser un minimum de ressources propres, aux fins, non seulement de préserver les acquis mais de faire mieux.

  Quand je considère les projets d’appui direct et indirect à la décentralisation que j’ai pu observer de 1973 à nos jours, j’ai le sentiment que les bonnes pratiques et les leçons apprises n’ont pas encore servi. Avec le PNDL (programme National de Développent Local), je pensais qu’on tenait le bon bout dans rationalisation de la gestion des ressources de la coopération internationale et les stratégies d’optimalisation de la mise en œuvre. Nous ne pouvons pas éluder cette question si nous faisions la somme des apports des organisations internationales : (PNUD CNUEH UNICEF UE BM autres banques), les Fondations et ONG internationales allemandes, belges, françaises, américaines, nordiques, Enda/Tm et la coopération bilatérale AFD, USAID, ACDI Etc. La liste est loin d’être exhaustive et ne tient pas compte de la fréquence des appuis techniques et financiers.

  1. Quelles réformes préconisez-vous certains goulots dus à l’inadéquation des textes :

  L’inadéquation des textes, si tant elle est indexée, tient de notre forte inspiration du droit français des collectivités locales d’une part et d’autre   part, de la volonté du législateur d’anticiper des situations, de bâtir un idéal par les textes qui, conséquemment ne sont pas en phase avec le réel. On oublie alors que le social précède l’administratif et le commande. Ainsi,

Jusqu’à présent, par peur de mettre en mal l’unité nationale, un principe fort en matière de décentralisation, n’est pas pris en considération et officiellement soutenu par une disposition légale explicite. Il s’agit de la reconnaissance des spécificités locales. Mais rappelez- vous, qu’en a-t-il été pour la loi sur la parité par endroits ?

Toutefois, pour ne pas tomber dans l’erreur de tout vouloir régler d’un coup, sur certaines questions on peut laisser du temps au temps et opérer les modifications quand elles seront opportunes. Pour ce faire, il faut dès à présent, identifier les changements susceptibles d’être apportés d’en tenir un tableau et suivre leur maturation.

Il faut aussi reconnaître que, bien des fois, les textes ne sont pas en cause mais les hommes qui refusent de les respecter et ne sont pas sanctionnés.

Le double défi de la formation des élus territoriaux et des personnels dans les services locaux, appelle une réforme pour le financement et la démarche. Il y là une problématique cernée, je crois, mais non encore suffisamment prise en charge. Cette formation est, dans les textes, un droit dès lors on peut ou non en jouir. Il faut qu’elle soit obligatoire pour tous les élus quels que soient leur niveau académique et pré requis. Ce n’est pas parce qu’on est docteur ou agrégé en droit public , moins encore en médecine, qu’on est de facto un bon leader ou un bon manager de collectivités territoriales. Cette formation devra aussi être évaluée et des certificats délivrés pour chaque session suivi avec succès. Faudrait –il aussi que les structures de formation et les formateurs en aient la compétence réelle et la légitimité.

  1. Comment corriger la délimitation des territoires et favoriser un meilleur équilibre ?

Il faut bien s’entendre sur ce que la limite d’un territoire n’est pas seulement physique, elle peut même transcender les limites nationales. Si vous l’entendez sur l’aspect délimitation physique de nos circonscriptions, je ferai observer qu’un découpage territorial n’est jamais achevé. Il fait au préalable l’objet d’études complexes prenant en considération un ensemble de facteurs démographiques, sociologiques, économiques, sécuritaires, environnementaux et autres. La donne politique est tout aussi déterminante dans cette activité. On peut découper pour créer de nouvelles dynamiques de développement par exemple. Il en était ainsi officiellement pour la création des anciennes régions de Louga et de Matam et des collectivités territoriales plus récentes. A l’inverse, le développement peut créer de nouveaux centres qui ont des capacités de polarisation, plus ou moins fortes, pour influer sur l’espace réel ou virtuel de la collectivité. Ils induisent ainsi de nouveaux déséquilibres.

Dès lors, je suis d’avis que les collectivités territoriales puissent développer des ententes prévues par la loi (les intercommunalités, les groupements mixtes, les ententes inter pôles de territoires). Elles pourraient ainsi mieux porter ensemble des projets communs qui transcendent les limites géographiques. Ce partenariat pourrait, au besoin, impliquer l’Etat à travers notamment des contrats – plans. C’est un axe, me semble t – il, pour faire plus efficiente et plus participative la territorialisation des politiques publiques. Au demeurant, il faut comprendre que, dans l’absolu, cette territorialisation n’a besoin de la décentralisation pour s’opérer. C’est en cela que les pôles territoires sont intéressants s’ils ne sont pas initiés et imposés par le pouvoir central. Je veux dire qu’il faut éviter, à l’interne, le schéma qui a balkanisé l’Afrique. 

  1. Des messages forts en directions des populations ?

La décentralisation a autant besoin de militants et que [2]de techniciens :

De militants parce que les populations doivent se l’approprier, chaque jour davantage, en ce qu’elle est aussi une quête permanente de citoyenneté et de libertés locales pour un développement endogène. C’est dire que les citoyens, au-delà des élections locales et leur vote, doivent prendre tout ce que la loi leur offre dont suivre les débats des assemblées qui sont publiques, demander des copies des délibérations et des budgets dans les conditions prédéterminées, faire des propositions écrites aux élus. Ils doivent s’exiger plus que les simples consultations et concertations à l’initiative des élus pour marquer leur participation à la vie de leur cité.

De techniciens : puisqu’il s’agit de développement, donc d’un besoin de performance, il faut exiger plus de compétences, non pas seulement des élus mais aussi des personnels des collectivités territoriales dont la gestion se complexifie plus que jamais auparavant. C’est affirmer que la gestion des ressources humaines est un axe stratégique de premier ordre.

Par Raoul Niang NDIAYE

[1]  Decentralization and the Implementation of Rural Development in Senegal. By Richard Vengroff et Alan Johnson. Edition Lewiston N.Y 1989

Nos remerciements vont à M. Raoul Niang Ndiaye d’avoir bien voulu autoriser la republication de l’interview ci-dessus qui est très largement conforme aux objectifs et à la mission du blog SOFThinking Blog. Ce blog sert aussi à cela: il est ouvert aux experts désirant publier, ayant des visions et idées à diffuser concernant le management des organisations, en général, et le management public, en particulier.

N’oubliez pas aussi de tirer profit de SOFThinking Magazine que vous pouvez télécharger par le lien https://softhinking.academypro.biz/course/1711

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Pour des résultats massifs – Gestion des performances, accélération stratégique, vitesse et résultats


Ces dernières années, je me suis impliqué dans des coachings qui sont restés dans ma mémoire, par exemple chez John Maxwell Team, à Orlando, de Tony Jeary en ligne. Cela m’a rappelé aussi les lectures antérieures dont le fameux livre de Charles Garfield « Peak performance ». Quant à Tony, au terme de ce module en ligne, il nous laissait une formule qui est restée dans ma mémoire, laquelle  en substance disait ceci : « La meilleure manière d’atteindre des résultats extraordinaires est de se comporter et de penser de façon stratégique dans tous les domaines de la vie ».

En fait, les choses ne changent pas comme par enchantement, parce que des processus que l’on semble glorifier souvent au gré des modes de management sont en place, par exemple de gestion axée sur les résultats, de planification stratégique, etc. Ces systèmes, ces processus et ces outils sont nécessaires, mais ne suffisent pas. Il existe des contraintes liées au leadership, à la pensée et aux capacités d’accélération stratégique, aux valeurs et perceptions, à la performance éthique souvent négligés tant par el management que l’audit des performances. Alors, si l’on y prend garde, d’énormes investissements seront faits, mais au réel, il n’y aura pas de changement durable.

En effet, très souvent, on pense résoudre les enjeux de performance par des processus et par des outils, seuls, avec des plans stratégiques, des contrats de performance ou documents similaires, des « delivery Units », des systèmes de mesure de la performance, etc. C’est là le socle infrastructurel. Mais celui-ci  ne suffit pas à répondre à la question de savoir si les employés et les parties prenantes sont convaincus, ont une culture de performance, ni même que les unités administratives chargés de l’assurance, de la gouvernance ou du management, ces trois pôles qui doivent coexister de façon optimale, assument leurs exigences de gouvernance, de management et de surveillance des objectifs de performance.

Nos modèles suggèrent que la démarche d’examen prenne en compte ces aspects et tiennent compte des éléments suivants :

  • des critères, des red flags au niveau de la perception des performances, en ce sens, le processus d’audit/évaluation des performances doit inclure des surveys avec des questionnaires appropriés ;
  • des modèle de maturité organisationnel ou stratégique de gestion de la performance, car il ne suffit pas de chercher à être performant, il faut qu’existe aussi tout un dispositif qui ait atteint un certain niveau de maturité (évaluable selon leurs stades initial, faible, moyen, élevée, optimisé, etc.) ;
  • un management des risques, car à l’expérience, des plans stratégiques, des plans annuels ou pluriannuels de performance, des contrats de performance et d’objectifs des plus attrayants ont déjà échoué faute de n’avoir pas pris en compte certains critères et risques d’échec.

Au vu de l’expérience et des nombreuses recherches déjà menées, un modèle de gestion et d’évaluation (audit ou autres) devrait porter sur :

  • le plan stratégique et son système VMOST (Valeurs, mission, objectifs stratégiques, tactique ou mise en œuvre) ;
  • la gestion des performances, ses processus et ses modalités, notamment la consistance du cycle plan stratégique, plans annuels de performance, système de compte rendu des performances (mesure, indicateurs, déclarations, tableaux de bord et rapports de performance ;
  • le système de mesure de la performance, en somme du degré d’atteinte des objectifs, des actions planifiées, la pertinence elle-même du système de mesure ;
  • la culture de performance et ses modalités d’expression au sein de l’entité concernée ;
  • la gestion des performances individuelles au niveau des employés…

Mais en plus, cela ne suffit pas ! Il y a l’enjeu de l’accélération stratégique, de la vitesse pour des résultats massifs, ce qui suppose des capacités endogènes pour :

  • Penser de façon stratégique ;
  • L’étape de la clarification ;
  • La capacité d’attention soutenue ;
  • L’exécution efficace ;
  • Communiquer, réussir ses présentations et se connecter avec les autres.

 Connais tes propres ressources ! Un autre enjeu !

Les leaders et les managers, au cours de tels processus et voyages, au cœur des enjeux de la performance, doivent apprendre à se poser et intérioriser des questions importantes dont celles-ci « Qui suis-je et Pourquoi suis-je là » ?

 Nos modules aident à explorer en détail des questions pertinentes que des sages, des académiciens, philosophes et coaches détaillent ainsi :

  • En quoi suis-je vraiment bien ?
  • Quelles les activités clé de mon travail ?
  • Que me faut-il apprendre ?
  • Que suis-je en train de faire et que je devrais faire plus souvent ?
  • Que devrais-je arrêter ou cesser de faire ?
  • Dans quel domaine dois-je m’améliorer ?
  • Quel est le moyen le plus efficace pour agir plus vite ?
  • Puis-je déléguer certaines questions à d’autres ?
  • Que suis-je et pourquoi suis-je là ?
  • Que veut-on / Voulons-nous à cet instant?

L’accélération stratégie, la vitesse de progression et une gestion des performances à forte valeur ajoutée suppose d’appréhender les relations entre stratégie et tactique, de clarifier sa trajectoire, mais aussi des outils. Peut-être, qu’au sein de l’organisation, les auditeurs internes, les manageurs de risques, ceux chargés de la gouvernance au niveau des conseils et comités, les contrôleurs de gestion, la direction des ressources humaines peuvent aider en ce sens.

L’équilibre Stratégie versus Tactique

Faites votre diagnostic et répondez aux questions suivantes :

  • Quel pourcentage de temps accordez-vous à ce qui est tactique d’une part et à ce qui est stratégique, d’autre part?
  • Vous demandez-vous souvent quelle est la meilleure manière d’utiliser mon temps? Tactique? Stratégique?
  • Réponses : _____________________________________________________

Le modèle de  référence de la clarification

Votre performance dépend de la clarté de vos choix, de vos perceptions et de la sincérité à performer et exceller. Encore une fois, ce n’est pas simplement une question de processus, de slogans, de modes… Posez-vous les questions suivantes et répondez-y :

  • Que voulez-vous ? (Faire, Réaliser, Atteindre, etc.) Pourquoi?
  • Comment y arriverez-vous? Le réaliserez-vous?
  • Quels profits en tirerez-vous?
  • Quelles sont les implications si l’on ne faisait pas ainsi?
  • Quelles sont les activités clé de mon travail ?
  • Que me faut-il apprendre ?
  • Que suis-je en train de faire et que je devrais faire plus souvent,  arrêter ou cesser de faire ?
  • Dans quel domaine dois-je m’améliorer ?
  • Quel est le moyen le plus efficace pour agir plus vite ?
  • Puis-je déléguer certaines questions à d’autres ? Que suis-je et pourquoi suis-je là ?

Nos outils

Enfin, vous avez besoin d’une série d’outils, de cadre et de référentiels. Nos tests, tout au long de la formation,  vous aideront à changer d’attitudes, à s’approprier de nouvelles visions qui intègrent des réponses pertinentes aux questions précitées. Citons, entre autres, les tests comme Faire plus ou moins, la Loi des priorités, Test des Valeurs auxquelles vous croyez, Auto-évaluer vos capacités de concentration et d’accélération stratégique, Questions d’évaluation des risques, Outils d’évaluations de la culture de performance, etc.

En résumé, retenons que :

Clarification + Focus + Exécution + communication + la prise en compte de certaines exigences de gestion de la performance éthique sont les 4 composantes de l’accélération stratégique. Ce système doit cependant tenir compte du management des risques, des enjeux d’intégrité et d’éthique, des valeurs et perceptions des parties prenantes.

Un des trois modules sur nos plateformes en ligne,  « Pour des résultats massifs – Gestion des performances, accélération stratégique, vitesse et résultats » sous forme de webinaires et formation en ligne sur AcademyPro, aborde ces contenus et enjeux ace les sous-thèmes suivants :

  • Penser de façon stratégique : les concepts
  • L’étape de la clarification
  • La capacité d’attention soutenue ;
  • L’exécution efficace ;
  • Réussir ses présentations et se connecter.
  • Planifier de façon stratégique et réaliser les performances

Lien d’accès au module – Cliquer ici: https://softhinking.academypro.biz/course/1978

En cas de besoin, envoyez un mail à mgrhsenegal@gmail.com

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Quelques conseils en gestion du capital humain


Assurez-vous dans mesure les critères ci-dessous existent ou fonctionnent convenablement :

  • Il existe une vision commune claire et cohérente de la mission, des objectifs, des valeurs et des stratégies. Celle-ci est clairement exprimée dans les plans stratégiques, les plans annuels de performance, les contrats de performance.
  • La mesure des performances est documentée et repose sur des tableaux de bord, de rapports, de déclarations de performance et d’autres documents d’orientation.
  • L’opinion sur les performances est clairement communiquée et de manière cohérente à tous les employés et aux autorités chargées de l’évaluation des performances.
  • L’entité dispose d’une stratégie globale et cohérente de capital humain décrite dans un des domaines d’intervention stratégique de son plan stratégique, dans ses plans annuels de performance ou dans son document de planification du capital humain. Cette stratégie englobe les politiques, les programmes et les pratiques en matière de capital humain.
  • Des évaluations et rétroactions significatives, honnêtes et constructives des niveaux de performance sont fournies pour aider le personnel à comprendre les liens entre leurs performances et la réalisation des objectifs et de la vision.
  • L’entité dispose d’une stratégie de planification des effectifs explicite en parfaite corrélation avec le plan stratégique global ; ce plan permet d’identifier les besoins actuels et futurs en capital humain, de cerner les écarts et de définir des plans de comblement.
  • La planification stratégique, organisationnelle ou opérationnelle des ressources humaines existante permet la planification de la relève et assure la conservation de la mémoire et de la continuité des compétences, du savoir accumulé et des aptitudes nécessaires.
  • L’entité connaît les types de leaders dont elle souhaite disposer ; elle a décrit, de façon explicite, leurs rôles, leurs responsabilités et compétences, ainsi que les performances attendues desdits leaders et des agents.
  • L’encadrement supérieur et les managers s’efforcent continuellement de renforcer l’esprit d’équipe, la vision commune, mais aussi encouragent les commentaires et rétroactions.
  • Le système de gestion de la performance est érigé en priorité de premier plan et dans ce contexte les managers ont l’obligation de guider les agents vers la réalisation de la vision, de la mission et des objectifs.
  • Les procédures en vigueur permettant de s’assurer que le personnel recruté dispose des compétences appropriées.
  • Lors des recrutements, ces procédures permettent d’identifier et d’analyser les compétences en se fondant sur des plans prévisionnels formalisés, en rapprochant les écarts entre les disponibilités et les besoins en effectifs et postes de travail.
  • Les employés reçoivent la formation et des outils pertinents leur permettant de s’acquitter de leurs tâches et de leurs responsabilités, d’améliorer leurs performances et de répondre à l’évolution des besoins organisationnels.
  • Il existe un système de rémunération adéquat permettant d’acquérir, de motiver et de retenir, d’encourager le personnel en activité par des incitations et des récompenses. Sous l’impulsion d’un leadership adéquat, ce système donne aux employés l’occasion de démontrer la pleine de mesure de leurs capacités et talents.
  • Des flexibilités, des installations et des services sur les lieux de travail existent et permettent d’améliorer la satisfaction et l’engagement du personnel.
  • Une supervision qualifiée et continue fonctionne et permet de s’assurer que les objectifs du contrôle interne sont atteints ou se déroulent convenablement.

Vous voulez approfondir ! Au-delà des critères formaliser les indicateurs pour chacun? Mettre en relation les principes ci-dessus avec des impératifs de contrôles internes ? Les intégrer dans des plans stratégies et manuels, processus d’audit, d’évaluation et de procédures pour nos clients et partenaires. ? Pourquoi pas ? Envoyez un mail à mgrhsenegal@gmail.com

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Gouvernance traditionnelle versus gouvernance entrepreneuriale : leçons apprises au cœur du voyage dans les bois de la gouvernance publique


« Le cœur d’un grand leader, c’est le sacrifice »

Dès les années 90, les partisans de la nouvelle gouvernance et du nouveau management public plaident pour un renoncement aux paradigmes de l’ère industrielle et de la bureaucratie réglementaire. Des auteurs comme Osborne et Gaebler nous rappellent que trois approches sont possibles. L’une, traditionnelle, met l’accent sur la création de règles et de sanctions, sur la planification « top-down » au sommet, la levée des taxes, les subventions ainsi que sur la contraction des dépenses publiques. L’autre, novatrice, consolide des partenariats entre secteurs public et privé, identifie et encourage les quasi-marchés, agit sur les forces du marché, opère et échange avec les citoyens, les créateurs de richesse, d’idées et d’innovations, apporte l’assistance technique, accompagne, informe, partage la vision et se positionne en catalyseur des efforts de la société. Enfin, une approche avant-gardiste cherche à gérer l’évolution de la demande sociétale et à restructurer les marchés… Sans doute, il peut paraître difficile et irréaliste de choisir une seule d’entre elles; aussi, la nouvelle gouvernance combine-t-elle les deux dernières approches. En ce sens, l’Etat continue à gérer l’équité, les discriminations, les droits des citoyens, la stabilité et la cohésion sociale… Mais un changement durable n’est pas aisé, car il n’est pas sûr que l’élite se soit libérée de la tutelle facile des idées du passé et de la régulation répressive. Aussi, maintient-elle la gouvernance traditionnelle caractérisée par des investissements massifs sur les moyens dont la maintenance s’avère difficile, qui consomment et détruit des ressources et la richesse, par des visions à court terme, la régulation paralysante, une planification lourde et coûteuse, génératrice de multiples projets enchevêtrés et enfin par une approche « curative » de résolution alors que le mal a déjà eu lieu.

Quel Vortex stratégique ?

La pensée stratégique a besoin d’un modèle opérationnel, un vortex, concept que Saeb et Eigner développent dans leur ouvrage sur Dubaï . Et là, le nouveau management public rejoint plusieurs concepts, expérimentations et options stratégiques que des leaders transformationnels ont osé faire et fondés sur une vision qui répond à des questions essentielles : Quelles activités inclure dans un portefeuille stratégique de projets? Quel est ce portefeuille aux vertus transformationnelles ? Sur celle base (tremplin stratégique) peut-on s’appuyer pour accélérer la croissance et la transformation? Comment ? On est cœur de la pensée et de l’analyse stratégique, mais pour l’action et les transformations !

Quelle que soit l’approche, Bottom-Up ou Top Down, la tendance des modèles à succès a été de combiner la recherche-développement et la technologie, l’arrivée des universités et des centres de recherche, d’experts ingénieurs, toutes choses qui ont permis l’expansion des firmes et des infrastructures technologiques, le capital-risque, les partenariats avec les forces du marché. Cela suppose un Etat qui sait se focaliser sur l’essentiel et mobiliser des citoyens, élever les coefficients intellectuels stratégiques, des entreprises, les inventeurs parfois laissés à eux-mêmes et qui auraient pu engendrer la prospérité plus rapidement si l’Etat jouait ce rôle de facilitateur et de catalyseur… Le rôle des fonctionnaires n’est pas de faire certains choses à la place, mais de faire faire, ce que souvent ils n’ont pas pu ou ne veulent pas comprendre. En fait, il s’agit, par un leadership mobilisateur, de créer, de stimuler, d’accélérer, d’optimiser le vortex , c’est-à-dire ce tourbillon qui va tout démultiplier pour jeter les fondations de la transformation grâce au portefeuille stratégique de croissance qui permettra d’ajouter continuellement de la valeur. Il s’agit d’accélérer à partir de ce tremplin en s’ouvrant au futur tout consolidant la confiance généralisée des citoyens et du monde, de gérer une courbe de vie qui optimise des effets de levier et différentes positions stratégiques de naissance, de croissance, de déclin, de retournement, selon les cas.
Les enjeux de planification : la gouvernance anticipatrice en action

Il faut sortir de ce cheminement légué par le passé et miser une gouvernance entrepreneuriale anticipatrice qui privilégie des stratégies planifiées, itératives et proactives, qui offre à la société une trajectoire explicite où chacun comprend où l’on va et est conscient de son rôle… Mais cela est difficile pour une gouvernance égotiste et centralisée, incapable de comprendre que la gouvernance publique et l’Etat ont plus d’actionnaires qu’une entreprise et que ceux-ci votent, sanctionnent, se plaignent, se révoltent et que pour changer quoi que ce soit, ceux-ci doivent adhérer. En somme, lorsque les dirigeants sont égotistes et ramènent tout à eux, une telle approche aura du mal à s’émanciper. Retenons que la nouvelle gouvernance entrepreneuriale tolère une planification stratégique à tous les niveaux de la constellation des entités publiques et considère celle-ci comme vitale, car si la planification stratégique ne garantit pas que les décisions soient correctes, elle aide à reconnaître et à corriger les erreurs. Elle se réalise parce que des leaders transformationnels ont pu mettre en place un projet qui motivent plusieurs parties prenantes et acteurs à travailler vers une destination commune, vers l’action, car à elle seule, la planification stratégique ne suffit pas. De préférence, cette gouvernance dont il est ici cas invite à consolider un environnement où prévalent l’interaction entre l’Etat, le secteur public, les groupes bénéficiaires et les citoyens, la décentralisation, la responsabilisation des acteurs locaux, la coopération avec les ONG, à la centralisation, etc. Enfin, elle comprend et admet qu’il faut sortir de l’ornière qui fait que plusieurs gouvernants n’ont aucune idée de ce qui va leur arriver au-delà d’un an, en terme de revenus et de dépenses, de risques majeures pour la nation, etc.

Ce pari n’est pas gagné d’avance dans des environnements organisationnels complexes, car il faut une bureaucratie réformée, de l’expertise et des outils permettant de se focaliser sur les résultats, plutôt que sur des processus complexes. Faudrait-il alors la d’opérer de sérieuses réformes, de supprimer les duplications, les redondances et les chevauchements, d’asseoir une gouvernance qui coûte moins chère, fonctionne mieux, plus simple à manier. De nouvelles pratiques et de nouveaux savoir-faire s’imposent comme le « Downsizing », le réingineering, la gestion des performances, le management des risques, le rééquilibrage entre la gouvernance, le management et la surveillance… Mais un tel projet s’accommode mal de la seule perspective de politique politicienne.
Des résultats et des impacts pour les citoyens

Accélérer la transformation suppose probablement la gestion de consensus avec les actionnaires-citoyens, les groupes d’intérêts et les parties prenantes, au besoin l’opposition politique. Ce mouvement invite à des partenariats pour l’excellence, à des processus participatifs de coopération avec les organismes de la société civile et du secteur privé, une orientation vers les clients pour des résultats, des impacts et une valeur ajoutée. Lors des pérégrinations dans les bois de la gouvernance publique, nous en avons découvert sous forme de plateformes d’action, là-bas au sud, entre quelques projets de développement et les populations. Des managers et leaders bien avisés avaient su définir des principes de collaboration, intégrer et valoriser les savoirs endogènes. Au terme de ces pérégrinations de vérificateur d’Etat, était apparu l’évidence des bienfaits d’une culture organisationnelle qui améliore la confiance des gens en eux-mêmes et aux autres, du travail avec les citoyens pour identifier leurs besoins, de l’offre d’une contrepartie et de retours sur investissements. Ces leçons vécues sur le terrain commandaient l’équilibre stratégique des impacts sur les court, moyen et long termes de sorte à ce que les gens aient conscience de l’utilité et de l’impact des stratégies et politiques publiques sur leur vie.
Au total, le processus de planification stratégique doit partir des citoyens et aboutir à une allocation efficiente des ressources, sur cette base. Cette planification doit permettre de redéfinir la manière dont les services fonctionnent et sont octroyés, de renforcer le pouvoir de la confiance des gens en eux-mêmes et à résoudre les problèmes par eux-mêmes. Elle invite à renforcer la capacité des communautés à résoudre leurs propres problèmes pour les rendre capables de gérer et de contrôler leur propre environnement et non demeurer ou devenir des bénéficiaires passifs de prestations. Concrétiser de telles perspectives invite à assumer un certain nombre de défis, notamment d’éducation, d’alphabétisation, de renforcement des capacités, de méritocratie pour récompenser les impacts et les contributions, gérer des stimulants, motiver à la prise de responsabilités, etc.
En fait, pour atteindre ces résultats pour les citoyens, il faut opérer une claire distinction entre stratégie et mise en œuvre. De nombreuses études montrent que plusieurs belles stratégies sont peu réalisées, car, il faut, entre autres, des leaders catalyseurs convaincus et capables de motiver à l’action. Il faut aussi instaurer tout un système de management des risques stratégiques, organisationnels, opérationnels ou autres qui pèsent sur la nation. Ce leadership transformationnel et visionnaire réussit mieux s’il sait inspirer, soutenir, consacrer d’énormes efforts à renforcer la confiance des gens en eux-mêmes et entre eux, mobiliser par l’exemple, être visible et accessible, utiliser réseaux formes et informels, gérer des cycles de vie de projets et programmes. Une telle approche a besoin de clarté, de lisibilité et pourrait échouer dans des environnements structurels complexes qui ne séparent pas les niveaux stratégiques de définition des politiques publiques et les niveaux opérationnels de mise en œuvre (communes, agences gouvernementales, services régionaux, entreprises, centres de responsabilités, etc.), qui n’allouent pas les ressources à la mise en œuvre et qui n’évaluent pas leurs performances.

Conclusion

Au total, la gouvernance traditionnelle est réactive, curative, mise sur le court terme, est figée et privilégie la résolution des problèmes alors que le mal a déjà eu lieu, les investissements massifs et les moyens… Lorsque cela s’incruste et perdure, il devient difficile à changer, surtout pour le politicien traditionnel qui prend conscience que le prix à payer pour faire la politique et gouverner autrement est est trop risqué et trop coûteux, du moins à leurs yeux. La nouvelle gouvernance ici préconisée est complexe à réaliser dans un contexte où la conception que les leaders se font du pouvoir, de ses attributs, de ses finalités vise surtout la sécurisation, la reproduction du passé. Ce genre de défis a ainsi pour obstacles le manque d’humilité, la personnalisation due à la myopie de l’égotisme qui dénature les vrais fondements de la performance. L’impossibilité factuelle chez plusieurs leaders résulte de cet égotisme qui les pousse à penser que ce n’est pas EUX, c’est MOI et qui les amène à accorder peu d’intérêt à la primauté de la valeur ajoutée et à être convaincu que les œuvres des grands leaders ont su susciter l’adhésion à une vision et à un projet, comme source de haute performance dont parlait Charles Garfield. A notre sens, changer l’ordre des choses suppose une prise de conscience et une gouvernance des organisations repensée et plus entrepreneuriale, des profils libres de penser et d’agir et capables de dire non aux paradigmes du passé qui s’avéreraient désuets. Mais cela est difficile et les réformes requises sont dures à implémenter jusqu’au bout et invitent au sacrifice. Pour parler comme John Maxwell, « Le cœur d’un grand leader, c’est le sacrifice ».

Abdou Karim GUEYE, écrivain, poète-essayiste. Expert en gouvernance publique, contrôles d’Etat, stratégie et gestion du changement sur le thème, GUEYE a publié un certain nombre d’ouvrages et articles d’Abdou Karim GUEYE, notamment « Dans les bois de la gouvernance je me suis promené », « Le cœur et l’esprit », « Inspections générales d’Etat. Bilan, enjeux et perspectives. » ; « La gestion publique, le multipartisme et la démocratie en Afrique face aux enjeux du 21ème siècle. »

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Le courage de la déconstruction


« Et quand tu veux quelque chose, tout l’Univers Conspire à te permettre de réaliser ton désir. »

Construire sa légende personnelle ! Coelho décrit magistralement ce rêve dans son magistral ouvrage « L’alchimiste » avec un talent incommensurable qui a touché le cœur de millions de gens… Mais, en fait, ils ne sont peut-être pas prêts à nous autoriser ce rêve que décrit Coelho. Bien d’entre eux, pas des moindres, nous renient cette capacité. Des coaches et penseurs de renom transmettent le même message que Coelho et nous rappellent comment certains leaders font pour réussir ces grands paris de la transformation : John C. Maxwell, Robert Sharma, Brendon Burchard, Cheick Anta, etc. Certains articles récents, d’un pessimisme peu désintéressé, prédisent une Afrique embourbée dans le coronavirus, incapable de se lever à la suite de désastres économiques nés de ce fléau, même si l’occident semble menacé par les mêmes perspectives de désastres. Peut-être ! De toute façon, la réalité aura montré que chacun s’occupe d’abord de soi, de sauver son peuple, en dépit des paradigmes de la mondialisation et de l’utilité présumée de pas mal d’organismes internationaux. Il appartient aux africains de prouver le contraire, de se décomplexer, de prendre leur destin en main, ce que le Berger Santiago dans le roman précité ne découvre qu’à la fin de son périple… Derrière les drames de l’Afrique qui motivent certains à vouloir penser et agir à sa place, il y a aussi, et il faut le reconnaître, nos propres avatars, les faiblesses de leaderships incapables de sacrifices et d’héritages durables, cette quasi-impossibilité ou ce refus d’incarner les fameuses lois du sacrifice et de l’héritage.

Mais les africains ne devraient pas trop s’en faire, car ses provocateurs ont la plume et le verbe négatifs ; ils essaient de tuer vos rêves et ambitions, votre désir de « plus-être ». Qu’ils le fassent pour eux, pour leur prise de décision, leurs stratégies futures, leurs intérêts personnels, économiques ou autres, c’est de bonne guerre. Mais que cela ne soit pas une référence qui nous amène à accepter que les autres tirent les leçons à notre place ou à nous percevoir comme des gens sans espoir. A l’heure des connaissances ouvertes et partagées, nous sommes capables – si l’on croit et s’y engage – de mieux penser nos réalités que les fonctionnaires du Quai d’Orsay et le Centre d’analyse, de prévision et de stratégie dont on dit que l’étude évoque « un possible effondrement des Etats africains et que la France serait ainsi à la recherche d’interlocuteurs fiables et légitimes. » Mais, qui doit décider de cette légitimité ? Et cela pose aussi la capacité de refus, de rupture, de réinventer, de penser autrement.

La pensée des autres ne doit pas instaurer le doute et la crainte. J’aime bien ces typologies de l’échec élaborées par ces brillants coaches cités précédemment, échecs dus aux refus de se différencier, d’être original, d’apporter une autre valeur ajoutée, d’innover, de se positionner en « suivistes », d’apprendre, de mener des recherches en profondeur et d’aller au-delà des apparences, d’anticiper et se développer, de ne pas miser sur l’excellence pour mieux affronter les autres, ce que Robin Sharma appelle « Clash Value ». Toutes choses que nous devons assumer pour écrire notre propre page d’histoire. Le grand problème, c’est alors cette capacité à créer cette équipe de rêve et de l’espoir , c’est l’existence de leaders prêts à créer d’autres leaders capables de les accompagner, voire de les remplacer, et qui ont la passion en leurs rêves et projets.

La crise sanitaire actuelle aura mis en évidence nos légèretés du passé, cette énorme négligence du potentiel des gens, de nos compétences distinctives, d’une allocation et utilisation des ressources non optimales. L’on se rappelle brusquement que nous avions une usine capable de fabriquer de la chloroquine, que nous avions un arbre qu’est le « neem » qui a des potentialités thérapeutiques, autant de discussions qui bruissent dans plusieurs pays africains. On constate aussi que malgré les avertissements de certaines experts d’ailleurs, des citoyens refusent d’attendre, d’entendre, de suivre leurs soi-disant prescriptions et fabriquent ce l’on a appelé les masques alternatifs, de gels hydroalcooliques, se tournent vers les pratiques ancestrales, etc. L’on constate aussi que l’école Polytechnique du Sénégal propose un respirateur artificiel et que des étudiants ont fabriqué du gel hydroalcoolique . Autant d’initiatives privées ou de partenariats public-privé possibles avec nos artisans, nos tailleurs, nos petits ateliers, nos jeunes polytechniciens, nos professeurs, nos pharmaciens qui sont quasiment à chaque coin de rue (Voir Coronavirus : à Paris, une pharmacie fabrique du gel hydroalcoolique dans la rue). On découvre que des leviers existent, notamment de petits ateliers, des structures d’innovations, pour notre artisanat, pour nos jeunes inventeurs, pour notre médecine, notre pharmacie, sans doute ailleurs. Sans porter un jugement a priori, l’essentiel est le message : libérer les talents d’ici dont les succès feront boule de neige, fortifier nos compétences distinctives, renforcer la confiance des gens en eux-mêmes et entre eux-mêmes, créer la synergie entre la recherche-développement et nos potentialités endogènes. Certes, tout ceci a besoin d’erreurs, d’échecs, de recommencements, d’encadrement, de leadership, de normalisation, de régulation, de certifications endogènes pour ne pas tomber dans le piège de la paralysie et de l’inaction savamment imposées par d’autres. Le potentiel est là, dormant… Il faut refuser le jeu de normes qui paralysent notre courbe d’apprentissage et notre autonomie à penser et à créer, dans les dédales d’une organisation étatique et d’allocations de ressources improductives qui n’appuient pas de telles transformations. Voilà un grand projet pour un leader transformationnel courageux, créatif et prêt pour la déconstruction dont nous avons besoin.

Ces événements nous amènent à repenser le concept d’enjeux et de secteurs stratégiques : peut-on laisser sa santé à la merci d’entreprises étrangères, de petites choses probablement pas vraiment pas difficiles à fabriquer comme les masques, la nivaquine ? La question vaut probablement pour d’autres secteurs.
Un enjeu, c’est notre capacité à penser en dehors des schémas établis et des paradigmes exogènes. La bonne stratégie réside dans une bataille de l’imagination assumée, dans des stratégies de ruptures, le refus du suivisme et du statut de disciple de l’Occident et le courage de penser un peu, à notre manière, comme les doctrinaires de la rupture, de l’océan bleue, de l’outthinking, de la disruption, comme Cheick Anta Diop et cette nouvelle génération engagée dans l’émancipation africaine, etc. Au lieu de mettre tous nos efforts sur des stratégies guerrières et des marchés piégés que l’occident et des élites africaines soumises vénèrent et dont les règles du jeu ont été façonnées par d’autres, il s’agirait plutôt :
 d’avoir le courage et l’inspiration d’une voie qui sait motiver à penser autrement et à sortir des sentiers battus ;
 de construire des espaces de marché peu ou non contestés par les puissances qui nous paralysent en s’appuyant sur des atouts endogènes que l’occident peut difficilement influencer ;
 de promouvoir et d’investir dans des innovations et potentiels latents ou peu exploités du commerce intra-africain, de l’aquatique, de l’Institut des Technologies Alimentaires, pour le Sénégal, par exemple, de l’artisanat, d’inventeurs ;
 de se positionner sur des marchés vierges ou nouveaux pour capter une nouvelle demande latente ou inexistante, endogène au départ, etc.

Un grand défi, c’est ainsi cette capacité à refuser que les autres écrivent notre histoire à notre place, impératif relevé depuis les premières années de l’indépendance par Cheick Anta Diop (avec ses nombreuses propositions sur l’industrie, l’énergie, etc.), Senghor, chacun à sa manière et quelques autres penseurs africains, ces héros que l’on honore à peine. En fait, une société qui ne reconnait et ne récompense pas ses talents et le mérite adhère à cette adage que « celui qui ne récompense pas le mérite récompense la médiocratie. » Comment alors sortir de ces choix ancrés qui donnent aux politiciens, aux soi-disant porteurs de voix, aux courtisans et transhumants la part belle ? En fait, le leadership transformationnel a pour socle le courage, la franchise, la véridicité, au besoin, la rupture, la déconstruction…

Il nous faut aussi apprendre à être réaliste. On l’a vu : pendant cette crise, chaque état s’occupe en priorité de ses intérêts nationaux. Nous sommes dans un ordre froid et égoïste tenté par les replis identitaires ou géostratégiques, de nouveaux nationalismes et populismes, avec cette architecture des règles du jeu qu’il nous faut déconstruire : une chine usine du monde, un occident imbu de recherche, de science et de capitaux, lieu de services, une Afrique marginalisée… L’Afrique et ses intelligences, voire ses leaders, doivent opter pour la disruption et non dans le « suivisme ». Pour cela, elle doit apprendre la résilience, ce qu’au fond elle démontre à travers ces crises comme le coronavirus et des règles imposées depuis l’esclavage. La souffrance nous change, nous rend plus forts, à travers les défis, les adversités, ce que les scribes de pseudo-stratégies négationnistes auront du mal à le comprendre. Le temps aura raison de leur entêtement !
Sortir de cet enlisement, c’est d’abord avoir le courage d’une stratégie distinctive de rupture, d’assumer le statut de rebelles capables de s’engager dans les batailles du futur, de coordonner ce qui est latent mais qui recèle un potentiel en étant capable de le rendre significatif aux yeux des gens. C’est être capable de se battre sur deux fronts car l’ancien monde où les anciennes réalités sont toujours là, de créer quelque chose à partir de rien, pour ne pas dire du néant. La transformation suppose l’audace de la réinvention par l’innovation, la remise en cause de ce qui se fait ou est admis habituellement, un positionnement stratégique sur des niches uniques, voire nouvelles, etc. Il ne s’agit pas d’émerger, la tête hors de l’eau, mais les pieds au-dedans ! Tout juste bon pour respirer un peu ! Il s’agit d’être, de s’affirmer, de « plus-être ».

Que Gandhi ait ou non prononcé cette phrase, peu importe, puisque certains lui en dénient la paternité. Elle a et doit avoir un sens pour l’Afrique et les africains : « D’abord ils vous ignorent, ensuite ils se moquent de vous, après ils vous combattent et enfin, vous gagnez ».

Abdou Karim GUEYE. Ecrivain essayiste, poète. Consultant international en leadership, gouvernance publique, management public et contrôles. Certified Coach, Speaker and Teacher chez John Maxwell Team. Ancien directeur général de l’Ecole Nationale d’Administration et de Magistrature du Sénégal.

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Nous avons lu et commenté pour vous : leçons apprises Why Nations Fail – Daron Acemoglu – James Robinson


NOTE BIBLIOGRAPHIQUE

Nous avons lu et commenté pour vous : leçons apprises
Why Nations Fail – Daron Acemoglu – James Robinson

« Les disparités économiques, sociales et sanitaires, au niveau mondial, ne sont pas expliquées par la culture, le climat ou la géographie. Ce sont plutôt les institutions politiques et économiques créées par l’homme qui sont à la base du succès économique ou de son absence. »

Dans le livre « Why Nations Fail », Daron Acemoglu et James A. Robinson détaillent les deux concepts qui sont au cœur de leur œuvre : les institutions et économies extractives ainsi que les institutions et économies inclusives. Cet ouvrage est instructif singulièrement pour les pays sous-développés qui continuent encore de s’interroger sur leur futur et les marges de manœuvre de prise en main de leur propre destin. Le livre est inspirateur car il nous plonge dans les questionnements suivants: comment se fait-il que les pays dotés d’institutions inclusives prospèrent alors qu’à terme ceux dotés d’institutions extractives échouent ? Pour répondre à ces interrogations, l’ouvrage explore l’histoire de plusieurs sociétés. Ainsi, ce livre regorge de comparaisons, par exemple, entre la Corée du Nord dont le management fondé sur une planification économique centralisée bloque les initiatives citoyennes et la Corée du Sud dont la qualité des institutions s’est révélée beaucoup plus favorable à la croissance. En traitant ainsi de la prospérité et de la pauvreté des nations, Acemoglu et Robinson ne privilégient pas la démarche technocratique de type « économisciste » quantitativistes ou autres, fondée sur les caractéristiques géographique, culturelles, le leadership dictatorial éclairé, le chômage, la politique monétaire, les cycles économiques, etc.

Economies et institutions inclusives ou/et extractives : la clé du succès ou de l’échec ?

Daron Acemoglu et James A. Robinson soulignent la dimension éminemment politique d’une croissance pour tous, fortement liée à la qualité d’institutions inclusives plus aptes à créer des incitations et des opportunités aux citoyens et ainsi mieux armées à exploiter leur énergie, leur créativité, leur esprit d’innovation et d’entreprise… De telles institutions sécurisent les droits de propriété, privilégient la règle de droit et le respect des contrats, apportent un soutien ferme au marché et aux services publics, développent des incitations à l’investissement, promeuvent l’égal accès aux chances, la méritocratie au sein d’une société où les gens qui ont des talents et des idées peuvent les exercer. Elles ont pu créer de larges plateformes qui consacrent le pluralisme, imposent des contrôles et des contraintes aux politiciens et aux rentiers qui ne peuvent être au-dessus de la loi. Cette inclusivité serait ainsi le levier d’une stratégie de croissance qui privilégie une meilleure allocation des ressources, de financement des firmes naissantes, de création d’une large base de participation (éducation, alphabétisation, etc.).

  • Aux institutions et économies inclusives, Acemoglu et Robinson opposent une croissance extractive liée aux rapports de forces organisés en faveur d’élites extractives. Dans ce cas, ce sont les dirigeants politiques qui choisissent délibérément de ne pas rendre les institutions économiques inclusives et préfèrent les institutions extractives. Ce choix leur permet de faire de la politique un levier de captation de votes, de dévolution étroite du pouvoir, d’accepter le délitement de l’Etat incapable de fournir des biens publics essentiels. En lisant leur ouvrage, on se pénètre des comportements de dirigeants dans le contexte d’institutions et d’économies extractives :
  • le peu d’attention à la protection des droits de propriété, la mise en œuvre d’un management économique qui impose des barrières d’entrée et la régulation contraignantes;
  •  l’absolutisme et la concentration du pouvoir entre les mains de quelques personnes, le déséquilibre des pouvoirs et de contre-pouvoirs ;
  •  les alliances avec une élite prédatrice qui renforce les monopoles et leurs propres pouvoirs.

Etre pauvre : comment s’en sortir ?

Au total, la question de l’ouvrage est pourquoi certains pays réussissent brillamment, parfois vite et pas d’autres ? Un lecteur vivant dans les pays sous-développés contemporains se retrouvera facilement dans les développements de l’ouvrage… L’idée de base est que la clé du succès réside dans la qualité des institutions ! Les auteurs ne manquent pas de reconnaître que les pays pauvres tendent à disposer à la fois d’institutions et d’économies inclusives et extractives, l’enjeu étant d’assurer une transition réussie vers le modèle inclusif. L’enjeu ultime est politique. Les pays pauvres ne sont pas pauvres parce que leurs décideurs politiques et leurs citoyens ne savent pas ce qui est bien, ce que sont des institutions et de bonnes politiques. Ils le sont parce que ceux qui détiennent le pouvoir politique ont choisi d’organiser la société de manière à exclure la majorité, à priver ses membres des incitations permettant l’innovation et le déploiement de leurs talents. L’ouvrage évoque quelque peu la question de l’aide étrangère considérée comme un problème majeur du développement. Pour les auteurs, l’aide qui n’est pas une réponse aux causes profondes de la pauvreté risque de ne pas impacter le bien-être des gens. En fait, le vrai défi réside dans la redistribution des pouvoirs de sorte à ce qu’une nouvelle architecture change les institutions. Pour changer les choses, un changement de la politique est donc nécessaire pour rééquilibrer les pouvoirs dans la société, ce qui serait difficile à faire sans une large coalition entre diverses parties prenantes, les syndicats, les organisations estudiantines ou professionnelles, des fora, unis pour le succès et la transformation.

En définitive, la trame du livre est bâtie sur une idée fondamentale: « Les pays riches sont riches parce qu’ils ont des institutions économiques et politiques inclusives, les pays pauvres sont pauvres parce qu’ils ont des institutions économiques et politiques extractives. » A cet égard, les débats ne manquent pas et on a vu des citoyens prôner une autorité forte capable d’imposer une « croissance autoritaire ». Néanmoins, les auteurs attirent l’attention que la croissance est toujours possible dans un contexte d’institutions extractives, mais cela n’est pas durable et le risque est grand que l’allocation de ressources, les fruits de la forte productivité générée par un tel système soient contrôlés et accaparés par une élite extractive. En effet, celles-ci tendront à sécuriser leurs positions, peut-être à lâcher du lest en faisant émerger une dose d’exclusivité, mais sous leur contrôle. Si un tel schéma génère la croissance, celle-ci ne sera pas inclusive.

Au total, les sociétés prospères au plan économique sont celles-là qui parviennent à développer un ensemble d’institutions inclusives qui libèrent les talents, les compétences et l’énergie contrairement à celles qui les inhibent. Ce sont celles qui acceptent une redistribution du pouvoir, qui bénéficient d’une gouvernance et d’un gouvernement capables de fournir et de satisfaire les services sociaux et les besoins essentiels de base, de maintenir l’ordre public et la sécurité. Mais, à notre avis, cela requiert un vrai leadership catalyseur, des coalitions pour le succès économique, des institutions inclusives, un grand courage de remettre en cause les rentes et privilèges qui n’ont été possibles que parce que la gouvernance politique et économique en vigueur a consciemment préféré la primauté d’institutions et d’une économie extractives.

Un livre à lire !

Abdou Karim GUEYE

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Moderniser, Transformer: comment?


 

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Au cœur des vrais enjeux de transformation

Que signifie pour vous gérer par les résultats, moderniser, transformer, réformer, gérer les risques, le changement par le leadership transformationnel?

Vous avez besoin d’un système intégré qui couvre la planification stratégique, le management de la performance et des risques, une gouvernance d’entreprise, voire une gouvernance stratégique ou organisationnelle, la mesure des performances, le couple contrôle interne-contrôle de gestion, l’obligation de rendre compte, la gestion de la conformité. Par-dessus tout un leadership transformationnel au cœur de la gestion du changement!

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Il vous faut aussi une série de documents et d’outils: des plans stratégique, des plans périodiques ou annuels de performance, des chartes et codes, des indicateurs, tableaux de bord et rapports de performance; il vous faut aussi construire en aval le système d’assurance avec ses composantes: audit basé sur les risques conformes aux normes internationales d’audit interne (comités internes d’audit, comités d’harmonisation de l’audit, etc.), inspections (investigations et détection des fraudes, abus, gaspillages), évaluation des interventions publiques (politiques, programmes et projets publics ou autres).

Nous avons construit ce système sur presque 30 années d’expérience, de recherche, d’interrogations, ce qui nous permet d’accompagner vos processus de réformes, de transformation de vos organisations publiques ou privées: états, entreprises, administrations publiques, etc.

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Si la transformation, la modernisation, les réformes, le leadership transformationnel sont au cœur de vos préoccupations et stratégies, vous aurez besoin de nos produits et de services d’accompagnement : cadres stratégiques, renforcement des capacités, manuels, tableaux de plans d’action, tableaux de bord, lois, décrets, règlements, processus, documents, la formation-coaching, etc.

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Visitez nos sites, blogs pour découvrir nos recherches et publications, car nous contributions à la pensée stratégique, au dévelopepment des outils, systèmes, par uen recherche décomplexée et compétitive

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Cas pratique – « Leadership dans une ère de disruption: déconstruire les règles du jeu pour se libérer, s’émanciper et se développer ». – 18 septembre 2019


cropped-70f14-abdou2bkarim2bgueye2b2bspeakingThèmes abordés :

Le 19 septembre 2019, Abdou Karim GUEYE a animé à la demande l’Ecole Internationale des Affaires le thème ci-dessus. Entre autres thèmes, les contenus ci-dessous ont été développés :

  •  S’affirmer, faire face et Etre parmi les gens qui comptent. La loi du couvercle.
  •  Ce qui est nouveau pour votre génération. Un environnement transformationnel: globalisation, digitalisation, démonétisation, démocratie, disruption, rupture, tirer profit des accélérations technologiques, marchés des capitaux versus capital politique, etc.
  •  Quelques questions pour un leader transformationnel : What? How ? WHY ?
  •  « On ne se baigne pas dans deux fois dans le même fleuve ». Créer la disruption en notre faveur : From Zero To One. Peter Thiel.
  •  Sortir de la stratégie de suivistes ; le courage d’être parmi les OUTHINKERS ! Doctrines : Dr. Kaihan Krippendorff – OuThink The Competition. Les lois du sacrifice et l’héritage! Etes-vous prêts ? Océan rouge et océan bleue ? Qu’en pensez-vous ?
  •  Osez faire la différence ! Clarifier une grande ambition stratégique. Refuser aux autres le monopole des opportunités.
  •  La culture de discipline. Jim Collins et les organisations excellentes ! La stratégie du hérisson. La résilience. La discipline. Imaginer le futur versus la discipline stratégique.
  •  Génies muselés : Exemples -Kocc Barma Fall, Cheick Anta, Bamba, Socrate, Biko, Sankara Qui sais−je encore ?
  •  On ne gagne pas tout seul – La loi du cercle rapproché. Gestion du changement et l’impératif de coalitions durables et sincères. Changement du changement et politique : le dilemme des organisations politisées.
  •  « Not all readers are leaders, but all leaders are readers.” Combien de livres lisent-ils (Bill Gates, Marc Mark Zuckerberg, etc.)- LIRE + REFLECHIR + EXPERIMENTER =RULE OF 5. Celui dont la pensée ne va pas très loin verra ses ennuis de près…

Conclusion
91d80-logocjmtLe changement, c’est vous. Le leader transformation : EUX et pas moi ou mes gars !
Cet exposé a été suivi de nombreuses discussions avec le public, contributions de formateurs et experts présents dans la salle et questions posées par les étudiants et le public.

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Le choix d’une organisation de l’exécutif peu fast-track


« Les fragmentations, les chevauchements et les duplications d’attributions, de structures, de programmes,  d’agences, d’objectifs coûtent de l’argent, coûtent chers à la nation, aux citoyens et aux contribuables ».  Paraphrasant le General Accountability Office (GAO)

Réaliser une telle étude, sans être au-dedans de la structure concernée, sans interviewer les détenteurs de postes, documenter divers formulaires de collecte, comporte le risque de biais dus par exemple à l’indisponibilité des effectifs et des profils de postes au niveau de toutes les unités administratives (UA). En outre, vu la manière dont le décret de répartition des services de l’Etat est écrit, il n’est pas sûr qu’à tous les niveaux, il y ait un chef coordonnant un ensemble d’unités administratives apparemment rattachées à une direction, un service, un cabinet, etc. Une autre question est de savoir si toutes ces UA existent réellement, qu’elles sont dotées d’objectifs, de plans d’actions, de programmes, de moyens et de personnel propre. En effet, dans d’autres conditions et modalités de diagnostic, un expert ou évaluateur en organisation aurait pu comparer les organigrammes juridiques et les organigrammes réels, par exemple, leur affecter des effectifs, calculer les taux d’encadrement, etc.  De toute façon, l’expert en audit organisationnel sait très bien que l’analyse des textes juridiques, bien qu’étant nécessaire, ne suffit pas. En somme, une étude pertinente de cette hydre que constitue le décret de répartition des services de l’Etat suppose de mener des enquêtes de terrain à l’intérieur des unités administratives, mais aussi de se référer aux doctrines et à plusieurs bonnes pratiques de management reconnues.  A cet égard, nous n’avons pas cherché à encombrer le lecteur de principes de management, d’organisation et de méthodes qui président à l’organisation des structures et à la confection ou configurations des organigrammes. A ce stade, notre analyse est limitée du fait qu’il s’agit d’un article que nous avons voulu succinct. Aussi, avons-nous exclu pour l’instant plusieurs modèles et typologies de maturité organisationnelle, divers indicateurs et critères de déficience organisationnelle, d’évaluation des organigrammes défectueux, des principes configurationnels fondés sur la division du travail, le découpage des fonctions, la nature et l’étendue du pouvoir hiérarchique, la différenciation, l’intégration et la mise en relation, etc. Cet article jette les bases d’une analyse sans aller au fond de telles explorations qui exige du temps et des ressources…

I.   Présomption de déficiences appréhéndées, à investiguer

  • Représentation

Au terme d’un recensement basé sur le décompte des différentes unités administratives, au sens de l’audit organisationnel, il apparaît qu’il existerait au moins huit (8) structures sous l’autorité directe du président de la république dont quatre (4) cabinets (civil, militaire, politique, PSE, etc.) supervisant 115 autres unités administratives (UA) soit 123 UA au total. Le taux d’encadrement est simplement faramineux, pour ne pas dire impossible à concrétiser. A l’analyse, le décret de répartition conduit à une architecture condensée schématisée ci-dessous:

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Légendes – Commentaires : SGG Secrétaire général du Gouvernement –  SGPR Secrétaire général de la Présidence de la République –  UA : Unités administratives –  SR = Services rattachés. Selon le chiffres mis entre parenthèse (1,18) signifie qu’un responsable, en théorie, encadre 18 UA ou personnes, que le nombre des UA au sens de l’audit organisationnel serait de 18. Il faut remarquer que nous n’avons pas inclus dans le décompte des ministre-conseillers, conseillers, chargés de missions dont le nombre serait plus élevé que la totalité des unités administratives (UA) précitées. Certaines situations sont difficiles à expliquer en l’absence de décrets portant organisation et fonctionnement de la présidence de la république.

  • Analyses

De toute façon, à ce stade, il est difficile d’arrêter le chiffre réel de ces unités administratives sans enquêter au cœur de ce système, accéder aux effectifs réels, distribuer et exploiter des fiches postes, par exemple. A cet égard, sous réserve d’approfondissements, sur la base de principes de management, d’organisation et méthodes, un auditeur organisationnel ou autre, en vertu du principe du scepticisme professionnel et du critère de risque aurait souligné de nombreuses présomptions de déficiences :

_         au premier niveau, un organigramme en râteau caractérisé par l’existence de trop de subordonnés pour un seul chef, ce qui l’amènera à traiter qu’avec les hommes qu’ils jugent forts ou dignes d’intérêt, politiquement par exemple, avec comme conséquence des guerres de clans ou de positionnement par quelques-uns qui se plaignent de ne jamais voir le grand chef et qui combattent ceux qui le voient pour prendre leurs places, etc. ;

  • le niveau élevé des effectifs, questionnable pour des gens comme moi qui ont consacré plus de trente ans de leur carrière au cénacle présidentiel, sceptiques à juste raison sur la matérialité de ces multiples unités au quotidien ;
  • une nomenclature très éparpillée d’unités administratives appelées cellules, commissions, comités, bureaux, directions, pôles, apparemment sans aucun lien hiérarchique ou fonctionnel ;
  • corrélativement une terminologie peu cohérente combinant à l’excès des cellules, des commissions, des comités, bureaux, directions, hautes autorités « autonomes » ;
  • des risques de fraudes sur les effectifs et de fausses dotations ou agents fictifs, au besoin.

L’organigramme ci-dessus comporte toutes les présomptions de risques souvent rappelés par des auditeurs organisationnels de renom:

  • un organigramme redondant au niveau duquel deux UA déclarées différentes s’occupent des mêmes problèmes ou de problèmes connexes qu’il serait préférable de regrouper ;
  • un organigramme à double commande, un subordonné ayant deux ou plusieurs chefs, pour différentes parties de son activité ; il tentera alors de pencher la balance du côté « du plus lourd (surtout dans une structure politisée comme théorisée par Mintzberg et développé plus loin)» ;
  • un organigramme à nœud avec trop d’étages et peu de subordonnés par étage, voire par niveau avec le risque que les ordres qui se déforment, au fur et à mesure qu’on descende des étages et que les informations ascendantes ne parviennent jamais au sommet…

On peut donc se demander si le dispositif structurel prend pleinement en compte les considérations de transparence, de performance que le management privé et le nouveau management public (NMP) privilégient aujourd’hui au moment où des slogans de gestion axée sur les résultats et le fast-track sont brandis. La stratégie de sinécures politiques a comme corollaire une hydre à réformer en profondeur. L’argument de la suppression du poste de premier ministre que le président Senghor dut restaurer au vu d’un ponce-pilatisme élevé dans son entourage et dans l’administration publique a été enterré. On se rappelle encore ses fameux propos et discours sur les leçons qu’il tira de cette expérience que la magie d’internet a préservés de la disparition[1] et que plusieurs générations d’énarques eurent à étudier…

1.1.  La maladie de l’organisation politisée au sens de Mintzberg

En réalité, la Présidence de la République est une « organisation politisée » au sens de la théorie de Mintzberg[2]. On le sait, Mintzberg a proposé une célèbre typologie des configurations organisationnelles (structure simple, mécaniste, professionnelle, divisionnaire, adhocratie, missionnaire), mais on oublie souvent de mettre en exergue le concept de structure politisée qu’il a également théorisé. Cette dernière forme a ses particularités en termes d’arrière-pensées, de stratégies souterraines, de jeux de pouvoirs explicites ou non qui dominent et/ou configurent l’organisation. Car, bien souvent, une seule partie de l’organisation n’est pas le seul maître du jeu ; tout dépend des rapports de force d’un moment, entre alliés, par exemple.  Mintzberg et d’autres auteurs le soulignent : malgré les apparences et les messages véhiculés, le « maitre du jeu » peut en arriver à gérer des risques latents, un environnement « conflictogène ». Mintzberg qualifie ce jeu d’arène politique caractérisé par la perte de sens, la primauté des intérêts d’alliés politiques, claniques, le peu d’importance consacré à une coordination efficace, efficiente, éthique, malgré les apparences. Au plan psychologique, les grands perdants sont les vrais professionnels et les technocrates formés à d’autres paradigmes et obligés de faire avec un environnement frustrant éloigné de leur intime conviction, de leur savoir.

L’approche de Mintzberg aide ainsi à comprendre ce qui se passe et a l’avantage de reléguer au second plan ces paradigmes ou modes souvent brandis, comme des slogans, mais au fond irréels. Dès lors, en pratique, ce sont les jeux de pouvoirs qui comptent, pas la primauté d’impératifs de gestion des performances, de transparence, d’intégrité, d’éthique, de méritocratie, de centralisation ou de décentralisation, de délégation, etc. On s’approprie le vocabulaire, mais on n’y croit pas ou en tout cas, on ne l’incarne pas au réel. En fait, tout ceci dépend du sentiment de sécurité, de survie, de sa crainte des lendemains, d’héritage que l’autorité présidentielle estime devoir être et à son avantage. La politique ou le politicien veille en fonction de ses préoccupations « politisées », de la « réalpolitik » du moment. Voilà tant de préoccupations qui pourraient aussi justifier la suppression du poste de premier ministre que Senghor dut réinstaurer en rappelant les inconvénients de la suppression avec son fameux propos sur le ponce-pilatisme.

II.  Résoudre les chevauchements, duplications et fragmentations

Traditionnellement, l’administration sénégalaise misait sur des mécanismes de veille grâce aux audits organisationnels, aux avis et études du Bureau Organisation et Méthodes (BOM) pour configurer les structures de l’Etat, les missions IGE/BOM d’audit des effectifs et de la masse salariale, etc. Quelque part aussi, le circuit des textes était verrouillé : la circularisation était large et aucun des textes importants ne pouvait arriver à la signature finale du chef de l’Etat sans l’avis de l’IGE et du BOM : une garantie de sécurité pour le président et une énorme charge de travail pour ces deux instances. Les missions de l’Inspection générale d’Etat regorgent de recommandations en ce sens qui vont parfois plus loin en recommandant des refontes, des restructurations, des économies de gestion sur les véhicules, dépenses permanentes (eau, électricité, téléphone, etc.).  Mais, aujourd’hui, cette démarche qui a fait ses preuves semble avoir disparu, même si elle ne suffit plus à elle seule… Le plus étrange, c’est que l’exposé des motifs et le communiqué gouvernemental annonçant la publication du dernier décret de répartition des services de l’Etat parle, contre toute évidence, de simplicité, de resserrement, etc. Qui n’a pas compris que c’est tout le contraire ?

  • Quelques bonnes pratiques sont sources d’inspiration

Pour des contraintes de publication, sous forme d’article succinct, nous avons exclu bien d’autres bonnes pratiques par exemple de ré-engineering, et d’autres procédés de restructuration pour centrer la réflexion sur des procédés d’allégement et sur des options récentes de lutte contre les fragmentations, les duplications, les chevauchements de structures et d’attributions, leurs coûts et procédés de remise en ordre. Par exemple, en 2010, le Government Accountability Office, qualifié de bras armé du Congrès américain, a reçu mandat :

  • d’identifier les programmes, les agences, les bureaux et les initiatives ayant des objectifs ou des activités redondants au sein des ministères et du gouvernement ;
  • de produire un rapport annuel faisant ressortir des conclusions et des recommandations destinées à réduire les duplications et leurs effets négatifs.

Le GAO a ainsi publié un excellent guide pour les analystes (auditeurs, membres du congrès, chercheurs, décideurs, etc.) permettant d’analyser en profondeur les duplications, les chevauchements et les redondances et leurs coûts. En effet, cet organisme d’évaluation produit des rapports annuels sur les besoins d’ajustement structurel et organisationnel[3]. Cette analyse consacre la typologie suivante :

  • Les fragmentations existent lorsque plusieurs services, programmes et organismes publics interviennent dans les mêmes domaines et prennent en charge les mêmes besoins.
  • Les chevauchements se produisent lorsque ceux-ci assument des objectifs ou des stratégies similaires, participent à des activités identiques ou ciblent des bénéficiaires similaires ou leur fournissent les mêmes services.

Par ces travaux, GAO a déjà conclu que les fragmentations, les chevauchements et les duplications d’attributions, de structures, de programmes, d’agences, d’objectifs coûtent de l’argent et coûtent chers  à la nation, les citoyens et les contribuables. Le guide élaboré par GAO[4] comporte toute une méthodologie que les évaluateurs et  les membres du Congrès pourraient appliquer en suivant le processus ci-après :

  • identifier les duplications, les chevauchements et les fragmentations ;
  • identifier les effets et les impacts nés de tels dysfonctionnements;
  • valider ses effets et comparer les programmes ;
  • identifier les options d’améliorations de l’efficience, de réduction des fragmentations, duplications et chevauchements ;
  • conseiller les décideurs et congressistes, voire les membres de l’exécutif.

Ces efforts d’ajustement organisationnel ont produit des effets réels :

  • réduction des dépenses inutiles englobant la réduction des paiements incorrects, irréguliers effectués avec les mauvais montants, en direction de la mauvaise personne ou pour la mauvaise raison ;
  • réduction des frais administratifs, par exemple, en 2013, les agences ont économisé près de 11 milliards de dollars en activités administratives qu’elles ont réorientés vers des programmes davantage prioritaires ;
  • économies de milliards de dollars en sous-traitance en achetant moins et plus intelligemment, par exemple par le biais d’efforts de coordination plus concertés en matière d’achats[5].

Cette option a donc produit des effets positifs soulignés par le Bureau du Management et du Budget :

  • en février 2012, le président a soumis au Congrès une proposition visant à rétablir le pouvoir présidentiel de réorganiser les agences fédérales afin de réduire le nombre de programmes gouvernementaux faisant double emploi ;
  • le budget de 2013 proposait des coupes, des consolidations et des économies à l’échelle du gouvernement totalisant plus de 24 milliards de dollars au cours du prochain exercice et de 520 milliards de dollars jusqu’en 2022 dont certaines adoptées par le Congrès ;
  • Le budget du président pour 2014 abordait 215 propositions de réduction, de consolidation et d’économies qui devraient permettre d’économiser plus de 25 milliards de dollars en 2014, etc.

III. PERSPECTIVES

Serait-il possible d’en sortir ? De toute façon, le  mal est plus profond… L’avenir est à des outils plus sophistiqués, aux processus d’allègement, de restructuration, de chasse aux duplications, chevauchements, redondances, au réingineering, à des modèles de maturité organisationnelle, à l’aplatissement, au « Lean organisations », au « Small is beautiful », aux paradigmes de la nouvelle gouvernance entrepreneuriale magistralement développés par David Osborne et Ted Gaebler. Il est étonnant que « le politicien » préfère ramer à contre-courant quand tout plaide pour la sous-traitance, pour le faire-faire, les partenariats public-privé gagnant-gagnant en refusant de s’éloigner de la macrocéphalie, des paradigmes de « command-and-control », de micro-management, de centralisation au sommet.

La réalité, c’est qu’aussi depuis les alternances entamées en 2000, nous sommes entrés dans une fonction publique qui refuse d’officialiser sa vraie nature. Il y a de fortes présomptions que le paradigme qui voulait que dans la fonction publique sénégalaise, le fonctionnaire soit la règle et les agents non-fonctionnaires l’exception, ne soit plus vrai. Il existe désormais de nombreuses petites portes par lesquelles certains peuvent passer par le biais d’agences, de hautes autorités, hors-concours, de fonctions de chargés de mission, ministres conseillers, etc.

Ce qu’il faut conclure, c’est que bâtir des organigrammes sans vision ni référentiel stratégique et organisationnel conduit à l’improvisation et aux caprices des princes au moment où le management public promeut des initiatives visant à réduire la fragmentation, les chevauchements et duplications et à réduire la fraude, les gaspillages et les abus. On est loin de ce rêve du Bureau du Management et du Budget des USA qui dans une de ses publications rappelle la nécessité, « pour diriger l’économie du 21ème siècle, d’avoir un gouvernement svelte, efficace, qui cherche constamment à faire plus avec moins, à veiller à ce que chaque dollar des contribuables soit utilisé à bon escient et au maximum de ses effets. » A notre avis, pour l’essentiel, la présidence aurait dû être et rester une structure de stratégie, voire de pensée stratégique, de macro-vision, d’impulsion, de contrôle, de leadership et de coordination. Mais c’est là une autre vision de la gestion et de sa propre personne… Mais, alors, il faut un président qui privilégie des profils de classe A (au sens des techniques actuelles de recrutement[6]) dans sa proximité. « Qu’importe où vous allez ; les grandes équipe vous y mèneront beaucoup plus rapidement que des équipes dotés de talents moyens…»

Pour conclure, lorsque les évolutions de la vie politique sénégalaise le permettront, il sera opportun de prendre un certain nombre de mesures à l’instar de celles notamment contenues dans le PROACT:

  • produire des rapports sur les duplications, chevauchements, fragmentations et leurs incidences en termes de coûts, d’économie, de matérialité, de restructuration, de management des talents et ressources humaines (emplois, effectifs, pronostics, diagnostics, écarts, etc.)
  • procéder à un diagnostic en termes de consistance (matérialité, réalité versus fictif) des fonctions confiées, de visibilité, de livrables, d’objectifs affectés, d’utilité ;
  • créer des directions des ressources humaines dignes de ce nom occupées par des professionnels diplômés ou certifiés de ce métier, en dehors des DAGE/SAGE[7];
  • faire jouer au BOM et aux corps de contrôles comme l’IGE des fonctions de diagnostics citées précédemment et produire des rapports sur les fragmentations, les duplications, les chevauchements, au besoin en élargissant ce procédé par les apports de la technique de réingénierie ;
  • libérer des fonctions « audit interne » et « contrôle de gestion » de la tutelle hiérarchique de DAGE/DAF/DCF[8] dans les entreprises et établissements publics en général dont beaucoup sont en sureffectifs pour jouer leurs vrais rôles de diagnostic, de conseils, en toute indépendance…
  • restaurer la méritocratie, la compétition et le concours aux postes sauf peut-être pour des positions limitées de nature politique, de haute sécurité, ces qualifications étant définies de façon expresse par la loi ou des règlements, les principes de l’égalité des citoyens devant les charges publiques étant précisés davantage dans la constitution.
  • Rendre aux ministères et à certaines leurs fonctions et vocations naturelles logées au niveau de la présidence de la République ;
  • Procéder à des exercices annuels des risques qui pèsent sur la nation…

C’est là un prix à payer pour sortir des pièges du « fast-trapped ».

 Abdou Karim GUEYE, Inspecteur général d’Etat à la retraite. Ancien Directeur général de l’Ecole Nationale d’Administration et de Magistrature du Sénégal.  Membre du parti ACT et conseiller en gouvernance publique du président Abdoul Mbaye. Expert consultant international en Gouvernance, Transformations et Contrôles d’Etat…

[1] Le Sénégal sous Abdou Diouf: Etat et société. Momar Coumba Diop, Mamadou Diouf. Histoire politique du Sénégal: institutions, droit et société. Gerti Hesseling. Mémoires d’un juge africain. Itinéraire d’un homme libre. CAMARA Ousmane. Léopold Sédar Senghor. Joseph-Roger de Benoist, Hamidou Kane. Le Gouvernement dans la révision constitutionnelle du 26 février 1970 par SEYDOU MADANY SY. http://www.assemblee-nationale.fr/international/colloque_senghor.pdf

[2] Journal of Management Studies 2212 1985. The organization as a political arena, Henry Mintzberg, Faculty of Management, McGill University

[3] Cet organisme produit chaque année un rapport annuel qui documente la prise de décision sur les possibilités de réduire les fragmentations, les chevauchement et les double emplois ainsi que les coûts et d’accroître les revenus, pour le gouvernement fédéral. Il faut remarquer qu’il produit aussi  des rapports annuels sur les risques de la Nation.

[4] Fragmentation, Overlap, and Duplication. An Evaluation and Management Guide – GAO – 15 49SB

[5] Des informations plus détaillées existent dans les rapports annuels d’audit publiés par le GAO.

[6] Voir les méthodes comme Top Grading du Dr. Bradford D. Smart par exemple; Smart Tools du Dr. Geoff SMART, aussi.

[7] DAGE : Direction de l’administration générale et de l’équipement. DAF : Direction administrative et financière.

[8] Direction comptable et financière.

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SEMINAIRE – LEADERSHIP – TRANSFORMATION – GESTION DU CHANGEMENT


Le séminaire « Leadership, Transformation et Gestion du changement » est régulièrement organisé par le Groupe MGRH – Monitoring AFRICA au profit de décideurs, de cadres dirigeants, de managers et d’entrepreneurs sont au cœur des grandes mutations, de la croissance rapide et du développement. Des entités comme SENELEC, son conseil d’administration et les cadres dirigeants, l’Autorité de Régulation des Marchés Publics, de nombreux jeunes leaders en Afrique ont bénéficié de cette formation. Au terme du  séminaire, les participants seront capables de maîtriser :

  • La complexité du changement et les doctrines du leadership transformationnel, mais aussi les spécificités liées au leadership en période de crise et de réformes,
  • L’approche systémique grâce à l’étude des 21 lois du leadership de John Maxwell.
  • Les contraintes liées à la capacité à changer ainsi que les attitudes, les stratégies, savoir, outils et pratiques que les grands leaders transformationnels utilisent pour changer le destin de leurs organisations, qu’il s’agisse d’entreprises, d’administrations publiques, etc. ;
  • les prérequis d’une grande pensée stratégique par la découverte de 7 critères  requis en l’espèce par des tests administrés au cours de la formation ;
  • les démarches permettant de gérer par les résultats rapides par la découverte de nombreux exemples de succès dans ce domaine ;
  • les problèmes et les défis de leadership et de la gestion du changement qui se posent lorsqu’il s’agit de gérer la performance, par exemple dans un contexte de crise ;
  • les processus des démarches permettant d’obtenir des plans, des indicateurs clés de performance, des rapports et tableaux de bord de performance ainsi qu’à cet égard le préalable de la planification stratégique et les capacités de de macro-vision et/ou micro-vision qui vont avec ;
  • de relever les défis liés à l’accélération stratégique pour changer les organisations et les systèmes, de façon rapide et massive (par divers modèles comme le Modèle « Clarity – Focus – Exécution », notamment.
  • Pour les participants en provenance du secteur public, la dimension « Nouveau Management Public » et les défis sous-jacents au pilotage de la performance dans l’action publique dans un contexte de renouveau, voire de transformation.
  • De nombreux outils et modèles tels que le Baldrige Framework, l’EQFM Model, le Balanced Scorecard, les plans stratégiques et tableaux de bord.

Un thème important intitulé « Oui. Vous pouvez » clôture le séminaire.

L’animation combine des éléments variés de coaching, de tests, de team building, de cas pratiques à l’instar de deux grands cas pratiques intitulés « Jack Welch et General Electric », « La République de MATEYE »  utiles pour leur propre développement professionnel, leur vie  personnelle future …

 

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Séminaire sur la Transparence, l’Ethique et l’Intégrité Au cœur de la prévention, de la détection des fraudes, abus, gaspillages, lutte anti-corruption et le blanchiment.


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Découvrez comment construire et consolider la transparence, l’intégrité, l’éthique et la conformité au sein de vos organisations ? Quelles sont les stratégies, bonnes pratiques et  législations de prévention, de management des risques, de détection des fraudes, abus, gaspillages et de lutte contre la corruption ?

 Monitoring Africa vous propose deux modules successifs sous forme de séminaires pour lesquels chacun des participants est certifié, ceux-ci pouvant être pris en compte pour un parcours à la Licence et au Master professionnels de l’Ecole Internationale des Le Master en Ethique, Transparence, Intégrité et Sécurité (METIS). Ces séminaires sont d’une importance cruciale si l’on sait qu’une croissance rapide et un développement accéléré requièrent, entre autres, des institutions fortes capables d’appliquer les meilleures pratiques de la gouvernance de contrôle, en particulier, et de la gouvernance entrepreneuriale, en général. Qu’il s’agisse des audits, de la prévention et de lutte contre la fraude, des abus, gaspillages, du blanchiment d’argent et de la corruption et de l’évaluation des politiques, programmes et projets, une expertise de classe internationale est nécessaire. Aussi, les présents modules permettront-ils aux participants:

  1. de cerner les multiples doctrines, théories, typologies et modi operandi de la fraude, du blanchiment et de la corruption, ainsi que les normes législatives, jurisprudentielles, de droit comparé et celles généralement reconnues par les régulateurs;
  2. d’obtenir une vision intégrée de la gouvernance de contrôle et de la gouvernance d’entreprise et de ses implications économiques et financières en matière de gestion des risques et de la conformité;
  3. de positionner les techniques de contrôle, notamment celles qui relèvent de l’audit, des investigations et des enquêtes sur les fraudes et la corruption et de l’évaluation des politiques, programmes et projets et d’assimiler leurs similitudes, particularités, et complémentarités ;
  4. de maîtriser les aspects pratiques liées à l’exécution de missions d’enquête, de détection, de réparation et de recouvrement des avoirs, aux contrôles et systèmes de documentation ;
  5. d’accepter l’importance d’un système d’information et de données analytiques, qu’il s’agisse de datamining, de l’impact des technologies de l’information et de la communication ;
  6. d’intégrer dans leurs pratiques la cyber-sécurité, les  applications et logiciels de surveillance des risques, d’exploration des ordinateurs et des disques durs, des téléphones et portables, etc. ;
  • d’impulser des politiques et des stratégies de gestion des risques et de la conformité, de lutte et de prévention de la fraude, des abus, gaspillages et de la corruption, en particulier, et de la transparence, de l’éthique et d’intégrité, en général.

CIBLES

Que vous soyez une entreprise, une administration publique, une organisation gouvernementale et non gouvernementale, ce cours vous est utile, car il est destiné aux :

  • Stratégistes, conseillers en management, contrôleurs de gestion ; Directeurs d’entreprises, membres des conseils d’administration et des comités de surveillance ;
  • personnel et chefs de départements juridiques et agents chargés de la conformité/compliance et de la gestion des risques;
  • Contrôleurs financiers, enquêteurs sur la fraude et spécialistes de détection et de prévention de la fraude, des abus, du gaspillage et de la lutte anti-corruption ;
  • Directeurs financiers, Trésoriers, Chefs comptables, Chargés des approvisionnements ;
  • Gestionnaires de risques et Chargés des risque opérationnel ; les cadres des secteurs bancaires, des assurances et établissements financiers ;
  • personnes ou unités chargés de faire rapport sur le blanchiment d’argent, la corruption, les fraudes et le terrorisme financier ;
  • Les auditeurs internes, les responsables de la vérification interne, offices, commissions ou comités anti-corruption/fraudes, Inspecteurs et Contrôleurs généraux ou d’unités administratives, agents chargés de la prévention, des investigations et de la détection des fraudes, de l’enrichissement illicite ;
  • Avocats, secrétaire de conseils d’administration, magistrats, policiers et gendarmes enquêteurs en matière de fraudes et de corruption/enrichissement illicite, journalistes d’investigation, etc.
  1. Fondamentaux sur la fraude, les abus, les gaspillages, le blanchiment et la corruption (Première semaine – Durée: 3 jours – Du 22 au 24 mai 2017)

Définitions et compréhension des concepts

  • Fraudes et concepts voisins, crimes à col blanc, blanchiment, fraudes, fraudeurs et profils des fraudeurs. Qui commet les fraudes ? L’apport des doctrines : triangle de la fraude. Diamant de la fraude. L’approche MICE. Les approches économiques. Le Fudge factor. L’approche SMORC. Doctrines de l’éthique. Ethique et conflits d’intérêts. Pots de vins, corruption de fonctionnaires étrangers.
  • « Red flags », indicateurs, indices et modi operandi et cas de fraudes[1], de la corruption et du blanchiment…
  • Typologie des fraudes dans les marchés publics et contrats de l’administration et contrats en général.

Evolution de la fraude

  • Cyber crimes, digital forensic, vols d’identité, terrorisme financier, etc.
  • Processus et opérations liés au blanchiment versus le terrorisme financier.
  • L’enjeu d’une approche intégrée. Les différences et liens entre fraudes, gaspillages, abus et corruption. Entre Audit, investigations, prévention et évaluation. Que choisir selon les cas ?

Fondamentaux au plan législatif, réglementaire et des normes de régulation

  • Les éléments de légalité. Aperçu des normes internationales. Le concept de fraudes face aux normes d’audit (Norme ISA 240). Fraudes, blanchiment et corruption.
  • Les multiples dimensions du Sarbanes-Oxley Act.
  • Différences entre litiges civils et infractions pénales en matière de fraudes et de corruption.
  • Quelques références utiles : les lois sur le Whistleblowing le False Claim Act et le Qui Tam (dénonciations, lanceurs d’alertes, etc.), les Hotlines. Inciter les citoyens en matière de lutte anti-corruption. Le Mystery Shopping (Client mystère) dans le secteur public.
  • L’évaluation des politiques, programmes et projets : similarités, synergie ou réalité différente. Utiliser le bon procédé : la surveillance gouvernementale requiert une approche équilibrée.

Cas pratique

  • Crazy Eddie, un film sur le cas ENRON, WORLDCOM, etc.
  • Des vidéos en ligne.
  1. Séminaire II – Techniques de prévention, d’investigations et d’enquêtes : combattre la fraude, la non-conformité, la corruption et le blanchiment

Deuxième semaine – Durée 5 jours – Du 03 au 07 juillet 2017___

Ce deuxième séminaire qui constitue le prolongement du module précité. En effet, les apprenants auront maîtrisé les concepts essentiels et les multiples facettes de la fraude et de la corruption, les enjeux liés au blanchiment et au terrorisme financier, les législations nationales et internationales complexes comme le Sarbanes-Oxley Act. Il s’agira ainsi, en plus, de former des investigateurs professionnels et spécialistes de définition de politiques et stratégies publiques ou d’entreprise, en la matière. Le module 2 inclut notamment les aspects suivants :

Les stratégies de prévention et de gestion des risques

  • Rôles et responsabilités des acteurs (Inspections et contrôleurs généraux, Auditeurs, spécialistes certifiés de l’examen des fraudes, Monitors, la société civile, les médias, banquiers, assureurs, spécialistes de la conformité, etc.).
  • Problématique et enjeux de la gouvernance d’entreprise : élaborer et instaurer une culture anti-fraude. Les politiques et programmes de prévention. Mettre au point un plan anti-fraude. Rôles et responsabilités des acteurs. Quel retour sur investissements des contrôles et en préventions ?
  • Les monitors et surveillants de l’intégrité.

Reconstruire l’éthique et lutter contre la malhonnêteté

  • 21 mesures pour une stratégie de lutte contre la corruption, les gaspillages, les abus et la fraude…
  • La surveillance gouvernementale : les monitors, inspecteurs et contrôleurs, etc. Comparaison les Inspections générales aux USA face aux IGE d’Afrique et aux autres corps de contrôle.
  • La transparence, l’éthique, les investigations, les attentes des citoyens et le rôle des médias. L’impact sur les stratégies et pratiques des corps et agences de contrôle.

Les techniques d’investigation

  • L’approche GRC, concept de risques, plan de mitigation, cartographie des risques. Evaluez efficacement le blanchiment d’argent dans une perspective GRC.
  • Les enquêtes de conformité et d’éthique. Investiguer et prévenir les actes liés aux pots de vin. Détecter et prévenir les conflits d’intérêts.
  • Les enquêtes sur les lieux de travail au profit de l’employeur ou à la suite de plaintes des employés : le processus, les erreurs habituellement commises, etc.
  • L’approche audit, le forensic et l’approche des examinateurs » de la fraude. Les techniques avancées : datamining, digital forensic, imagerie, traçabilité des disques durs, etc., par les applications digitales (imagerie, enquêtes dur les disques durs, etc.).
  • Évaluation préliminaire à la mission de forensic. Les questionnaires de pré-diagnostic et diagnostic approfondi. La préparation des suspects et des témoins. L’examen des documents – La chaîne de traçabilité, les confirmations externes.
  • Processus à respecter pendant les séances d’entrevue et d’interview des témoins et des suspects, de rédaction et de publication des rapports et de témoignage des experts. Confirmations, évaluation des risques de fraude. Affectation, planification et répartition des ressources.
  • Vers une approche intégrée entre les enquêtes de conformité, les investigations anti-corruption, le système de gouvernance, de management des risques et de compliance.

Des cas pratiques variés:

  • Pensez de faon stratégique – Un cas pratique : Quand le GAO aux Etats Unis change de nom, etc.
  • Discussion : planifier de façon stratégique votre service d’audit, d’investigation et d’évaluation. Comment ? Le plan stratégique. Les indicateurs clés de performance, etc.
  • Des vidéos en ligne.
  • Pourquoi nous faire confiance ?

Parce que nous sommes une équipe d’Inspecteurs et de contrôleurs généraux, financiers, auditeurs, Président honoraire de Cour des Comptes, dotés d’une expérience de près de 40 ans, fondateurs de Monitoring Africa. Ensemble, nous avons accompli des centaines de missions d’audit, d’investigations, d’évaluations dans nos pays respectifs et apporté des conseils à divers gouvernements soucieux de créer et développer des services de contrôle comme les Inspections générales d’Etat, appuyé des bailleurs de fonds dans le diagnostic de la gouvernance de contrôle pour leur permettre de finaliser des projets et programmes d’appui aux corps, organes et institutions de contrôles interne ou externe.

Parce qu’aussi, nous sommes attentifs à vos suggestions, besoins et perceptions pour adapter le modules ci-dessus à vos besoins, à vos spécificités, élargir les contenus, mettre l’accent sur tel ou tel aspect, etc.

  1. Tarifs

Le séminaire a lieu dans les locaux du bâtiment II de l’Ecole Internationale des Affaires et du Cabinet Monitoring Africa. Les tarifs pour chaque séminaire de 5 jours sont facturés à 1.100.000 pour le premier module, et 1.800.000 CFA HT, pour le deuxième, soit 2.800.000 FCFA HT, pour les deux séminaires. Les participants reçoivent pendant la formation un délicieux petit-déjeuner pour un bon réveil, une pause-café, matin et soir et un déjeuner. Les participants qui achèvent un des séminaires reçoivent leurs attestations, mais aussi des certifications qu’ils peuvent valoriser au titre de notre Licence et Master professionnel consacré à la Transparence, l’Ethique et l’Intégrité en poursuivant les cours qui mènent à ce master en ligne ou dans nos locaux.

Les formateurs sont des experts reconnus en matière de gouvernance de contrôle, de prévention et de lutte contre la fraude, les abus, les gaspillages, la prévention et la lutte anti-corruption, ainsi que le blanchiment. Ils ont agi comme chefs de mission, enquêteurs, inspecteurs ou contrôleurs généraux, etc. Ils sont membres de plusieurs réseaux internationaux comme Association of Fraud Examiners, The Association of Inspectors General et tout au long de leur longue carrière se sont spécialisés  en matière de fraude, corruption, blanchiment d’argent, enquêtes, etc.  Il faut souligner les articles et ouvrages publiés par les formateurs en ce sens.

Lieu – Ecole Internationale des Affaires Sacré Cœur I. Près SDE Liberté III – Monitoring Africa. Bâtiment 2.Contact : 0077 182 29 88. 00221 77 588 54 31. gueyekarim@hotmail.com juniorsonko91@gmail.com

[1] les détournements d’actifs, de trésorerie, d’espèces à la caisse, aux points de ventes ; l’écrémage, le non enregistrement des ventes ; la surestimation ou sous-estimations des ventes et valeurs. Les fausses factures. Vols et échanges de chèques. Les fraudes sur remboursements. Les fraudes sur la paie. Les sociétés écran et coquilles vides. La corruption. Une variété des fraudes particulières : sur les faillites, les taxes, le blanchiment, les vols d’identité, chèques, fraudes sur internet et les ordinateurs, les extorsions, lors des travaux de construction, etc.

Nos partenaires

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SOFThinking Newsletter n° 19


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SOFThinking n° 19
« Les LEADERS touchent les cœurs avant de demander un coup de
main.
 La marque durable d’un leader se mesure à sa succession »
L’agenda
du Forum de Davos 2017, ce sommet qui réunit une partie de l’élite mondiale, fait
une large part au thème du leadership notamment par une série de publications
sous forme d’articles. En les explorant, je me suis rendu compte à quel
point les débats en cours épousaient :
_
des enjeux importants
et tous les efforts et recherches que nous faisons et qui sont publiés sur nos
sites et blogs ou enseignés à l’occasion de nos séminaires, etc. ;
_ mais également les ambitions de la plateforme EIA Teachings Online que je pilote et particulièrement le contenu du module sur le leadership transformationnel accessible à http://www.eiateachingsonline.com/courses/leadership-excellence-gestion-de-la-performance
En outre, ces développements sont pertinents par rapport à ce qui se passe dans la sous -région en Gambie, par exemple : l’Afrique, certes, pas tout le continent, reste encore aliénée par le mythe de l’homme fort qui incapable de créer d’autres leaders capables de le remplacer, (Strong man) qui finit par toujours échouer dans le sang, les arrestations, l’exil, la mort
ou les assassinats, etc.  Pertinents
aussi par rapport aux initiatives de formation de leaders africains, notamment
de jeunes leaders au YALI au niveau du CESAG et d’autres plateformes auxquelles
nous sommes fiers de contribuer. Mais, il y a aussi ce monde qui change à une
vive allure que ne voient pas toujours les esprits simples à l’heure où
certains parient que des technologies disruptives vont engendrer la croissance,
une possible abondance et des organisations exponentielles, des milliards
d’entrepreneurs, la digitalisation de tant d’univers et de systèmes, la
réinvention de la santé, de l’énergie, des routes numériques, les objets
connectés, dit-on ; pourtant, nos leaders, hommes forts, pensent à autre
chose et nous retardent ; au fond, à eux-mêmes… Nous y reviendrons dans
une des toutes prochaines parutions de SOFThinking Newsletter.
Dans
tous les cas, il y a un immense défi, celui d’une masse critique de leaders
transformationnels… C’est, d’ailleurs, tous ces faits que je décris dans
mon dernier recueil de poésie « Comme un amas de
pyramides inversées », dans des textes comme « Depuis Adama et Eve »,
« Seuls les pores de l’infini temps… », « Errance », « Quand
viendra le temps des visions », « Sagesse »,
« Jamais ne mourront les miroirs de
la dette », « Pages d’histoire »,
« Exils », etc. Mes ouvrages et toute cette philosophie que
je défends sont maintenant accessibles à l’adresse https://softhinking.kneo.me/shop Au fond, ce sont aussi les mêmes thèses qu’on retrouve
dans mes essais avec cet ouvrage « Le Cœur et l’Esprit » un immense plaidoyer et coaching à la gestion du
changement, en faveur d’un nouveau leadership entrepreneurial et
transformationnel…
 En vain, cela recommence toujours…. Peut-être
cette fois-ci en occident et aux confins de l’Europe et de l’Asie.
Permettez-moi de taire les noms et les lieux. Le défi est toujours là :
d’un leadership réinventé, à réinventer. C’est un peu le sens de
l’avant-dernier poème qui figure dans mon recueil « Comme un amas de pyramides inversées » qui
est intitulé « Temps d’Afrique, temps de demain ».
C’est
heureux que des élites d’instances comme celles de Davos, dont certaines
demeuraient parfois prisonnières du mythe du chiffre, du « Hard
Thinking », réinventent ainsi, espérons-le, se réinventent. Par exemple,
j’ai bien aimé certains articles publiés sur la plateforme de Davos, ce qui me
pousse à vous recommander la lecture du texte attaché (pour ceux qui reçoivent
cette newsletter par e-mail) et que vous pouvez aussi consulter par
l’intermédiaire du lien suivant : https://www.weforum.org/agenda/2017/01/8-leadership-lessons-from-history/
 
 
A bientôt
Lecture recommandée : un texte
intéressant du poète sénégalais Amadou Lamine Sall qui me semble aller dans le
sens de certaines idées invoquées dans cette newsletter. Cliquez sur http://xalimasn.com/conversation-avec-le-president-macky-sall-par-amadou-lamine-sall-poete/
SOFThinking Newsletter
est une publication périodique d’Abdou Karim GUEYE, Inspecteur général d’Etat E.R. Ancien
Directeur général de l’Ecole Nationale d’Administration et de Magistrature
du Sénégal, Président de Monitoring Africa, de l’Ecole
Internationale des  Affaires et du Cabinet MGRH.
Il est aussi un écrivain, poète et essayiste. Administrateur de la plateforme Teachings Online et de SENEIbooks Online. Ses publications et séminaires sont
disponibles notamment sur les sites cités dans cette publication et à la
demande. Vous pouvez aussi découvrir de plus amples publications sur sa page
LinkedIn accessible à https://www.linkedin.com/in/abdoukarimgueye/
SOFThinking Newsletter est distribué
par des voies diverses : emails, réseaux sociaux, auto-répondeurs, systèmes
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voudriez-vous en assurez la diffusion par tout moyen approprié ? Par
ailleurs, si vous désirez faire partie de notre liste et recevoir les idées de
votre temps, cliquez sur ce lien et remplissez le formulaire qui se présentera
à vous.
 
 
Les ouvrages
ci-dessus sont disponibles en ligne dans les sites précités. Les quatre
derniers précités sont aussi disponibles sous format de livre traditionnel en papier
et couverture en dur sur commande avec livraison postale où à l’adresse
indiquée. Au besoin, envoyez un message texte au + 221 77 182 29 88. Vous
pouvez également remplir des formulaires de contact ou de commande sur mes
pages web.
Calendrier des parutions en 2017.
En 2017, notre
ambition est de mettre en ligne et/ou de publier, au Sénégal en particulier et
en Afrique en général, sous format papier et couverture en dur les ouvrages
suivants :
_
Gouvernance entrepreneuriale et modernisation des Etats
(Essai). Existe déjà sous forme numérique à l’adresse de la page forme
précédemment indiqué : https://softhinking.kneo.me/shop/view/7FED8F
_
Pages d’histoire. Jamais ne mourront les chants de l’espoir (Essai).
_
Les piroguiers aux millions de rames (Poésie)
Nous
disposons de plateformes automatisées qui permettent à des personnes de devenir
des représentants commerciaux affiliés et de distribuer, en leur noms et moyennant
commissions, les ouvrages et programmes de séminaires qui figurent sur les
sites Web cités dans cette lettre. Si vous êtes intéressés, veuillez nous
contacter ! Nous donnons également aux candidats intéressés toue une
formation sur l’e-business leur permettant de gérer de telles affaires
A la toute prochaine
lettre.

 

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Nous avons lu et commenté pour vous une réflexion sur le recrutement des leaders à l’échelon gouvernemental. Leçons apprises du secteur privé (II).


Inspiré de Hiring Government Leaders. Lessons from the private sector. Geoff Smart, Maria Blair, and Jeff McLean. November 2020, American Enterprise Institute For Public Policy Research

L’une des plus importantes décisions et l’un des plus grands défis auxquels un Président nouvellement élu doit faire face est le « staffing » de son cabinet et la sélection des personnes et des dirigeants des services publics chargés de l’exécution des politiques et programmes publics et de l’accompagner. La structure de ce cabinet et la manière dont il est constitué augure des intentions de management, de formulation des projets et programmes, d’arbitrage et des modalités d’interactions avec les individus et les parties prenantes. Il annonce aussi le type de leadership et de gestion des talents qui sera privilégié. « Dis-moi quelle équipe tu as, je te dirais quel management et leadership entends-tu et peux-tu mener ? »

Les modalités de constitution de son équipe, de son entourage, voire de son cercle rapproché sont importantes pour le nouvel élu. Aussi, ce livre, sous la guidée du Dr. Geoff, connu comme l’un des plus grands experts au monde dans la sélection des talents, des cadres et des leaders, par des méthodes innovantes de recrutement est-il utile. Geoff et son équipe sont connus pour avoir formalisé plusieurs outils en ce sens, parmi lesquels:

  • Des fiches d’évaluation et tableaux de bord connus sous l’appellation de Scorecard dont la finalité est de décrire ce qu’un individu, voire un candidat est censé accomplir à travers une mission (1), des impacts (2), des compétences (3) ;
  • Un processus dit « sourcing » destiné à constituer un flux de candidats porteurs inspiré des bonnes pratiques de grands leaders soucieux de dénicher les talents chargés de les accompagner en puisant dans un vaste réseau issu de l’expérience de travail ;
  • Des entretiens structurés pour dépister les profils préliminaires des candidats portant sur des thèmes pertinents tels que les objectifs de carrière, les aptitudes ou lacunes professionnelles avérées, les positions antérieures dans d’autres structures, la vérification des références accumulées par le candidat ;
  • L’interview centrée sur le passé des candidats en tant qu’individus (Who’s Interview) en l’occurrence sur leur cheminement de carrière, leurs forces et faiblesses lors de ce périple, les influences subies, les raisons pour lesquelles ils ont été recruté ou ont quitté divers emplois, leurs erreurs et succès, etc. ;
  • Des interviews qui privilégient des domaines significatifs ou des questions particulières jugées importantes qu’il conviendrait d’élucider ;
  • Les interviews sur les références avec des enquêtes auprès d’anciens employeurs, clients, fournisseurs, écoles sur leurs relations et les contacts avec les candidats, leurs forces et faiblesses, les domaines qu’il semblait nécessaires d’améliorer à l’époque ;
  • Des modalités de « Vente du poste » au candidat en les motivant à s’engager ;
  • Des discussions pour susciter l’enthousiasme des candidats aux termes d’échanges sur les priorités en s’appuyant sur la fiche « Scorecard » et sur les relations qui ont influencé sa carrière et ses réalisations.

Geoff et Randy Street ont développé bien d’autres outils, notamment pour l’évaluation des qualités de leadership, etc. Cette expérience est mise à profit dans ce nouvel ouvrage. A cet égard, l’applicabilité au secteur public de ces techniques habituellement appliquées par les grandes entreprises de classe internationale est ramenée aux cas des cabinets ministériels et présidentiels et d’une manière générale, à la sélection de cadres supérieurs du secteur public. Geoff, avec ses co-auteurs, rappellent la nécessité d’une approche plus convaincante et robuste de « staffing » des membres des cabinets et de l’encadrement supérieur opérant au niveau de ces cabinets. Ils s’approprient les recherches menées pendant un demi-siècle par la psychologie industrielle et organisationnelle, convoquent leur expérience de plus de 25 ans de pratique professionnelle dans l’évaluation de dizaines de milliers de candidats à l’embauche dans de grandes organisations du secteur privé et à but non lucratif. L’expérience en conseils dans des processus de sélection au profit de Gouverneurs en exercice aux Etats Unis est aussi invoquée. Sur ces bases, les auteurs plaident pour une approche plus robuste pour la  sélection des membres des cabinets et  hauts fonctionnaires de l’administration.  

L’ouvrage est novateur, du moins par rapport à des pays comme les nôtres, et rappelle qu’une  sélection réussie reviendrait à déterminer ce qu’une personne doit accomplir au niveau du poste de travail (le Scorecard précité), à générer une liste de candidats (le sourcing sus-évoqué), à collecter des données valides et fiables pour pouvoir sélectionner une personne qui a au moins 90% de chances de remplir le rôle avec succès (les processus d’interview ci-dessus explicités) et convaincre la personne d’accepter l’offre d’emploi (la vente du poste de travail susvisée). Mais, les auteurs sont conscients que « pour de nombreuses raisons, les institutions politiques ne peuvent pas embaucher comme le secteur privé ». Cependant, une nouvelle administration présidentielle peut s’appuyer sur des approches rationalisées, inspirées des meilleures pratiques d’entreprises privées et escompter une meilleure performance de ses hauts fonctionnaires dans l’exécution des programmes gouvernementaux.

L’ouvrage propose ainsi quatre étapes concrètes de recrutement destinées à améliorer les résultats de l’administration en arguant que si la Maison Blanche utilisait de telles pratiques issues du secteur privé – tableau de bord, sourcing, interviews modélisés, sélection et vente – un Président peut s’attendre à un taux de réussite de la sélection estimée à 90% de candidats capables de réaliser les performances attendues.

L’ouvrage rappelle différentes doctrines comme celle de Ronald Moe qui défend que «le cabinet ne doit pas être considéré comme une institution de conseil politique, mais plutôt comme un levier de gestion caractérisé par la sélection de fonctionnaires capables et compétents qui garantit que la vision du président approuvée par l’électorat américain sera réalisée selon des normes les plus élevées possibles pour de meilleurs résultats. Selon l’ouvrage, le modèle de Moe pour les rôles d’un cabinet comprend les aspects suivants : (1) conseils politiques et de gestion, (2) résolution des conflits interministériels, (3) cohérence administrative, (4) assistance politique. » D’autres apports de politologues sont résumés par l’ouvrage, par exemple Nelson Polsby qui identifie trois approches philosophiques que les Présidents ont tendance à suivre pour sélectionner les personnes nommées par le cabinet en se fondant sur la segmentation en :

  • spécialistes dont les profils légitiment les choix effectués, connaissant et maîtrisant des contenus techniques, différentes alternatives programmatiques, les modalités de fonctionnement des services publics gouvernementaux;
  • cadres orientés-clients opérant au niveau du cabinet incluant des individus capables de former des coalitions et des alliances externes avec les parties prenantes;
  • généralistes qui ont des liens de confiance avec le Président, une présence dans les circonscriptions politiques ou des compétences en leadership exécutif.

Un autre modèle décrit dans l’ouvrage est la distinction de Thomas Cronin entre :

  • le cabinet «interne» composé des cadres supérieurs de la Maison Blanche, des Secrétaires d’État, de la Défense et du Trésor et le Procureur général «sélectionnés principalement sur la base de leur loyauté personnelle envers le président et servant en qualité de conseillers et de conseillers.
  • Le cabinet «externe» destiné à réaliser «un meilleur équilibre politique, géographique, ethnique ou racial».

En outre, l’ouvrage explore les mécanismes de sélection pour en montrer les limites et les améliorations possibles en examinant notamment trois questions centrales:

  1. Comment un Président sélectionne-t-il les chefs de cabinet et les cadres supérieurs?
  2. A quels niveaux les processus peuvent-ils et/ou doivent-ils être améliorés?
  3. Quelles sont les méthodes de sélection à fort impact et qui garantissent une sélection fiable à hauteur de 90 % des cadres compétents susceptibles de réaliser les objectifs ?

On n’est plus dans une logique de « politique politicienne », mais dans une perspective de  management des organisations, voire de management public, de gestion des performances et des talents. Il faut le reconnaître, une telle réflexion est importante pour des pays comme les nôtres qui ne privilégient que le critère supposé de la confiance – et encore- souvent soumise aux aléas politiques au niveau des cabinets,  qui « politise » tout l’encadrement supérieur, la direction et la gestion des conseils d’administration, des entreprises publiques, etc. L’ouvrage illustre les modalités d’opérationnalisation de chacune des étapes de la Méthode A de recrutement qui pourrait ainsi être utilisée dans le secteur public pour une meilleure dotation en ressources humaines et hauts fonctionnaires, en quantité et qualité appropriées. Toutes les étapes qui font l’originalité de cette méthode sont documentées. A cet égard, les auteurs rappelant la nécessité de tenir compte du contexte et des spécificités, des contraintes de marges de manœuvre et d’autonomie, de délégation, d’affiliations politiques, etc.

En conclusion, le livre rappelle qu’il important, mais difficile, de choisir les membres et cadres supérieurs des cabinets. Les auteurs suggèrent des améliorations possibles au niveau des méthodes obsolètes, biaisées et peu fiables au cours des différentes étapes du processus de sélection et de recrutement. Mais, de bonnes méthodes de sélection des cadres, toutes seules, ne garantiront pas de bons résultats;  d’autres considérations comme la manière dont le cabinet est géré sont importante. C’est  en évitant certaines erreurs de sélection au niveau du cabinet qu’un Président peut mieux se préparer à un plus grand succès et éviter des d’embauches coûteuses et distrayantes. Par de telles améliorations, les contribuables obtiendront un meilleur retour sur investissement des dollars dépensés en salaires, de meilleurs résultats dans les relations internationales, les infrastructures, la justice, la sécurité, l’éducation, les soins de santé et la promesse de réaliser le rêve américain. Lorsque l’Exécutif recrute et développe des dirigeants talentueux, diversifiés, des leaders généreux et engagés,  la capacité et le leadership de l’Amérique affirment davantage ses chances de contribuer  à un monde plus sûr et plus prospère et une meilleure qualité de la vie humaine.

L’ouvrage renferme plusieurs annexes qui retracent les outils qui caractérisent la Méthode A du Dr. Geoff et de ses partenaires : les tableaux « Scorecard, de description de  missions et des rôles, le sourcing, l’analyse des compétences, de supports pour les interviews, etc.

Un ouvrage, mais aussi un manuel de référence pour des leaders, les manageurs et réformateurs du secteur public, voire pour les gestionnaires des ressources humaines !

Abdou Karim GUEYE, ancien Directeur général de l’Ecole Nationale d’Administration et de magistrature du Sénégal. Inspecteur général d’Etat de classe exceptionnelle à la retraite,  Consultant international en Réformes, Gouvernance, Management, Surveillance. Conseiller en Gouvernance publique du Président Abdoul Mbaye et de l’Alliance pour la Citoyenneté et le Travail (ACT)

Lecture conseillées : Geoff Smart and Randy Street, Who: The A Method for Hiring (New York: Random House, 2008). Des mêmes auteurs : Power Score: Your Formula for Leadership Success.
Geoff Smart – Leadocracy: Hiring More Great Leaders (Like You) into Government

Lire l’introduction à cet article : « Organisation et recrutement au sein des cabinets présidentiels et ministériels au Sénégal: genèse d’un modèle discuté », Abdou Karim GUEYE

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Décentralisation : efficacité, bilan et perspectives ! Décentralisation : efficacité, bilan et perspectives ! Ou en sommes-nous ? Où devons-nous aller ?


Résumé des débats

Les réponses suivantes ont été apportées à ces questions :

SOFThinking Videos a invité des spécialistes de renom reconnus par leurs compétences en management et en sciences administratives, notamment en décentralisation. Ont assisté à l’émission en ligne Raoul Niang Ndiaye, Expert en décentralisation et Pape Magatte Diop, Expert en Management. L’émission en ligne était animée par Abdou Karim GUEYE. Après un bref rappel historique, l’animateur a cadré les débats autour du thème de l’efficacité, prétextant que ce ne sont pas les éternels débats juridiques et conceptuels sur la décentralisation qui régleront le problème. Selon lui, il y a des enjeux de performance, de concrétisation, de gouvernance

Un enjeu de faire-faire

Il manquerait ainsi une gouvernance de proximité, des gouvernants et des managements capables ou ayant une forte volonté de déléguer, transférer, faire faire. Ces réformes, comme la plupart de celles qui sont en cours, sont bloquées par une génération de politiciens et d’agents publics, à la culture encore jacobine… Une des conclusions du débats est que décentralisation, déconcentration, participation, le renforcement des moyens et de l’autorité délocalisée sont les  d’une même médaille. Si le leadership au sommet ne comprend que son rôle n’est pas de gérer,  mais de catalyser, faciliter, incarner un leadership de transformation, de tels processus seront encore des intentions continues.

Formation des acteurs

Les invités ont insisté sur le rôle que la formation doit jouer et suggéré de nombreux leviers : validation des acquis, crédits de formation, etc. Les invités se sont interrogés sur les profils de nouveaux managers qu’il faudrait…

Langue

Des efforts ont été faits pour traduire les textes de la décentralisation dans les langues nationales. Les invités se sont interrogés sur la durabilité, la continuité et l’impact de telles initiatives. Sont-ils toujours disponibles ? Pourquoi  à l’heure des nouvelles technologies de l’information, on ne peut pas y accéder en ligne, en audio, en vidéos ?

Intégration économique

M. Raoul Niang Ndiaye a souligné que la décentralisation est un bon levier d’intégration sous-régionale en soulignant le cas de la région de Tambacounda en tenant compte de la configuration et des relations avec le Mali.

Montrer  les expériences réussies :

Les invités ont insisté sur la nécessité de diffuser les expériences réussies, les cas d’excellence lorsqu’ils existent, et de dupliquer au besoin sur la base des leçons apprises.

Pauvreté

Les participants se sont accordés sur l’impératif d’une gouvernance de proximité, capable de catalyser, d’impulser, de déléguer, quitte  à évaluer et contrôler a posteriori. Ce n’est pas simplement un problème de management public au sens de la gestion courante et opérationnelle, mais bien plus de leadership transformationnel.

Planification

Raoul Niang Ndiaye a rappelé une ambiguïté qui consiste à assimiler territorialisation des politiques publiques et décentralisation, ce qui n’est pas tout à fait la même chose. Raoul à développer. On n’a pas manqué de relever que la véritable planification aurait dû être dans une large mesure la somme des processus de planification opérée à la base, au niveau et par les collectivités. Cela supposerait évidemment un découpage économique et de nouvelles villes, créateurs de fortes  valeurs ajoutées économiques ou autres.

Adapter, non adopter

Les experts se sont accordés de la nécessité d’élites capables de repenser les concepts à l’aune des défis et réalités de leurs propres sociétés. Par exemple, notre modèle continue d’être influencé quelque peu par une loi du 05 avril 1843. Etonnant !

Pour conclure, Abdou Karim GUEYE, animateur du panel a retenu qu’à son avis « qu’aujourd’hui pour avancer et prospérer, il faut des élus capables de déconstruire, de prendre le lead d’une série de transformations ; il faudrait une société et des élites capables d’écrire, de réécrire et de réinventer,  de raconter sa propre histoire. Pour lui, la décentralisation ne fait pas exception à cette exigence. Mais il faut un grand leadership pour construire cette transformation. »