Planifier c’est bien. Exécuter pour des impacts, c’est mieux

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  1. Les principes de la refondation

Sous le charme de ces concepts de management, plusieurs managers ont animé des processus d’élaboration et de formalisation de plans stratégiques, de plans annuels et de mesure des performances sous forme  d’indicateurs et de rapports de la performance, etc. Réinterroger ces pratiques et la littérature existantes sur ces modèles est utile au vu d’études récentes. En effet, ces dernières tendent à négliger une dimension essentielle : l’exécution et la mise en œuvre pour des résultats et des impacts… A cet égard, plusieurs publications de Business Schools et de cabinets conseils en management et en stratégie tendent à démontrer que la quasi-totalité des plans stratégiques n’atteigne pas les résultats escomptés et que plus de 80 % d’entre eux échouent pour une grande raison : l’exécution. L’enjeu est donc important et mérite que des réflexions approfondies lui soient accordées.

Le secteur public nord-américain a assez tôt adopté cette trajectoire de la performance fondée sur la planification stratégique en amont et sur des modalités d’action formalisées, en aval. Par exemple, aux Etats Unis, dès 1993, la loi fédérale du « Government Performance Results Act » (GPRA), modifiée en 2010,  fixait aux administrations publiques américaines  l’obligation d’améliorer  et de gérer la performance gouvernementale et les résultats en élaborant des plans stratégiques annuels de cinq ans qui explicitent leurs missions et leurs objectifs à long et moyen termes. Cette loi prescrit aussi l’obligation de mesurer les performances et de rendre compte par des rapports annuels de performance à l’Office du Management et du Budget de la Présidence de la République, etc.

En Afrique, dans le secteur public, de tels processus restent à construire malgré quelques expériences en maturation, notamment  les tentatives de concrétiser les directives de l’UEMOA, sous le thème de la gestion axée sur les résultats. Au quotidien, la réalité est toute autre. Si ce type de plan managérial est utile,  à l’épreuve des faits, il s’avère n’être pas une panacée[1].  En fait, planifier est nécessaire, mais exécuter pour des résultats et des impacts, pour des clients, c’est encore mieux. Surmonter les difficultés liées à l’exécution suppose d’assumer certains  préalables, notamment :

  • la capacité à exécuter, sous la guidée d’une gouvernance capable de superviser le management et sous le contrôle d’une surveillance crédible et performante ;
  • un environnement agile où les gens ne s’égarent pas dans les dédales de multiples initiatives  définies par des plans stratégiques de performances ;
  • la nécessité d’un nombre limité et réaliste de priorités à haute valeur ajoutée ;
  • l’animation d’équipes « alignées » prises en main par un leadership engagé et capable de bien gérer les conflits et les consensus pertinents ;
  • un leadership motivé à sélectionner, acquérir et mobiliser des talents et des compétences de classe A et à s’entourer en excluant les processus de patronage ;
  • un environnement de contrôle pertinent officialisant les comptes rendus périodiques des performances et des résultats[i] ;
  • des managers capables de renforcer la synergie entre la planification stratégique, la gestion et la mesure des performances, les évaluations, les audits, les investigations, le suivi, etc..

Le fonctionnement effectif et adéquat de ce dispositif facilite l’exécution pour des résultats et des impacts au profit de clients aux noms divers (acheteurs, contribuables, citoyens, électeurs, entrepreneurs, malades dans les hôpitaux publics, parents d’élèves, étudiants, créateurs d’idées et de richesse, etc.). Mais, pour l’Etat, c’est un changement de paradigmes, de culture et de méthodes de sélection vers des profils moins motivés par le style « command-and-control ». Mais, pour cela, il faut un leadership capable d’animer et de gérer au quotidien une discipline de gestion, d’amener les gens à se concentrer sur la vision et les objectifs, de surveiller, de mesurer et de récompenser les performances par un rythme de travail pertinent. Un gouvernement empêtré dans une culture de politique politicienne ne peut construire et gérer un tel système.

[1] The Four Disciplines Of Execution, Chris McChesney, Jean Covey, Jim Huling. Ten Rockefeller Habits, Verne Harnish.

[i] Voir les dimensions COSO et d’autres modèles de ce genre, les réformes contemporaines de l’audit interne dans le secteur public, etc.

A suivre – Une discipline majeure: se concentrer sur des objectifs et des priorités clés

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