Le choix d’une organisation de l’exécutif peu fast-track


« Les fragmentations, les chevauchements et les duplications d’attributions, de structures, de programmes,  d’agences, d’objectifs coûtent de l’argent, coûtent chers à la nation, aux citoyens et aux contribuables ».  Paraphrasant le General Accountability Office (GAO)

Réaliser une telle étude, sans être au-dedans de la structure concernée, sans interviewer les détenteurs de postes, documenter divers formulaires de collecte, comporte le risque de biais dus par exemple à l’indisponibilité des effectifs et des profils de postes au niveau de toutes les unités administratives (UA). En outre, vu la manière dont le décret de répartition des services de l’Etat est écrit, il n’est pas sûr qu’à tous les niveaux, il y ait un chef coordonnant un ensemble d’unités administratives apparemment rattachées à une direction, un service, un cabinet, etc. Une autre question est de savoir si toutes ces UA existent réellement, qu’elles sont dotées d’objectifs, de plans d’actions, de programmes, de moyens et de personnel propre. En effet, dans d’autres conditions et modalités de diagnostic, un expert ou évaluateur en organisation aurait pu comparer les organigrammes juridiques et les organigrammes réels, par exemple, leur affecter des effectifs, calculer les taux d’encadrement, etc.  De toute façon, l’expert en audit organisationnel sait très bien que l’analyse des textes juridiques, bien qu’étant nécessaire, ne suffit pas. En somme, une étude pertinente de cette hydre que constitue le décret de répartition des services de l’Etat suppose de mener des enquêtes de terrain à l’intérieur des unités administratives, mais aussi de se référer aux doctrines et à plusieurs bonnes pratiques de management reconnues.  A cet égard, nous n’avons pas cherché à encombrer le lecteur de principes de management, d’organisation et de méthodes qui président à l’organisation des structures et à la confection ou configurations des organigrammes. A ce stade, notre analyse est limitée du fait qu’il s’agit d’un article que nous avons voulu succinct. Aussi, avons-nous exclu pour l’instant plusieurs modèles et typologies de maturité organisationnelle, divers indicateurs et critères de déficience organisationnelle, d’évaluation des organigrammes défectueux, des principes configurationnels fondés sur la division du travail, le découpage des fonctions, la nature et l’étendue du pouvoir hiérarchique, la différenciation, l’intégration et la mise en relation, etc. Cet article jette les bases d’une analyse sans aller au fond de telles explorations qui exige du temps et des ressources…

I.   Présomption de déficiences appréhéndées, à investiguer

  • Représentation

Au terme d’un recensement basé sur le décompte des différentes unités administratives, au sens de l’audit organisationnel, il apparaît qu’il existerait au moins huit (8) structures sous l’autorité directe du président de la république dont quatre (4) cabinets (civil, militaire, politique, PSE, etc.) supervisant 115 autres unités administratives (UA) soit 123 UA au total. Le taux d’encadrement est simplement faramineux, pour ne pas dire impossible à concrétiser. A l’analyse, le décret de répartition conduit à une architecture condensée schématisée ci-dessous:

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Légendes – Commentaires : SGG Secrétaire général du Gouvernement –  SGPR Secrétaire général de la Présidence de la République –  UA : Unités administratives –  SR = Services rattachés. Selon le chiffres mis entre parenthèse (1,18) signifie qu’un responsable, en théorie, encadre 18 UA ou personnes, que le nombre des UA au sens de l’audit organisationnel serait de 18. Il faut remarquer que nous n’avons pas inclus dans le décompte des ministre-conseillers, conseillers, chargés de missions dont le nombre serait plus élevé que la totalité des unités administratives (UA) précitées. Certaines situations sont difficiles à expliquer en l’absence de décrets portant organisation et fonctionnement de la présidence de la république.

  • Analyses

De toute façon, à ce stade, il est difficile d’arrêter le chiffre réel de ces unités administratives sans enquêter au cœur de ce système, accéder aux effectifs réels, distribuer et exploiter des fiches postes, par exemple. A cet égard, sous réserve d’approfondissements, sur la base de principes de management, d’organisation et méthodes, un auditeur organisationnel ou autre, en vertu du principe du scepticisme professionnel et du critère de risque aurait souligné de nombreuses présomptions de déficiences :

_         au premier niveau, un organigramme en râteau caractérisé par l’existence de trop de subordonnés pour un seul chef, ce qui l’amènera à traiter qu’avec les hommes qu’ils jugent forts ou dignes d’intérêt, politiquement par exemple, avec comme conséquence des guerres de clans ou de positionnement par quelques-uns qui se plaignent de ne jamais voir le grand chef et qui combattent ceux qui le voient pour prendre leurs places, etc. ;

  • le niveau élevé des effectifs, questionnable pour des gens comme moi qui ont consacré plus de trente ans de leur carrière au cénacle présidentiel, sceptiques à juste raison sur la matérialité de ces multiples unités au quotidien ;
  • une nomenclature très éparpillée d’unités administratives appelées cellules, commissions, comités, bureaux, directions, pôles, apparemment sans aucun lien hiérarchique ou fonctionnel ;
  • corrélativement une terminologie peu cohérente combinant à l’excès des cellules, des commissions, des comités, bureaux, directions, hautes autorités « autonomes » ;
  • des risques de fraudes sur les effectifs et de fausses dotations ou agents fictifs, au besoin.

L’organigramme ci-dessus comporte toutes les présomptions de risques souvent rappelés par des auditeurs organisationnels de renom:

  • un organigramme redondant au niveau duquel deux UA déclarées différentes s’occupent des mêmes problèmes ou de problèmes connexes qu’il serait préférable de regrouper ;
  • un organigramme à double commande, un subordonné ayant deux ou plusieurs chefs, pour différentes parties de son activité ; il tentera alors de pencher la balance du côté « du plus lourd (surtout dans une structure politisée comme théorisée par Mintzberg et développé plus loin)» ;
  • un organigramme à nœud avec trop d’étages et peu de subordonnés par étage, voire par niveau avec le risque que les ordres qui se déforment, au fur et à mesure qu’on descende des étages et que les informations ascendantes ne parviennent jamais au sommet…

On peut donc se demander si le dispositif structurel prend pleinement en compte les considérations de transparence, de performance que le management privé et le nouveau management public (NMP) privilégient aujourd’hui au moment où des slogans de gestion axée sur les résultats et le fast-track sont brandis. La stratégie de sinécures politiques a comme corollaire une hydre à réformer en profondeur. L’argument de la suppression du poste de premier ministre que le président Senghor dut restaurer au vu d’un ponce-pilatisme élevé dans son entourage et dans l’administration publique a été enterré. On se rappelle encore ses fameux propos et discours sur les leçons qu’il tira de cette expérience que la magie d’internet a préservés de la disparition[1] et que plusieurs générations d’énarques eurent à étudier…

1.1.  La maladie de l’organisation politisée au sens de Mintzberg

En réalité, la Présidence de la République est une « organisation politisée » au sens de la théorie de Mintzberg[2]. On le sait, Mintzberg a proposé une célèbre typologie des configurations organisationnelles (structure simple, mécaniste, professionnelle, divisionnaire, adhocratie, missionnaire), mais on oublie souvent de mettre en exergue le concept de structure politisée qu’il a également théorisé. Cette dernière forme a ses particularités en termes d’arrière-pensées, de stratégies souterraines, de jeux de pouvoirs explicites ou non qui dominent et/ou configurent l’organisation. Car, bien souvent, une seule partie de l’organisation n’est pas le seul maître du jeu ; tout dépend des rapports de force d’un moment, entre alliés, par exemple.  Mintzberg et d’autres auteurs le soulignent : malgré les apparences et les messages véhiculés, le « maitre du jeu » peut en arriver à gérer des risques latents, un environnement « conflictogène ». Mintzberg qualifie ce jeu d’arène politique caractérisé par la perte de sens, la primauté des intérêts d’alliés politiques, claniques, le peu d’importance consacré à une coordination efficace, efficiente, éthique, malgré les apparences. Au plan psychologique, les grands perdants sont les vrais professionnels et les technocrates formés à d’autres paradigmes et obligés de faire avec un environnement frustrant éloigné de leur intime conviction, de leur savoir.

L’approche de Mintzberg aide ainsi à comprendre ce qui se passe et a l’avantage de reléguer au second plan ces paradigmes ou modes souvent brandis, comme des slogans, mais au fond irréels. Dès lors, en pratique, ce sont les jeux de pouvoirs qui comptent, pas la primauté d’impératifs de gestion des performances, de transparence, d’intégrité, d’éthique, de méritocratie, de centralisation ou de décentralisation, de délégation, etc. On s’approprie le vocabulaire, mais on n’y croit pas ou en tout cas, on ne l’incarne pas au réel. En fait, tout ceci dépend du sentiment de sécurité, de survie, de sa crainte des lendemains, d’héritage que l’autorité présidentielle estime devoir être et à son avantage. La politique ou le politicien veille en fonction de ses préoccupations « politisées », de la « réalpolitik » du moment. Voilà tant de préoccupations qui pourraient aussi justifier la suppression du poste de premier ministre que Senghor dut réinstaurer en rappelant les inconvénients de la suppression avec son fameux propos sur le ponce-pilatisme.

II.  Résoudre les chevauchements, duplications et fragmentations

Traditionnellement, l’administration sénégalaise misait sur des mécanismes de veille grâce aux audits organisationnels, aux avis et études du Bureau Organisation et Méthodes (BOM) pour configurer les structures de l’Etat, les missions IGE/BOM d’audit des effectifs et de la masse salariale, etc. Quelque part aussi, le circuit des textes était verrouillé : la circularisation était large et aucun des textes importants ne pouvait arriver à la signature finale du chef de l’Etat sans l’avis de l’IGE et du BOM : une garantie de sécurité pour le président et une énorme charge de travail pour ces deux instances. Les missions de l’Inspection générale d’Etat regorgent de recommandations en ce sens qui vont parfois plus loin en recommandant des refontes, des restructurations, des économies de gestion sur les véhicules, dépenses permanentes (eau, électricité, téléphone, etc.).  Mais, aujourd’hui, cette démarche qui a fait ses preuves semble avoir disparu, même si elle ne suffit plus à elle seule… Le plus étrange, c’est que l’exposé des motifs et le communiqué gouvernemental annonçant la publication du dernier décret de répartition des services de l’Etat parle, contre toute évidence, de simplicité, de resserrement, etc. Qui n’a pas compris que c’est tout le contraire ?

  • Quelques bonnes pratiques sont sources d’inspiration

Pour des contraintes de publication, sous forme d’article succinct, nous avons exclu bien d’autres bonnes pratiques par exemple de ré-engineering, et d’autres procédés de restructuration pour centrer la réflexion sur des procédés d’allégement et sur des options récentes de lutte contre les fragmentations, les duplications, les chevauchements de structures et d’attributions, leurs coûts et procédés de remise en ordre. Par exemple, en 2010, le Government Accountability Office, qualifié de bras armé du Congrès américain, a reçu mandat :

  • d’identifier les programmes, les agences, les bureaux et les initiatives ayant des objectifs ou des activités redondants au sein des ministères et du gouvernement ;
  • de produire un rapport annuel faisant ressortir des conclusions et des recommandations destinées à réduire les duplications et leurs effets négatifs.

Le GAO a ainsi publié un excellent guide pour les analystes (auditeurs, membres du congrès, chercheurs, décideurs, etc.) permettant d’analyser en profondeur les duplications, les chevauchements et les redondances et leurs coûts. En effet, cet organisme d’évaluation produit des rapports annuels sur les besoins d’ajustement structurel et organisationnel[3]. Cette analyse consacre la typologie suivante :

  • Les fragmentations existent lorsque plusieurs services, programmes et organismes publics interviennent dans les mêmes domaines et prennent en charge les mêmes besoins.
  • Les chevauchements se produisent lorsque ceux-ci assument des objectifs ou des stratégies similaires, participent à des activités identiques ou ciblent des bénéficiaires similaires ou leur fournissent les mêmes services.

Par ces travaux, GAO a déjà conclu que les fragmentations, les chevauchements et les duplications d’attributions, de structures, de programmes, d’agences, d’objectifs coûtent de l’argent et coûtent chers  à la nation, les citoyens et les contribuables. Le guide élaboré par GAO[4] comporte toute une méthodologie que les évaluateurs et  les membres du Congrès pourraient appliquer en suivant le processus ci-après :

  • identifier les duplications, les chevauchements et les fragmentations ;
  • identifier les effets et les impacts nés de tels dysfonctionnements;
  • valider ses effets et comparer les programmes ;
  • identifier les options d’améliorations de l’efficience, de réduction des fragmentations, duplications et chevauchements ;
  • conseiller les décideurs et congressistes, voire les membres de l’exécutif.

Ces efforts d’ajustement organisationnel ont produit des effets réels :

  • réduction des dépenses inutiles englobant la réduction des paiements incorrects, irréguliers effectués avec les mauvais montants, en direction de la mauvaise personne ou pour la mauvaise raison ;
  • réduction des frais administratifs, par exemple, en 2013, les agences ont économisé près de 11 milliards de dollars en activités administratives qu’elles ont réorientés vers des programmes davantage prioritaires ;
  • économies de milliards de dollars en sous-traitance en achetant moins et plus intelligemment, par exemple par le biais d’efforts de coordination plus concertés en matière d’achats[5].

Cette option a donc produit des effets positifs soulignés par le Bureau du Management et du Budget :

  • en février 2012, le président a soumis au Congrès une proposition visant à rétablir le pouvoir présidentiel de réorganiser les agences fédérales afin de réduire le nombre de programmes gouvernementaux faisant double emploi ;
  • le budget de 2013 proposait des coupes, des consolidations et des économies à l’échelle du gouvernement totalisant plus de 24 milliards de dollars au cours du prochain exercice et de 520 milliards de dollars jusqu’en 2022 dont certaines adoptées par le Congrès ;
  • Le budget du président pour 2014 abordait 215 propositions de réduction, de consolidation et d’économies qui devraient permettre d’économiser plus de 25 milliards de dollars en 2014, etc.

III. PERSPECTIVES

Serait-il possible d’en sortir ? De toute façon, le  mal est plus profond… L’avenir est à des outils plus sophistiqués, aux processus d’allègement, de restructuration, de chasse aux duplications, chevauchements, redondances, au réingineering, à des modèles de maturité organisationnelle, à l’aplatissement, au « Lean organisations », au « Small is beautiful », aux paradigmes de la nouvelle gouvernance entrepreneuriale magistralement développés par David Osborne et Ted Gaebler. Il est étonnant que « le politicien » préfère ramer à contre-courant quand tout plaide pour la sous-traitance, pour le faire-faire, les partenariats public-privé gagnant-gagnant en refusant de s’éloigner de la macrocéphalie, des paradigmes de « command-and-control », de micro-management, de centralisation au sommet.

La réalité, c’est qu’aussi depuis les alternances entamées en 2000, nous sommes entrés dans une fonction publique qui refuse d’officialiser sa vraie nature. Il y a de fortes présomptions que le paradigme qui voulait que dans la fonction publique sénégalaise, le fonctionnaire soit la règle et les agents non-fonctionnaires l’exception, ne soit plus vrai. Il existe désormais de nombreuses petites portes par lesquelles certains peuvent passer par le biais d’agences, de hautes autorités, hors-concours, de fonctions de chargés de mission, ministres conseillers, etc.

Ce qu’il faut conclure, c’est que bâtir des organigrammes sans vision ni référentiel stratégique et organisationnel conduit à l’improvisation et aux caprices des princes au moment où le management public promeut des initiatives visant à réduire la fragmentation, les chevauchements et duplications et à réduire la fraude, les gaspillages et les abus. On est loin de ce rêve du Bureau du Management et du Budget des USA qui dans une de ses publications rappelle la nécessité, « pour diriger l’économie du 21ème siècle, d’avoir un gouvernement svelte, efficace, qui cherche constamment à faire plus avec moins, à veiller à ce que chaque dollar des contribuables soit utilisé à bon escient et au maximum de ses effets. » A notre avis, pour l’essentiel, la présidence aurait dû être et rester une structure de stratégie, voire de pensée stratégique, de macro-vision, d’impulsion, de contrôle, de leadership et de coordination. Mais c’est là une autre vision de la gestion et de sa propre personne… Mais, alors, il faut un président qui privilégie des profils de classe A (au sens des techniques actuelles de recrutement[6]) dans sa proximité. « Qu’importe où vous allez ; les grandes équipe vous y mèneront beaucoup plus rapidement que des équipes dotés de talents moyens…»

Pour conclure, lorsque les évolutions de la vie politique sénégalaise le permettront, il sera opportun de prendre un certain nombre de mesures à l’instar de celles notamment contenues dans le PROACT:

  • produire des rapports sur les duplications, chevauchements, fragmentations et leurs incidences en termes de coûts, d’économie, de matérialité, de restructuration, de management des talents et ressources humaines (emplois, effectifs, pronostics, diagnostics, écarts, etc.)
  • procéder à un diagnostic en termes de consistance (matérialité, réalité versus fictif) des fonctions confiées, de visibilité, de livrables, d’objectifs affectés, d’utilité ;
  • créer des directions des ressources humaines dignes de ce nom occupées par des professionnels diplômés ou certifiés de ce métier, en dehors des DAGE/SAGE[7];
  • faire jouer au BOM et aux corps de contrôles comme l’IGE des fonctions de diagnostics citées précédemment et produire des rapports sur les fragmentations, les duplications, les chevauchements, au besoin en élargissant ce procédé par les apports de la technique de réingénierie ;
  • libérer des fonctions « audit interne » et « contrôle de gestion » de la tutelle hiérarchique de DAGE/DAF/DCF[8] dans les entreprises et établissements publics en général dont beaucoup sont en sureffectifs pour jouer leurs vrais rôles de diagnostic, de conseils, en toute indépendance…
  • restaurer la méritocratie, la compétition et le concours aux postes sauf peut-être pour des positions limitées de nature politique, de haute sécurité, ces qualifications étant définies de façon expresse par la loi ou des règlements, les principes de l’égalité des citoyens devant les charges publiques étant précisés davantage dans la constitution.
  • Rendre aux ministères et à certaines leurs fonctions et vocations naturelles logées au niveau de la présidence de la République ;
  • Procéder à des exercices annuels des risques qui pèsent sur la nation…

C’est là un prix à payer pour sortir des pièges du « fast-trapped ».

 Abdou Karim GUEYE, Inspecteur général d’Etat à la retraite. Ancien Directeur général de l’Ecole Nationale d’Administration et de Magistrature du Sénégal.  Membre du parti ACT et conseiller en gouvernance publique du président Abdoul Mbaye. Expert consultant international en Gouvernance, Transformations et Contrôles d’Etat…

[1] Le Sénégal sous Abdou Diouf: Etat et société. Momar Coumba Diop, Mamadou Diouf. Histoire politique du Sénégal: institutions, droit et société. Gerti Hesseling. Mémoires d’un juge africain. Itinéraire d’un homme libre. CAMARA Ousmane. Léopold Sédar Senghor. Joseph-Roger de Benoist, Hamidou Kane. Le Gouvernement dans la révision constitutionnelle du 26 février 1970 par SEYDOU MADANY SY. http://www.assemblee-nationale.fr/international/colloque_senghor.pdf

[2] Journal of Management Studies 2212 1985. The organization as a political arena, Henry Mintzberg, Faculty of Management, McGill University

[3] Cet organisme produit chaque année un rapport annuel qui documente la prise de décision sur les possibilités de réduire les fragmentations, les chevauchement et les double emplois ainsi que les coûts et d’accroître les revenus, pour le gouvernement fédéral. Il faut remarquer qu’il produit aussi  des rapports annuels sur les risques de la Nation.

[4] Fragmentation, Overlap, and Duplication. An Evaluation and Management Guide – GAO – 15 49SB

[5] Des informations plus détaillées existent dans les rapports annuels d’audit publiés par le GAO.

[6] Voir les méthodes comme Top Grading du Dr. Bradford D. Smart par exemple; Smart Tools du Dr. Geoff SMART, aussi.

[7] DAGE : Direction de l’administration générale et de l’équipement. DAF : Direction administrative et financière.

[8] Direction comptable et financière.

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SEMINAIRE – LEADERSHIP – TRANSFORMATION – GESTION DU CHANGEMENT


Le séminaire « Leadership, Transformation et Gestion du changement » est régulièrement organisé par le Groupe MGRH – Monitoring AFRICA au profit de décideurs, de cadres dirigeants, de managers et d’entrepreneurs sont au cœur des grandes mutations, de la croissance rapide et du développement. Des entités comme SENELEC, son conseil d’administration et les cadres dirigeants, l’Autorité de Régulation des Marchés Publics, de nombreux jeunes leaders en Afrique ont bénéficié de cette formation. Au terme du  séminaire, les participants seront capables de maîtriser :

  • La complexité du changement et les doctrines du leadership transformationnel, mais aussi les spécificités liées au leadership en période de crise et de réformes,
  • L’approche systémique grâce à l’étude des 21 lois du leadership de John Maxwell.
  • Les contraintes liées à la capacité à changer ainsi que les attitudes, les stratégies, savoir, outils et pratiques que les grands leaders transformationnels utilisent pour changer le destin de leurs organisations, qu’il s’agisse d’entreprises, d’administrations publiques, etc. ;
  • les prérequis d’une grande pensée stratégique par la découverte de 7 critères  requis en l’espèce par des tests administrés au cours de la formation ;
  • les démarches permettant de gérer par les résultats rapides par la découverte de nombreux exemples de succès dans ce domaine ;
  • les problèmes et les défis de leadership et de la gestion du changement qui se posent lorsqu’il s’agit de gérer la performance, par exemple dans un contexte de crise ;
  • les processus des démarches permettant d’obtenir des plans, des indicateurs clés de performance, des rapports et tableaux de bord de performance ainsi qu’à cet égard le préalable de la planification stratégique et les capacités de de macro-vision et/ou micro-vision qui vont avec ;
  • de relever les défis liés à l’accélération stratégique pour changer les organisations et les systèmes, de façon rapide et massive (par divers modèles comme le Modèle « Clarity – Focus – Exécution », notamment.
  • Pour les participants en provenance du secteur public, la dimension « Nouveau Management Public » et les défis sous-jacents au pilotage de la performance dans l’action publique dans un contexte de renouveau, voire de transformation.
  • De nombreux outils et modèles tels que le Baldrige Framework, l’EQFM Model, le Balanced Scorecard, les plans stratégiques et tableaux de bord.

Un thème important intitulé « Oui. Vous pouvez » clôture le séminaire.

L’animation combine des éléments variés de coaching, de tests, de team building, de cas pratiques à l’instar de deux grands cas pratiques intitulés « Jack Welch et General Electric », « La République de MATEYE »  utiles pour leur propre développement professionnel, leur vie  personnelle future …

 

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L’ACT, la réforme de l’Etat et le nouveau management public


« La politique est condamnée à échouer si elle tourne le dos à la technicité et à la morale ». Source – Abdoul MBAYE, SERVIR, aux Editions DIDACTIKA, citant Michel Rocard.

Qui connait l’histoire de la réforme de l’Etat au Sénégal sait qu’en réalité, les nouvelles pratiques de management public et de leadership transformationnel, voire entrepreneuriale, auraient pu s’affirmer au Sénégal depuis les années 90 si les leaders politiques avaient accepté d’aller jusqu’au bout des multiples recherches et expérimentations à l’époque promues par quelques rares hauts fonctionnaires et officialisé par le politique avec la création de délégation au management public, d’une délégation à l’informatique, la réforme de l’Ecole Nationale d’Administration et de Magistrature comme on disait à l’époque et l’assouplissement des modalités de gestion financière dans les écoles de formation, la création d’un Médiateur de la République, etc. Il n’y avait pas que cela, mais beaucoup plus encore…

Réformer par le haut, par des textes, des plans et projets, ne suffit pas. Il y a toutes ces querelles de leadership et de corps qu’un leader sincère, éthique et courageux doit faire taire. En outre, derrière, il faut beaucoup plus : une appropriation, des consensus et des compromis dynamiques, la méritocratie, du leadership transformationnel et du management par l’exemple, une masse critique décidée de pilotes qui combinent des talents avancées de managers, de leaders et d’entrepreneurs, des « short-term wins » qui créent l’espoir et prouvent que le changement est possible et qu’il est en cours, etc.

Réformer l’Etat n’est donc pas nouveau ; ce n’est pas non plus une marque de fabrique ici et ailleurs. On retrouvera un tel processus défini depuis les années 90 sous l’avancée du nouveau management public dans le Task Force « National Partnership for Reinventing Government » animé par les amis de Bill Clinton, dans le fameux ouvrage de Gaebler et Osborme « Réinventer le gouvernement. Comment l’esprit d’entreprise peut-il transformer les services publics », dans le Next Steps de la Grande Bretagne, les audacieuses réformes de la nouvelle Zélande, etc. En fait, les réformes de l’Etat qui structurent aujourd’hui le nouveau management public ont maintenant presque 30 ans. Imaginez-vous : trente ans !

Le programme de l’Alliance pour la Citoyenneté et le Travail (ACT) dont un aspect a été rendu public par le discours programme du Président Abdoul Mbaye consacre de larges développements à la nouvelle gouvernance et au nouveau management public. Par exemple, le choix est clair sur certaines options :

– une administration rationalisée, moderne et performante, légère et restructuré avec 21-25 ministères et un secrétariat d’Etat auprès du Premier Ministre chargé des Réformes en lieu et place de cet étrange structuration qui défie toute la logique managériale reconnue à travers un siècle de doctrines et de bonnes pratiques que le décret portant répartition des services de l’Etat consacre « sans rire » ;

– une nouvelle loi sur les performances et le management des risques ;

– le développement de l’administration numérique (E-government. Identifiant unique pour chaque citoyen, numérisation des services de l’Etat), ce qui n’a rien de nouveau et qui est dans certaine mesure en cours au Sénégal et dans plusieurs autres pays ;

– la mise en place d’une culture de résultat dans la fonction publique (nomination à travers un processus concurrentiel, contrats d’objectifs et de performance pour tous les responsables, tableaux de bord, récompenses et sanctions),

– de nouveaux outils de réingineering, de benchmarking, de budget base zéro, et une nouvelle loi sur la gouvernance d’entreprise fondée sur les meilleures pratiques internationales consacrées par exemple par Sarbanes-Oxley ACT, notamment ;

– de contrôles-citoyens et des contrôles d’état par des institutions et organes forts et indépendants, l’émergence des « citoyens-mystères », la promotion des budgets citoyens ;

– de nouvelles législations sur le contrôle, la corruption, les fraudes à travers des pratiques tout à fait nouvelles similaires au False Claim ACT et au Qui TAM qu’on peut trouver dans certains pays anglo-saxons permettant à des citoyens de se porter parties civiles dans certains cas ;

– l’officialisation du principe que les rapports de contrôle sont publics et que l’exception, c’est le secret ou la confidentialité dans des conditions et selon des modalités qui seront définies dans les nouvelles lois relatives aux contrôles d’Etat ;

– une approche systémique qui englobe les audits, les investigations et la prévention des fraudes, des abus et du gaspillage, l’évaluation des politiques, programmes et projets publics, la gouvernance, la gestion des risques et la conformité,

– le renforcement des pouvoirs d’investigation des corps et organes de contrôle en matière de perquisition, de convocation, de filature en rapport avec les procureurs saisis à cet effet,

– l’indépendance de ces corps et des organes qui transmettent leurs rapports directement au procureur s’ils jugent que cela est requis en la circonstance, etc.

Tout cela est maîtrisé et beaucoup plus décrit dans le gros document de programme.

Un deuxième défi dans le programme de l’ACT: la méritocratie

Méritocratie et non « médiocratie », un credo qui suppose tout un combat, un engagement sans faille de leaders courageux !

Le programme détaillé de l’Alliance pour la Citoyenneté et le Travail englobe une nouvelle perspective de la méritocratie avec tout un dispositif institutionnel et managérial officialisé par de nouveaux textes législatifs et réglementaires et de nouveaux cadres organisationnels piloté par une structure créée à cet égard. Cette perspective a été formalisée après une étude minutieuse de bonnes pratiques en Malaisie, Taïwan, Dubaï, des méthodes avancées de management des talents comme le « Top Grading », les centres d’évaluation, etc. En fait les cadres de l’ACT sont prêts pour des innovations réfléchies depuis longtemps et aujourd’hui concrétisées dans un programme.

S’agissant des nominations, par exemple, le programme de l’ACT, sauf pour des postes qui seront qualifiés expressément (de politiques, cabinets, par exemple), prévoit un nouveau dispositif qui consacrera la mise en concurrence de candidats aux différents postes comme principe. Un mode institutionnel de management et un cadre organisationnel indépendant et participatif déjà décrit fonctionnera au plus sommet de l’Etat… Dans cette perspective, le recrutement et la sélection des élites ne se feront plus comme auparavant: le principe d’un package intégré et exhaustif basé sur les bonnes et meilleures pratiques internationales a été retenu à la suite de nombreuses réunions pilotés par le Président Abdoul Mbaye. Il sera concrétisé. C’est cette vraie transformation qui est en vue avec l’Alliance pour la Citoyenneté et le Travail (ACT).

ACT ne se fait pas des illusions. Son président et ses compagnons savent bien que cela ne suffit pas et qu’il y a tant de choses à régler :

– la primauté d’un leadership éthique et civique, transformationnel par des gens qui ont autant que possible la triple capacité de managers, d’entrepreneurs, de leaders intègres et honnêtes ;

– des pratiques de gouvernance et de nouveau management permettant d’opérationnaliser la vision et le projet en se fondant sur tout un cycle de management public que décrira une série de lois notamment celle sur la performance, les « hotlines » et « dénonciations », les contrôles citoyens, les filatures, l’utilisation des technologies mobiles ou autres pour les investigations, etc.

– la discipline à tous les niveaux au sein de l’Etat, dans les rues, face aux occupations anarchiques pour laquelle le programme ACT a déjà opérationnalisé une vision et des alternatives pour réimplanter ou occuper autrement les désœuvrés ou marginaux exclus par le système actuel, etc.

Dans cette perspective, il existe bien d’autres innovations en termes de gouvernance et de contrôles citoyens, de management des exigences de la performance, d’allocation des ressources et de gestion des priorités sur lesquelles nous reviendrons.

Faire la politique, Gérer et Gouverner autrement, pour des résultats aux citoyens : c’est là une dimension du programme de l’ACT, un slogan opérationnalisé !

Ce n’est pas un rêve : c’est possible ! D’autres l’ont déjà fait et sont en avance, à Taïwan, à Singapour, à Dubaï, en Malaisie, aux Etats Unis, etc. Des gens comme nous : avec de la passion, de la persistance, de la persévérance et patience, de l’énergie, de l’enthousiasme, avec un cœur et un esprit. Il faut alors le leadership capable de gérer les émotions et d’empathie, à cet égard.

Mais tout a un prix : il faut les hommes qu’il faut à la place qu’il faut, les leaders entrepreneuriaux, éthiques, capables de management de classe internationale, transformationnels, désireux de créer d’autres leaders à leur côté capables de les seconder ou de les remplacer, pleins de sagesse et d’humilité.

Alors, demandez-vous toujours qui est qui bien avant qu’il ne fut politicien ? Qu’a-t-il fait avant ? A ce stade, quel héritage laisse-t-il aux gens en termes de réalisations non fugaces qui perdurent, qui ont impacté la vie des gens d’aujourd’hui? Quelle est son équipe de vie, son cercle rapproché, les compétences autour de lui ? Le génie qui tout seul sans ses compagnons capables de réaliser le changement est une fiction ? Faites attention : qui se ressemblent, s’assemblent !

Ce sont là autant de perspectives consacrées dans le programme politique de l’ACT dont la version complète sera publiée, en temps opportun : de véritables innovations, des réformes uniques en leur genre pour des leaders transformationnels prêts à se mobiliser pour le changement, pour des managers des secteurs public et privés, les citoyens, les usagers, les penseurs et les créateurs d’initiatives et de richesses, les entrepreneurs et hommes d’action, le contribuable sénégalais, les usagers su service public, etc. En fait, le changement ne se parachute pas au sommet, mais c’est une œuvre collective. Il faut cependant le leadership transformationnel capable de déclencher le tourbillon, le « Vortex Strategic », cette œuvre collective de changement et de transformations.

C’est là le prix de la nouvelle gouvernance, une condition fondamentale pour faire la politique et gouverner autrement. C’est un modèle savamment élaboré par des professionnels en la matière autour du président Abdoul Mbaye.

En réalité, la balle est dans le camp des Sénégalais. Rien ne changera s’ils ne changent pas eux-mêmes, s’ils ne changent pas ceux qui ont toujours fait les choses et la politique de la même manière jusqu’au aujourd’hui, qui ont exercé la gouvernance comme hier et aujourd’hui, qui sont complètement formatés dans les pratiques et paradigmes du passé.

Demain, ils feront la même chose.

Le vrai changement tant attendu depuis longtemps est à portée de main. Il faut en profiter! C’est aussi à tel débat caractérisé par sa profondeur et sa densité que nous invitons ceux qui prétendent vouloir ou pouvoir exercer le nouveau leadership transformationnel et éthique dont ce pays a besoin.

SVP : Twitter cette citation avec le lien https://ctt.ac/X0Ay8

Abdou Karim GUEYE, écrivain et Inspecteur général d’Etat à la retraite, est aussi un ancien directeur général de l’Ecole Nationale d’Administration et de Magistrature du Sénégal (ENAM). Membre du parti Alliance pour la Citoyenneté et le Travail, il est le Conseiller du Président Abdoul Mbaye en gouvernance publique et membre du conseil national de ce parti. Assistant technique international, il a aidé Djibouti à créer et développer son Inspection générale d’Etat et a été le secrétaire exécutif du Forum des Inspections générales d’Etat d’Afrique pendant 7 ans.

Nous encourageons les sénégalais à lire le livre de Abdoul Mbaye « SERVIR » paru aux Editions DIDACTIKA qui donne la preuve de telles capacités par de nombreux exemple d’arbitrage dans plusieurs secteurs (énergie, prix, inondations, électricité, etc.) lorsqu’il était premier ministre.