Le choix d’une organisation de l’exécutif peu fast-track


« Les fragmentations, les chevauchements et les duplications d’attributions, de structures, de programmes,  d’agences, d’objectifs coûtent de l’argent, coûtent chers à la nation, aux citoyens et aux contribuables ».  Paraphrasant le General Accountability Office (GAO)

Réaliser une telle étude, sans être au-dedans de la structure concernée, sans interviewer les détenteurs de postes, documenter divers formulaires de collecte, comporte le risque de biais dus par exemple à l’indisponibilité des effectifs et des profils de postes au niveau de toutes les unités administratives (UA). En outre, vu la manière dont le décret de répartition des services de l’Etat est écrit, il n’est pas sûr qu’à tous les niveaux, il y ait un chef coordonnant un ensemble d’unités administratives apparemment rattachées à une direction, un service, un cabinet, etc. Une autre question est de savoir si toutes ces UA existent réellement, qu’elles sont dotées d’objectifs, de plans d’actions, de programmes, de moyens et de personnel propre. En effet, dans d’autres conditions et modalités de diagnostic, un expert ou évaluateur en organisation aurait pu comparer les organigrammes juridiques et les organigrammes réels, par exemple, leur affecter des effectifs, calculer les taux d’encadrement, etc.  De toute façon, l’expert en audit organisationnel sait très bien que l’analyse des textes juridiques, bien qu’étant nécessaire, ne suffit pas. En somme, une étude pertinente de cette hydre que constitue le décret de répartition des services de l’Etat suppose de mener des enquêtes de terrain à l’intérieur des unités administratives, mais aussi de se référer aux doctrines et à plusieurs bonnes pratiques de management reconnues.  A cet égard, nous n’avons pas cherché à encombrer le lecteur de principes de management, d’organisation et de méthodes qui président à l’organisation des structures et à la confection ou configurations des organigrammes. A ce stade, notre analyse est limitée du fait qu’il s’agit d’un article que nous avons voulu succinct. Aussi, avons-nous exclu pour l’instant plusieurs modèles et typologies de maturité organisationnelle, divers indicateurs et critères de déficience organisationnelle, d’évaluation des organigrammes défectueux, des principes configurationnels fondés sur la division du travail, le découpage des fonctions, la nature et l’étendue du pouvoir hiérarchique, la différenciation, l’intégration et la mise en relation, etc. Cet article jette les bases d’une analyse sans aller au fond de telles explorations qui exige du temps et des ressources…

I.   Présomption de déficiences appréhéndées, à investiguer

  • Représentation

Au terme d’un recensement basé sur le décompte des différentes unités administratives, au sens de l’audit organisationnel, il apparaît qu’il existerait au moins huit (8) structures sous l’autorité directe du président de la république dont quatre (4) cabinets (civil, militaire, politique, PSE, etc.) supervisant 115 autres unités administratives (UA) soit 123 UA au total. Le taux d’encadrement est simplement faramineux, pour ne pas dire impossible à concrétiser. A l’analyse, le décret de répartition conduit à une architecture condensée schématisée ci-dessous:

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Légendes – Commentaires : SGG Secrétaire général du Gouvernement –  SGPR Secrétaire général de la Présidence de la République –  UA : Unités administratives –  SR = Services rattachés. Selon le chiffres mis entre parenthèse (1,18) signifie qu’un responsable, en théorie, encadre 18 UA ou personnes, que le nombre des UA au sens de l’audit organisationnel serait de 18. Il faut remarquer que nous n’avons pas inclus dans le décompte des ministre-conseillers, conseillers, chargés de missions dont le nombre serait plus élevé que la totalité des unités administratives (UA) précitées. Certaines situations sont difficiles à expliquer en l’absence de décrets portant organisation et fonctionnement de la présidence de la république.

  • Analyses

De toute façon, à ce stade, il est difficile d’arrêter le chiffre réel de ces unités administratives sans enquêter au cœur de ce système, accéder aux effectifs réels, distribuer et exploiter des fiches postes, par exemple. A cet égard, sous réserve d’approfondissements, sur la base de principes de management, d’organisation et méthodes, un auditeur organisationnel ou autre, en vertu du principe du scepticisme professionnel et du critère de risque aurait souligné de nombreuses présomptions de déficiences :

_         au premier niveau, un organigramme en râteau caractérisé par l’existence de trop de subordonnés pour un seul chef, ce qui l’amènera à traiter qu’avec les hommes qu’ils jugent forts ou dignes d’intérêt, politiquement par exemple, avec comme conséquence des guerres de clans ou de positionnement par quelques-uns qui se plaignent de ne jamais voir le grand chef et qui combattent ceux qui le voient pour prendre leurs places, etc. ;

  • le niveau élevé des effectifs, questionnable pour des gens comme moi qui ont consacré plus de trente ans de leur carrière au cénacle présidentiel, sceptiques à juste raison sur la matérialité de ces multiples unités au quotidien ;
  • une nomenclature très éparpillée d’unités administratives appelées cellules, commissions, comités, bureaux, directions, pôles, apparemment sans aucun lien hiérarchique ou fonctionnel ;
  • corrélativement une terminologie peu cohérente combinant à l’excès des cellules, des commissions, des comités, bureaux, directions, hautes autorités « autonomes » ;
  • des risques de fraudes sur les effectifs et de fausses dotations ou agents fictifs, au besoin.

L’organigramme ci-dessus comporte toutes les présomptions de risques souvent rappelés par des auditeurs organisationnels de renom:

  • un organigramme redondant au niveau duquel deux UA déclarées différentes s’occupent des mêmes problèmes ou de problèmes connexes qu’il serait préférable de regrouper ;
  • un organigramme à double commande, un subordonné ayant deux ou plusieurs chefs, pour différentes parties de son activité ; il tentera alors de pencher la balance du côté « du plus lourd (surtout dans une structure politisée comme théorisée par Mintzberg et développé plus loin)» ;
  • un organigramme à nœud avec trop d’étages et peu de subordonnés par étage, voire par niveau avec le risque que les ordres qui se déforment, au fur et à mesure qu’on descende des étages et que les informations ascendantes ne parviennent jamais au sommet…

On peut donc se demander si le dispositif structurel prend pleinement en compte les considérations de transparence, de performance que le management privé et le nouveau management public (NMP) privilégient aujourd’hui au moment où des slogans de gestion axée sur les résultats et le fast-track sont brandis. La stratégie de sinécures politiques a comme corollaire une hydre à réformer en profondeur. L’argument de la suppression du poste de premier ministre que le président Senghor dut restaurer au vu d’un ponce-pilatisme élevé dans son entourage et dans l’administration publique a été enterré. On se rappelle encore ses fameux propos et discours sur les leçons qu’il tira de cette expérience que la magie d’internet a préservés de la disparition[1] et que plusieurs générations d’énarques eurent à étudier…

1.1.  La maladie de l’organisation politisée au sens de Mintzberg

En réalité, la Présidence de la République est une « organisation politisée » au sens de la théorie de Mintzberg[2]. On le sait, Mintzberg a proposé une célèbre typologie des configurations organisationnelles (structure simple, mécaniste, professionnelle, divisionnaire, adhocratie, missionnaire), mais on oublie souvent de mettre en exergue le concept de structure politisée qu’il a également théorisé. Cette dernière forme a ses particularités en termes d’arrière-pensées, de stratégies souterraines, de jeux de pouvoirs explicites ou non qui dominent et/ou configurent l’organisation. Car, bien souvent, une seule partie de l’organisation n’est pas le seul maître du jeu ; tout dépend des rapports de force d’un moment, entre alliés, par exemple.  Mintzberg et d’autres auteurs le soulignent : malgré les apparences et les messages véhiculés, le « maitre du jeu » peut en arriver à gérer des risques latents, un environnement « conflictogène ». Mintzberg qualifie ce jeu d’arène politique caractérisé par la perte de sens, la primauté des intérêts d’alliés politiques, claniques, le peu d’importance consacré à une coordination efficace, efficiente, éthique, malgré les apparences. Au plan psychologique, les grands perdants sont les vrais professionnels et les technocrates formés à d’autres paradigmes et obligés de faire avec un environnement frustrant éloigné de leur intime conviction, de leur savoir.

L’approche de Mintzberg aide ainsi à comprendre ce qui se passe et a l’avantage de reléguer au second plan ces paradigmes ou modes souvent brandis, comme des slogans, mais au fond irréels. Dès lors, en pratique, ce sont les jeux de pouvoirs qui comptent, pas la primauté d’impératifs de gestion des performances, de transparence, d’intégrité, d’éthique, de méritocratie, de centralisation ou de décentralisation, de délégation, etc. On s’approprie le vocabulaire, mais on n’y croit pas ou en tout cas, on ne l’incarne pas au réel. En fait, tout ceci dépend du sentiment de sécurité, de survie, de sa crainte des lendemains, d’héritage que l’autorité présidentielle estime devoir être et à son avantage. La politique ou le politicien veille en fonction de ses préoccupations « politisées », de la « réalpolitik » du moment. Voilà tant de préoccupations qui pourraient aussi justifier la suppression du poste de premier ministre que Senghor dut réinstaurer en rappelant les inconvénients de la suppression avec son fameux propos sur le ponce-pilatisme.

II.  Résoudre les chevauchements, duplications et fragmentations

Traditionnellement, l’administration sénégalaise misait sur des mécanismes de veille grâce aux audits organisationnels, aux avis et études du Bureau Organisation et Méthodes (BOM) pour configurer les structures de l’Etat, les missions IGE/BOM d’audit des effectifs et de la masse salariale, etc. Quelque part aussi, le circuit des textes était verrouillé : la circularisation était large et aucun des textes importants ne pouvait arriver à la signature finale du chef de l’Etat sans l’avis de l’IGE et du BOM : une garantie de sécurité pour le président et une énorme charge de travail pour ces deux instances. Les missions de l’Inspection générale d’Etat regorgent de recommandations en ce sens qui vont parfois plus loin en recommandant des refontes, des restructurations, des économies de gestion sur les véhicules, dépenses permanentes (eau, électricité, téléphone, etc.).  Mais, aujourd’hui, cette démarche qui a fait ses preuves semble avoir disparu, même si elle ne suffit plus à elle seule… Le plus étrange, c’est que l’exposé des motifs et le communiqué gouvernemental annonçant la publication du dernier décret de répartition des services de l’Etat parle, contre toute évidence, de simplicité, de resserrement, etc. Qui n’a pas compris que c’est tout le contraire ?

  • Quelques bonnes pratiques sont sources d’inspiration

Pour des contraintes de publication, sous forme d’article succinct, nous avons exclu bien d’autres bonnes pratiques par exemple de ré-engineering, et d’autres procédés de restructuration pour centrer la réflexion sur des procédés d’allégement et sur des options récentes de lutte contre les fragmentations, les duplications, les chevauchements de structures et d’attributions, leurs coûts et procédés de remise en ordre. Par exemple, en 2010, le Government Accountability Office, qualifié de bras armé du Congrès américain, a reçu mandat :

  • d’identifier les programmes, les agences, les bureaux et les initiatives ayant des objectifs ou des activités redondants au sein des ministères et du gouvernement ;
  • de produire un rapport annuel faisant ressortir des conclusions et des recommandations destinées à réduire les duplications et leurs effets négatifs.

Le GAO a ainsi publié un excellent guide pour les analystes (auditeurs, membres du congrès, chercheurs, décideurs, etc.) permettant d’analyser en profondeur les duplications, les chevauchements et les redondances et leurs coûts. En effet, cet organisme d’évaluation produit des rapports annuels sur les besoins d’ajustement structurel et organisationnel[3]. Cette analyse consacre la typologie suivante :

  • Les fragmentations existent lorsque plusieurs services, programmes et organismes publics interviennent dans les mêmes domaines et prennent en charge les mêmes besoins.
  • Les chevauchements se produisent lorsque ceux-ci assument des objectifs ou des stratégies similaires, participent à des activités identiques ou ciblent des bénéficiaires similaires ou leur fournissent les mêmes services.

Par ces travaux, GAO a déjà conclu que les fragmentations, les chevauchements et les duplications d’attributions, de structures, de programmes, d’agences, d’objectifs coûtent de l’argent et coûtent chers  à la nation, les citoyens et les contribuables. Le guide élaboré par GAO[4] comporte toute une méthodologie que les évaluateurs et  les membres du Congrès pourraient appliquer en suivant le processus ci-après :

  • identifier les duplications, les chevauchements et les fragmentations ;
  • identifier les effets et les impacts nés de tels dysfonctionnements;
  • valider ses effets et comparer les programmes ;
  • identifier les options d’améliorations de l’efficience, de réduction des fragmentations, duplications et chevauchements ;
  • conseiller les décideurs et congressistes, voire les membres de l’exécutif.

Ces efforts d’ajustement organisationnel ont produit des effets réels :

  • réduction des dépenses inutiles englobant la réduction des paiements incorrects, irréguliers effectués avec les mauvais montants, en direction de la mauvaise personne ou pour la mauvaise raison ;
  • réduction des frais administratifs, par exemple, en 2013, les agences ont économisé près de 11 milliards de dollars en activités administratives qu’elles ont réorientés vers des programmes davantage prioritaires ;
  • économies de milliards de dollars en sous-traitance en achetant moins et plus intelligemment, par exemple par le biais d’efforts de coordination plus concertés en matière d’achats[5].

Cette option a donc produit des effets positifs soulignés par le Bureau du Management et du Budget :

  • en février 2012, le président a soumis au Congrès une proposition visant à rétablir le pouvoir présidentiel de réorganiser les agences fédérales afin de réduire le nombre de programmes gouvernementaux faisant double emploi ;
  • le budget de 2013 proposait des coupes, des consolidations et des économies à l’échelle du gouvernement totalisant plus de 24 milliards de dollars au cours du prochain exercice et de 520 milliards de dollars jusqu’en 2022 dont certaines adoptées par le Congrès ;
  • Le budget du président pour 2014 abordait 215 propositions de réduction, de consolidation et d’économies qui devraient permettre d’économiser plus de 25 milliards de dollars en 2014, etc.

III. PERSPECTIVES

Serait-il possible d’en sortir ? De toute façon, le  mal est plus profond… L’avenir est à des outils plus sophistiqués, aux processus d’allègement, de restructuration, de chasse aux duplications, chevauchements, redondances, au réingineering, à des modèles de maturité organisationnelle, à l’aplatissement, au « Lean organisations », au « Small is beautiful », aux paradigmes de la nouvelle gouvernance entrepreneuriale magistralement développés par David Osborne et Ted Gaebler. Il est étonnant que « le politicien » préfère ramer à contre-courant quand tout plaide pour la sous-traitance, pour le faire-faire, les partenariats public-privé gagnant-gagnant en refusant de s’éloigner de la macrocéphalie, des paradigmes de « command-and-control », de micro-management, de centralisation au sommet.

La réalité, c’est qu’aussi depuis les alternances entamées en 2000, nous sommes entrés dans une fonction publique qui refuse d’officialiser sa vraie nature. Il y a de fortes présomptions que le paradigme qui voulait que dans la fonction publique sénégalaise, le fonctionnaire soit la règle et les agents non-fonctionnaires l’exception, ne soit plus vrai. Il existe désormais de nombreuses petites portes par lesquelles certains peuvent passer par le biais d’agences, de hautes autorités, hors-concours, de fonctions de chargés de mission, ministres conseillers, etc.

Ce qu’il faut conclure, c’est que bâtir des organigrammes sans vision ni référentiel stratégique et organisationnel conduit à l’improvisation et aux caprices des princes au moment où le management public promeut des initiatives visant à réduire la fragmentation, les chevauchements et duplications et à réduire la fraude, les gaspillages et les abus. On est loin de ce rêve du Bureau du Management et du Budget des USA qui dans une de ses publications rappelle la nécessité, « pour diriger l’économie du 21ème siècle, d’avoir un gouvernement svelte, efficace, qui cherche constamment à faire plus avec moins, à veiller à ce que chaque dollar des contribuables soit utilisé à bon escient et au maximum de ses effets. » A notre avis, pour l’essentiel, la présidence aurait dû être et rester une structure de stratégie, voire de pensée stratégique, de macro-vision, d’impulsion, de contrôle, de leadership et de coordination. Mais c’est là une autre vision de la gestion et de sa propre personne… Mais, alors, il faut un président qui privilégie des profils de classe A (au sens des techniques actuelles de recrutement[6]) dans sa proximité. « Qu’importe où vous allez ; les grandes équipe vous y mèneront beaucoup plus rapidement que des équipes dotés de talents moyens…»

Pour conclure, lorsque les évolutions de la vie politique sénégalaise le permettront, il sera opportun de prendre un certain nombre de mesures à l’instar de celles notamment contenues dans le PROACT:

  • produire des rapports sur les duplications, chevauchements, fragmentations et leurs incidences en termes de coûts, d’économie, de matérialité, de restructuration, de management des talents et ressources humaines (emplois, effectifs, pronostics, diagnostics, écarts, etc.)
  • procéder à un diagnostic en termes de consistance (matérialité, réalité versus fictif) des fonctions confiées, de visibilité, de livrables, d’objectifs affectés, d’utilité ;
  • créer des directions des ressources humaines dignes de ce nom occupées par des professionnels diplômés ou certifiés de ce métier, en dehors des DAGE/SAGE[7];
  • faire jouer au BOM et aux corps de contrôles comme l’IGE des fonctions de diagnostics citées précédemment et produire des rapports sur les fragmentations, les duplications, les chevauchements, au besoin en élargissant ce procédé par les apports de la technique de réingénierie ;
  • libérer des fonctions « audit interne » et « contrôle de gestion » de la tutelle hiérarchique de DAGE/DAF/DCF[8] dans les entreprises et établissements publics en général dont beaucoup sont en sureffectifs pour jouer leurs vrais rôles de diagnostic, de conseils, en toute indépendance…
  • restaurer la méritocratie, la compétition et le concours aux postes sauf peut-être pour des positions limitées de nature politique, de haute sécurité, ces qualifications étant définies de façon expresse par la loi ou des règlements, les principes de l’égalité des citoyens devant les charges publiques étant précisés davantage dans la constitution.
  • Rendre aux ministères et à certaines leurs fonctions et vocations naturelles logées au niveau de la présidence de la République ;
  • Procéder à des exercices annuels des risques qui pèsent sur la nation…

C’est là un prix à payer pour sortir des pièges du « fast-trapped ».

 Abdou Karim GUEYE, Inspecteur général d’Etat à la retraite. Ancien Directeur général de l’Ecole Nationale d’Administration et de Magistrature du Sénégal.  Membre du parti ACT et conseiller en gouvernance publique du président Abdoul Mbaye. Expert consultant international en Gouvernance, Transformations et Contrôles d’Etat…

[1] Le Sénégal sous Abdou Diouf: Etat et société. Momar Coumba Diop, Mamadou Diouf. Histoire politique du Sénégal: institutions, droit et société. Gerti Hesseling. Mémoires d’un juge africain. Itinéraire d’un homme libre. CAMARA Ousmane. Léopold Sédar Senghor. Joseph-Roger de Benoist, Hamidou Kane. Le Gouvernement dans la révision constitutionnelle du 26 février 1970 par SEYDOU MADANY SY. http://www.assemblee-nationale.fr/international/colloque_senghor.pdf

[2] Journal of Management Studies 2212 1985. The organization as a political arena, Henry Mintzberg, Faculty of Management, McGill University

[3] Cet organisme produit chaque année un rapport annuel qui documente la prise de décision sur les possibilités de réduire les fragmentations, les chevauchement et les double emplois ainsi que les coûts et d’accroître les revenus, pour le gouvernement fédéral. Il faut remarquer qu’il produit aussi  des rapports annuels sur les risques de la Nation.

[4] Fragmentation, Overlap, and Duplication. An Evaluation and Management Guide – GAO – 15 49SB

[5] Des informations plus détaillées existent dans les rapports annuels d’audit publiés par le GAO.

[6] Voir les méthodes comme Top Grading du Dr. Bradford D. Smart par exemple; Smart Tools du Dr. Geoff SMART, aussi.

[7] DAGE : Direction de l’administration générale et de l’équipement. DAF : Direction administrative et financière.

[8] Direction comptable et financière.

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En savoir plus sur notre vision

Ce que nos étudiants et participants à nos séances de formation coaching pensent du leadership

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Nous sommes un Groupe dédié à la Gouvernance, au Nouveau Management public, aux  Réformes, au Leadership transformationnel et à la Gestion du changement. Nous sommes au service des leaders et des managers qui ont envie d’excellence, de qualité, de performance et de résultats, d’accélération stratégique, l’ISMPGL, par la recherche, l’ingénierie du management et de la formation, les audits, les évaluations et les investigations, aide à opérationnaliser les stratégies, les plans et outils qui sont à la base du vrai changement, des transformations, de la croissance et du développement accéléré.

De nouveaux Masters à Dakar


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« Penser par soi-même, pour soi-même tout en étant ouvert aux apports fécondants de l’extérieur »

A compter de novembre 2017, le Groupe Cabinet Monitoring Africa, le Cabinet MGRH et de l’Ecole Internationale des Affaires (EIA) mettent sur le marché un programme innovateur constitué de cinq (5) nouveaux masters (MPAG, METIS, MGRH-CHT et MDE- MM, MDL) au niveau d’un INSTITUT SUPERIEUR DE MANAGEMENT PUBLIC, GOUVERNANCE ET NOUVELLES TECHNOLOGIES institué au sein de l’EIA. Ce projet de partenariat est coordonné pendant la phase de consolidation par Monitoring Africa dont les fondateurs sont de très hauts cadres du secteur public : anciens inspecteurs généraux d’Etat, Président honoraire de Cour des Comptes, Administrateurs civils, cadres du secteur privé, etc. Ces programmes sont le fruit d’une longue expérience dans le domaine de renforcement des capacités des cadres du secteur public dans un grand nombre de pays, des visites et découvertes de nombreuses grandes écoles et universités notamment aux USA et de nombreuses recommandations formulées au profit de décideurs, de bailleurs, de gouvernants et autres organismes de bonne gouvernance, de lutte contre la fraude, le blanchiment et la corruption. Ces fondateurs qui ont vécu le réel africain tirent les leçons et créent une initiative décomplexée, endogène et compétitive au niveau international. Ces Masters présentent les avantages ci-après :

– Ils mènent à une reconnaissance universitaire, contribuant ainsi à l’avancement de la carrière du cadre ;

– Ils présentent à la fois un cadre structuré d’analyse, des outils opérationnels à la fine pointe des connaissances et des applications afin de mieux répondre aux besoins des Etats africains qui aspirent à la modernisation de leurs administrations;

 – Ils sont offerts de manière intensive et modulable en respectant les contraintes de la disponibilité de temps des participants:

– Ils combinent des sessions en salle, en ligne, par emails, de week-end pour faciliter l’apprentissage en fonction des contraintes des participants.

Soulignons enfin que ces différents Masters s’inscrivent dans une démarche qui combine la rigueur universitaire à l’expérience concrète des professionnels ayant travaillé à un très haut niveau au sein des organisations publiques et internationales. Espérant vous compter parmi nos futurs auditeurs…

   Par ce partenariat, nous sommes  très fier de vous proposer les cinq (5)  nouveaux Masters.

  • Master in Public Administration and Governance (MPAG) ;
  • Master en Ethique, Transparence, Intégrité et Sécurité (METIS) ;
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  • Master en Développement Local
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Ces Master s’accompagnent de projets parallèles comme le Business Incubation Center, le Club d’anglais, les clubs artistiques et théâtrales, etc. L’enseignement pour certains modules peut s’effectuer selon des formules bilingues anglais et français.

→ L’Institut Supérieur de Management Public, de Gouvernance et Nouvelles  Technologies compte de nombreux formateurs et praticiens qui œuvrent dans le domaine des stratégies des politiques publiques, de la gestion des programmes et des projets des pays en développement, de la transparence, de l’intégrité. En outre, ces Masters entrent effectivement dans le cadre de la modernisation des Administrations des Etats africains qui souhaitent disposer des cadres de très haut niveau adapté à cet objectif. Aussi, les participants à ces Masters  seront-ils au cœur d’un apprentissage qui vise le développement de l’expertise dans la conception et la gestion des politiques publiques de nos Administrations.

Nous sommes confiants que ces différents programmes que nous vous proposons, combleront vos attentes et les besoins de vos organisations.

 Abdou Karim GUEYE, Inspecteur, d’Etat, E.R. Président Directeur Général Monitoring Africa, Président de l’Ecole Internationale des Affaires.

membership-8735132Nos références: ces dernières années et aujourd’hui encore, nous sommes au cœur des recherches et publications au niveau mondial

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Etes-vous prêts pour un leadership transformationnel,  l’Excellence en management et la gestion constante du changement au sein de votre organisation ?


 

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Nous avons la vision, une longue expérience, l’accès aux meilleurs réseaux internationaux et les outils qu’il faut. En effet, Monitoring Africa est au cœur de l’Excellence, des Industries du Savoir et des Transformations qu’appelle la vie des organisations. C’est pourquoi, notre ambition stratégique, c’est le monitoring de l’excellence, de la performance, de la qualité. Notre méthode découle des plus grands coaches de ce monde, de modèle d’excellence et de performance reconnus, et particulièrement du Baldrige Framework, des plans stratégiques et tableaux de bord en une page, des Job Scorecards, du Rockefeller Habits. Pour vous différenciez, profitez-en !  Par elle, notre ambition stratégie, notre vision et nos outils, nous franchissons ensemble :

  • le préalable de la formation-coaching en leadership transformationnel ;
  • le diagnostic participatif par l’auto-audit et auto-évaluation participative ;
  • le conseil et implantation du système de leadership, d’excellence en management et de gestion de la qualité.

N’attendez pas : soyez votre propre auditeur, coachez-vous, et votre propre évaluateur grâce à notre démarche participative qui allie :

  • dans une première étape, la formation pour maîtriser les concepts et les valeurs du leadership transformationnel et être capable de participer aux étapes suivantes ;
  • dans une seconde étape, de finaliser, ensemble, l’évaluation participative selon des critères bien précis ;
  • dans une troisième étape, le plan d’action d’amélioration des performances, de la qualité et de l’excellence au sein de votre organisation.

sealNotre processus débute par un séminaire de cinq jours sur le Leadership transformationnel, l’Excellence en Management et la Gestion du Changement au cours duquel votre personnel aborde les thèmes suivants :

  • La gestion du changement et les modèles de construction de coalitions, de partenariat et d’esprit d’équipe ;
  • Redécouvre les vieilles écoles du leadership pour appréhender les nouvelles facettes et apprendre que la clé est le leadership transformationnel dont le contenu est approfondi ;
  • L’accélération de la cadence de travail, de réalisation de la vision et des objectifs avec des exercices d’auto-évaluation ;
  • Une séance de clôture coaching sur le thème « Oui, vous pouvez »…

Un deuxième séminaire sur le  Baldrige Framework est organisé vous permettant de découvrir

  • Comment utiliser cet outil qu’est le Baldrige Framework ;
  • Quels sont les critères d’évaluation et les différentes cotations pour chaque critère ?
  • Quels sont les concepts et les valeurs clés du modèle ?
  • Quel sont le contenu et la portée du glossaire ?
  • Les outils de collecte et de traitement des données ?

Le Baldrige Framework est un outil reconnu au niveau mondial depuis longtemps et recommandé par le Ministère du Commerce américain, par exemple. En sus de son utilité en tant que cadre d’évaluation et d’amélioration de la gestion, il fait l’objet de prix (Awards) qui ont été distribués à des entreprises et à des organisations de renom. Il peut donc être aussi un élément de « branding » et de stratégie, voire de marketing d’image.

En nous faisant confiance, nous examinerons ensemble, à cette étape :

  1. D’une part, comment se servir du Baldrige Framework pour évaluer  votre organisation à travers les 7 dimensions de l’excellence reconnues par le modèle (Leadership, Stratégie, Client,  Mesure, Force de travail, Opérations, Résultats) ;
  2. D’autre part, l’administration de notre questionnaire, « le Baldrige Excellence Builder » nous permet de passer à l’action par des interviews et des supports normalisés.
  3. Ensuite, ²en l’adaptant à votre contexte et en prenant en compte d’autres outils pertinents de classe internationale comme le Cadre du « Rockefeller Habits », les Plans stratégiques en une page et les tableaux de bord en une page ;
  4. Enfin, mettre en place un plan d’action de mise en œuvre.
  5. Au besoin, nous vous accompagnons tout au long de la mise en œuvre.

Quelque part, ce modèle est systémique.  En effet, pour diriger, vous devez aussi penser de façon stratégique, systémique et intégrée.

Sur une période temps convenue d’accord parties et planifiée, nous nous attelons ensemble à une série d’exercices qui englobent la formation (maîtrise des concepts), l’évaluation participative, enfin le conseil et l’implémentation par un plan d’action, et éventuellement un rapport-conseils pertinent.

Que vous soyez un hôpital ou établissement public de santé, une industrie, une organisation non gouvernementale, une petite et moyenne entreprise, une organisation sans but lucratif ou une école ou un établissement d’enseignement, notre système s’applique à vous.

Bienvenue au cœur des organisations excellentes, soucieuses de la qualité, du changement et de la performance.

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