PILOTAGE FACE AUX NORMES ET BONNES PRATIQUES INTERNATIONALES: Gouvernance, Management, Surveillance!


Planifier c’est bien. Exécuter pour des impacts, c’est mieux


  1. Les principes de la refondation

Sous le charme de ces concepts de management, plusieurs managers ont animé des processus d’élaboration et de formalisation de plans stratégiques, de plans annuels et de mesure des performances sous forme  d’indicateurs et de rapports de la performance, etc. Réinterroger ces pratiques et la littérature existantes sur ces modèles est utile au vu d’études récentes. En effet, ces dernières tendent à négliger une dimension essentielle : l’exécution et la mise en œuvre pour des résultats et des impacts… A cet égard, plusieurs publications de Business Schools et de cabinets conseils en management et en stratégie tendent à démontrer que la quasi-totalité des plans stratégiques n’atteigne pas les résultats escomptés et que plus de 80 % d’entre eux échouent pour une grande raison : l’exécution. L’enjeu est donc important et mérite que des réflexions approfondies lui soient accordées.

Le secteur public nord-américain a assez tôt adopté cette trajectoire de la performance fondée sur la planification stratégique en amont et sur des modalités d’action formalisées, en aval. Par exemple, aux Etats Unis, dès 1993, la loi fédérale du « Government Performance Results Act » (GPRA), modifiée en 2010,  fixait aux administrations publiques américaines  l’obligation d’améliorer  et de gérer la performance gouvernementale et les résultats en élaborant des plans stratégiques annuels de cinq ans qui explicitent leurs missions et leurs objectifs à long et moyen termes. Cette loi prescrit aussi l’obligation de mesurer les performances et de rendre compte par des rapports annuels de performance à l’Office du Management et du Budget de la Présidence de la République, etc.

En Afrique, dans le secteur public, de tels processus restent à construire malgré quelques expériences en maturation, notamment  les tentatives de concrétiser les directives de l’UEMOA, sous le thème de la gestion axée sur les résultats. Au quotidien, la réalité est toute autre. Si ce type de plan managérial est utile,  à l’épreuve des faits, il s’avère n’être pas une panacée[1].  En fait, planifier est nécessaire, mais exécuter pour des résultats et des impacts, pour des clients, c’est encore mieux. Surmonter les difficultés liées à l’exécution suppose d’assumer certains  préalables, notamment :

  • la capacité à exécuter, sous la guidée d’une gouvernance capable de superviser le management et sous le contrôle d’une surveillance crédible et performante ;
  • un environnement agile où les gens ne s’égarent pas dans les dédales de multiples initiatives  définies par des plans stratégiques de performances ;
  • la nécessité d’un nombre limité et réaliste de priorités à haute valeur ajoutée ;
  • l’animation d’équipes « alignées » prises en main par un leadership engagé et capable de bien gérer les conflits et les consensus pertinents ;
  • un leadership motivé à sélectionner, acquérir et mobiliser des talents et des compétences de classe A et à s’entourer en excluant les processus de patronage ;
  • un environnement de contrôle pertinent officialisant les comptes rendus périodiques des performances et des résultats[i] ;
  • des managers capables de renforcer la synergie entre la planification stratégique, la gestion et la mesure des performances, les évaluations, les audits, les investigations, le suivi, etc..

Le fonctionnement effectif et adéquat de ce dispositif facilite l’exécution pour des résultats et des impacts au profit de clients aux noms divers (acheteurs, contribuables, citoyens, électeurs, entrepreneurs, malades dans les hôpitaux publics, parents d’élèves, étudiants, créateurs d’idées et de richesse, etc.). Mais, pour l’Etat, c’est un changement de paradigmes, de culture et de méthodes de sélection vers des profils moins motivés par le style « command-and-control ». Mais, pour cela, il faut un leadership capable d’animer et de gérer au quotidien une discipline de gestion, d’amener les gens à se concentrer sur la vision et les objectifs, de surveiller, de mesurer et de récompenser les performances par un rythme de travail pertinent. Un gouvernement empêtré dans une culture de politique politicienne ne peut construire et gérer un tel système.

[1] The Four Disciplines Of Execution, Chris McChesney, Jean Covey, Jim Huling. Ten Rockefeller Habits, Verne Harnish.

[i] Voir les dimensions COSO et d’autres modèles de ce genre, les réformes contemporaines de l’audit interne dans le secteur public, etc.

A suivre – Une discipline majeure: se concentrer sur des objectifs et des priorités clés

Le chemin vers un gouvernement agile: conduire le changement avec succès


(Nous avons lu et commenté pour vous)

Ces séries de publications sur un gouvernement agile sont intéressantes, voire utiles, à l’heure des débats sur le management de la performance, la gestion axée sur les résultats, les nombreux modes et styles de management qui promeuvent l’efficacité, la vitesse, l’accélération stratégique[i], la concentration sur les résultats et les objectifs comme OKRs, les « delivery units », les centres de responsabilités et de performance, etc. Ces paradigmes ou méthodes développés par des « gourous » du management, des cabinets-conseils et divers auteurs sont nombreux. Très souvent, sur ces chantiers d’innovation, l’Afrique est suiviste : le modèle est importé ou des consultants locaux ou extérieurs rusés en font une marchandise, au détriment d’études endogènes, mais ouvertes, avant leur implémentation. On remarquera que des pays comme Dubaï, Taïwan, Singapour, Malaisie, à un moment donné de leur histoire économique,  ont fait cet effort et formalisé leurs propres concepts et modèles. On peut ainsi constater des approches comme la méthode des 100 jours, le Big Fast Results, celle du Fast Track, du gouvernement agile, etc. En fait, toutes ces méthodes ne sont plus ou moins que des reprises ou adaptations de grandes et parfois vieilles idées du management, développées depuis par de brillants consultants ou chercheurs comme Peter Drucker, par exemple.

A cet égard, plusieurs publications, notamment celle de Center and Academy Fellow, coordonnée par Ed DeSeve mettent en évidence l’intérêt d’un management agile. Face aux processus classiques bureaucratiques qui sacralisent la hiérarchie, le « command-and-control », qui accordent peu d’attention aux contributions des parties prenantes, il s’agirait d’opérationnaliser l’impératif de la rapidité et de la vitesse. Le changement vers un gouvernement agile, une gouvernance agile, requerrait ainsi de la vitesse, en tout cas souhaitable, de plus grandes flexibilités, plus d’inclusivité, des capacités de réponses rapides aux problèmes des citoyens, un management partenarial et de proximité en réseau, une plus grande attention aux clients du gouvernement que sont les citoyens, etc. Mais, souvent, les gouvernements sont lents, rigides, procéduriers et accrochés à des processus et des principes que leurs managers ont appris à l’école ou trouvé sur place.

Alors, l’agilité dont parlent ces auteurs, est-elle encore possible ?

Spécifiquement, ces études s’accordent sur le fait que «l’agilité » viendrait du monde logiciel. Elle suppose de nouvelles manières de penser, d’agir qui ne peuvent exister que si le gouvernement, voire la gouvernance en général et la gouvernance d’entreprise, en particulier, sont réformés. La réflexion ainsi menée attire l’attention sur les exigences préalables qui conditionnent des réactions rapides du gouvernement pour faire face aux crises, pour améliorer les résultats et les impacts, pour gagner la confiance des gens, etc. On le voit, les slogans ne suffisent pas ; Il faut beaucoup plus ! Cette réflexion rappelle que lorsque les gouvernements et les manageurs du secteur public s’engagent dans une stratégie d’agilité, adhérent à de nouveaux principes et à une nouvelle vision :

  • ils doivent faire preuve d’un engagement clair et largement partagée et accepter que  leur mission et leur  raison d’être soient l’agilité ;
  • la mesure des performances doit devenir la règle du fait qu’il existe un gouvernement qui gère des résultats et des impacts, s’accorde avec les gens sur les critères de performance, récompense les succès et opèrent des rétroactions pour redéfinir les trajectoires, les visions et les impacts ;
  • la gouvernance, voire le gouvernement, s’appuie sur un réseau partenarial, ouvert, de proximité, capable de tirer profit des capacités et des talents des gens, des clients, du public ;
  • la capacité à agir vite devient un élément central de la culture de performance en produisant des résultats significatifs, en quantité et qualité appropriées, au bon moment, au bon endroit ;
  • ce gouvernement doit être capable de gérer des équipes inter-fonctionnelles, autonomes, auto-responsables, hautement qualifiées et capables de produire les meilleurs résultats possibles ;
  • il doit être capable d’innovations, de réformer les règles qui entravent la résolution rapide, efficace et efficiente des problèmes;
  • il doit être un « apporteur » de solutions objectivement vérifiables au moment de l’exécution ;
  • il doit s’appuyer sur un leadership capable d’éliminer les obstacles et les contraintes et  d’assumer les risques ;
  • il doit être capable de créer tout un environnement et un ensemble d’incitations qui permettront la prise et la mise en œuvre de décisions pertinentes ;
  • Cette gouvernance doit privilégier une ambition stratégique majeure qui est l’atteinte de résultats et l’optimisation en termes de rapport coût-efficacité, d’économie, de valeur ajoutée, de  « satisfaction des citoyens-clients ».

Le document précité contient aussi quatre recommandations intéressantes, à méditer :

  1. analyser l’agilité des organisations publiques, voire du gouvernement ;
  2. créer et utiliser les ressources de façon optimale pour réaliser le changement ;
  3. considérer l’agilité à tous les niveaux du gouvernement, des programmes, des projets, etc. ;
  4. analyser les résultats par des critères et des méthodes et utiliser les résultats de ces mesures pour améliorer…

Au total, une telle perception du gouvernement et de la gouvernance requiert probablement bien des redéfinitions, une nouvelle culture, de nouveaux comportements:

  • un management de la performance qui banalise la planification stratégique, le compte rendu en temps continu de la performance, à tous les niveaux;
  • le réengineering continu des pratiques et des méthodes de management public ;
  • un système central, déconcentré et délocalisé de « dashboards » pertinents ;
  • une réédition du contrôle d’Etat sous plusieurs de ses aspects ;
  • une gestion des ressources rénovée dans ses pratiques de recrutement, de motivation, etc.

En fait, peut-être que n’importe quel type de gouvernement n’est pas capable de réaliser cette agilité qui supposerait, dans certains cas :

  • une forte volonté de restructuration, de déréglementation, de suppression des duplications, des chevauchements, des redondances pour faciliter la collaboration et la synergie ;
  • des décisions et des processus efficaces fondée sur les faits et les données, ce qui suppose de privilégier un système apolitique d’indicateurs et de mesure de performance fortement corrélé avec les plans stratégiques, le management et le compte rendu des performances;
  • un leadership décidé et une culture de performance au service de l’intérêt public et des citoyens  qui raisonnent en termes de résultats, d’impacts, de transformations, d’évaluations;
  • une exécution efficace, car la vision ne suffit pas, elle a besoin de produire des résultats et des impacts vérifiables ;
  • des capacités et des compétences à jour par rapport aux grands enjeux de la transformation, des technologies, de l’intelligence artificielle, etc. ;
  •  un leadership audacieux, persistant et résilient…

Peut-être qu’il faudrait aussi et alors des leaders et des managers formatés pour de telles transformations !

Abdou Karim GUEYE, Consultant international en Gouvernance, Transformations et Réformes, Management et  Assurance (audit interne, évaluations et investigations)


[i] Voir des expériences intéressantes comme The 100 Day Challenge de Dubaï

Voir notre cours « Transformation – Premier aperçu – Stratégies de redressement et de croissance (27 slides).

Vidéo 2 – Comment Singapour a réussi? Leçons apprises


nous avons le plaisir de poster la deuxième vidéo sur le succès avec comme exemple Singapour.

si vous n’aviez pas regardé la première vidéo, elle est accessible ci-dessous

N’oublier pas de commenter, de vous abonner sur notre chaîne au lien suivant:

https://www.youtube.com/channel/UCMlU6SThOydx40DRDSyIUtA

La méthode des Résultats massifs et rapides par l’approche Centre de Responsabilités et de Performance !


 

Penser et agir de façon stratégique: l’apport de la méthode des centres de responsabilité

Cette méthode tente d’intégrer la Stratégie, la capacité à penser de façon stratégique pour le changement, des résultats, des impacts, par la Capacité d’attention soutenue et de mise en œuvre. Les Centres de Performance et de Responsabilités obligent ainsi à se poser de nouvelles questions, à réinterroger son travail :
– Comment par exemple découper une entité de telle sorte à refléter les responsabilités et les facteurs clés de succès, les objectifs stratégiques, les plans d’action, les indicateurs de mesure ? Comment transformer les idées en programmes, plans et en actions ?
– Comment par exemple mesurer continuellement la performance et les résultats et rendre compte par des tableaux de bord statiques ou prospectifs des performances, sous la coordination d’un contrôleur de gestion ?
–  Comment privilégier une approche de résolution des problèmes et de contribution à la vision, aux objectifs stratégiques, aux plans d’actions, la gestion des priorités et des urgences, de la journée de travail ?
– Comment privilégier ce qui ajoute de la valeur et se concentrer sur les activités à haute valeur ajoutée et à fort impact ? Comment les classifier et les hiérarchiser ? Quel est le bon équilibre entre ce qui est tactique et ce qui est stratégique ?
– Comment combiner le management de la performance et des responsabilités avec plusieurs autres pratiques : « Workout », Retraites, « Bootcamp », focus groupes, etc. ;
– Comment changer les méthodes de travail, mobiliser les gens pour un travail efficace et efficient, tenir des réunions orientées vers la performance, les résultats et les impacts.
– Comment réunir vos collaborateurs pour discuter du plan stratégique et le mettre au jour le jour par des plans d’action, des indicateurs de performance, des tableaux de bord statique et prospectifs.

Si d’aventure, vous voulez approfondir les enjeux que bous posons maintenant, l’approche la plus exhaustive est de nous rejoindre le module en ligne « Penser et Agir Pour des Résultats: des enjeux et modalités. Les préalables de l’accélération stratégique » au niveau duquel plusieurs enjeux connexes sont étudiés en profondeur.

Il y a en outre de multiples cas pratiques et tests notamment le Cas du Centre de Formation, des cas de réussite en Malaisie, Taiwan, Indonésie, le Cas du Service des Impôts aux Philippines,

Centreresponsabilitele Cas du Servies des Passeports, des Indicateurs de management hospitalier, etc. Des questions qui méritent réflexion et approfondissements en Afrique sont posées, car parachutés et adoptés par mimétisme ou « « suivisme. Ainsi, par exemple, de nombreux questionnements sont discutés dans l’optique d’une capacité autonome « de penser pour et par soi-même tout en étant ouverts aux apports fécondants de l’extérieur » pour parler comme un des « pères fondateurs » du Sénégal :
 La performance est l’œuvre de gens qui sont des hommes de chair, de cœur, de sang et d’esprit ; ils n’adhèrent pas forcément aussi automatiquement et facilement que les modèles veulent le faire croire et à cet égard la typologie des saboteurs de projets de changement est approfondie ;
 Le vari changement est systémique et holistique et en ce sens le module réinterroge les avantages et les inconvénients de méthodes exogènes comme les « Delivery Units » présumée aider les Etats à gérer et surveiller les performances, assurer le suivi et la coordination des ministères et projets de changement ;
 Les différents modèles de gestion du changement, de réformes administratives et de modernisation des Etats et des administrations publiques sont également pris en compte, là où c’est nécessaire, ainsi que les pratiques, stratégies et méthodologies de redressement des organisations, etc.

“Les LEADERS touchent les cœurs des gens avant de leur demander un coup de main ». On l’a déjà dit ; en effet, les processus et les outils ne suffisent, ils ne changent pas, comme par miracle, les organisations, les pays, les entreprises, etc. Pour que les choses changement, vous devez changer, être plus intentionnels, en tant que managers, leaders, employés, etc. Dans des conditions historiques définies, au cours des années 90, dans le cadre de la réforme d’un centre de formation, nous allions définir une méthode dite Centre de Responsabilités et de Performance pressentie comme une des clés de succès, de la performance et du changement !

Penser et Agir Pour des Résultats: des enjeux et modalités – Les préalables de l’accélération stratégique. Pour s’inscrire.