COMMENT ASSEOIR UNE GOUVERNANCE QUI TRAVAILLE MIEUX, DE FAÇON PLUS EFFICACE, PLUS EFFICIENTE, QUI COÛTE  MOINS CHÈRE ?


Abstract – Benchmarking – Le National Performance Review –

Ce qui en affirmé, dès le début de l’étude menée par le National Partnership Review, analysée dans la présente synthèse, c’est une série d’impératifs inventoriés par les auteurs :

  • ce qui n’est pas adéquat a été fait ; pourtant il y avait une bonne voie, ce qu’il fallait faire ; il convenait d’utiliser les bonnes méthodes et pratiques ;
  • ce qu’il faut pour que la gouvernance, pour que le bon gouvernement, ait un sens, pour que les gens travaillent mieux, tout en coutant moins cher ;
  • la primauté de l’obtention des résultats, dans un contexte caractérisé par une moindre bureaucratie ;
  • la nécessité de mettre la notion de client au premier plan, comme référence première, en vue d’octroyer de meilleures prestations de services, pour impulser une gouvernance au service des gens ;
  • l’impératif d’obtenir de la valeur ajoutée, de produire une contrepartie appréciable compte-tenu de l’argent dépensé.

Utiliser et appliquer de bonnes méthodes

L’idée de base retenu par l’étude est que si l’on veut impulser le changement, il faut impliquer ceux qui en sont ou en seront les plus affectés, ceux qui se sont déjà engagés dans un tel processus et qui ont le plus intérêt à ce que cela se fasse, de la meilleure manière possible. L’on doit alors chercher à obtenir leurs conseils, fortifier leurs pouvoirs d’intervention pour contribuer à améliorer ce qui doit l’être.

En fait, rappelle le rapport, il y a une bonne et une mauvaise manière d’agir. A cet égard, si des expériences de réformes ont échoué, ce qu’elles ont été impulsées et assumées au sommet pour être parachutées à la base, en somme une approche « Top-down ».  Ce qu’elles n’ont pas pris en compte les idées des gens, des citoyens, du public, des agents publics qui, au quotidien, sont au service des citoyens.

En plus, la gouvernance n’a pas misé sur une taille optimale, réduite ; elle n’a pas cherché à changer certaines réalités d’une administration inflexible et bureaucratique.

En fait, il faut d’abord mettre la gouvernance au service des gens.

Mettre la gouvernance au service des « gens »

Le texte attire l’attention sur les frustrations des américains, leur irritation et leur colère à propos d’un gouvernement qui coûte cher, qui tracasse, doté de règles inflexibles, d’attitudes peu coopératives.

Après avoir passé en revue les attentes et les besoins des américains, il tire les conclusions suivantes axées autour des besoins inventoriés ci-dessous :

  • se focaliser sur les résultats, plutôt que sur des règles bureaucratiques et les sanctions ;
  • reconnaître que les gens sont des citoyens, et qu’il faut travailler avec eux pour identifier leurs besoins, les mettre au premier plan, et non en arrière plan ;
  • offrir une contrepartie, une valeur ajoutée, voire un retour sur investissements, en fonction d’un franc dépensé ;
  • asseoir une gouvernance moins couteuse, qui fonctionne mieux et tout aussi bien que le secteur privé.

Fournir des services appropriés

Le document rappelle des expériences réussies par des modèles, des individus qui ont pu opérer des changements significatifs, souvent mises en exergue par la presse américaine. Pour les auteurs du document, la gestion du changement est une œuvre  continuelle, permanente, sous l’effet, par exemple, des évolutions contemporaines complexes et par ailleurs, des nouvelles technologies de l’information et de la communication.

 Les vrais métiers du gouvernement

Une première exigence est soulevée, un gouvernement qui travaille mieux et qui coûte moins cher. A cet égard, l’étude a compilé les résultats d’une série de sondages qui ont rappelé l’exigence ci-dessus, au vu des perceptions des citoyens enquêtés : un gouvernement qui moins coûte cher, qui réduit les déficits, crée la croissance économique, améliore l’éducation, réduit la criminalité, protège l’environnement, etc.

Une réflexion induite est que, jusqu’ici, le gouvernement s’était focalisé sur un modèle « production », et non sur un modèle axé sur les « clients ». Les décisions étaient prises au sommet, formalisées par des règles appliquées par les managers de second niveau et parachutées aux agents qui interviennent à la base de la pyramide. Dans cet environnement, si le changement devait avoir lieu, il ne pouvait se produire que lentement. Certes, rappellent les auteurs, de telles pratiques étaient fondées sur de justifications, notamment prévenir les abus, l’arbitraire, la corruption, au détriment du contribuable ; mais le prix d’un tel modèle s’est révélé élevé.

L’objectif qui était d’atteindre un certain niveau de précision s’est transformé en en inflexibilité ; celui de l’atteinte de la justice a été réalisé en traitant de façon équitable les gens, la contrepartie obtenue a été une certaine absence de réactivité, l’impossibilité pour les agents de proposer des solutions différentes, même si ceux-ci, près de l’action, pouvaient connaître de meilleures choix et pratiques à la place de ceux choisis et en vigueur.

Ce système avait aussi l’inconvénient de reléguer en arrière plan le client, car la priorité était la conformité aux règles, et le fait de réglementer, voire de légiférer. Ce système a aussi engendré la fragmentation, les duplications d’efforts, la complexité, toues choses qui se sont répercutés sur les coûts de fonctionnement. Progressivement, la distance entre les gens et le gouvernement s’est élargie.

Comme toute réalité, dans la vie, ceci a besoin d’être repensé, plusieurs décennies  après. Le défi, c’est une gouvernance au service des gens, non contre eux, une gouvernance pour laquelle les citoyens sont en droit d’attendre des services de qualité, un homme d’affaires une législation adaptée, le contribuable, un gouvernement qui opère comme un administrateur d’un conseil au service d’actionnaires d’une entreprise privée, qui gère le dollar de la meilleure façon, avec sagesse.

Atteindre des résultats

Des résultats, non des règles ! C’est le titre quelque peu provocateur d’un des chapitres de l’étude. Ce qui est affirmé, c’est que les gens veulent faire ce qu’il y a de mieux à faire ; mais le problème est que la gouvernance en vigueur leur rend cela impossible. Le document met en relief une boutade : « Le Président propose, le Congrès dispose, les Agences imposent ». A cet égard, soutient-on, le problème n’est pas tant que faire, mais comment faire.

Selon les auteurs, un enjeu demeure des règles faciles à comprendre, un meilleur et plus facile accès à l’information permettant de savoir ce qu’il convient de faire, des préjugés favorables du Gouvernement quant à la présomption d’honnêteté, un pari optimiste sur l’intelligence des gens. Il est intéressant de noter, qu’à cet égard, le document se réfère aux instructions de Clinton données de ce cadre de la réinvention de la gouvernance :

  • éliminer ce qui est obsolète, démodé et améliorer ce qui reste ;
  • formuler clairement ce que l’on veut atteindre ;
  • récompenser les résultats et non la bureaucratie, la réussite et la performance ;
  • à cet égard, amener les gens à se focaliser sur les résultats et pas seulement sur les sanctions, etc.

L’étude, pour chacune des problématiques évoquées, regorge de multiples exemples de bonnes pratiques, d’exemple de leaders qui ont réussi à faire évoluer les choses. Il se situe dans le cadre d’un projet de réinvention initié par Bill Clinton, lequel dans ce cadre avait demandé au Vice-président Al Gore de piloter le projet dit de « National Performance Review ».

Il peut servir de base de réflexion et de benchmarking avec les projets similaires qui ont une vocation de construire un cadre d’une nouvelle gouvernance étatique.

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