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Bibliographie – Dubai – Du sable à la silicone – Comment réaliser une croissance rapide – Leçons apprises de Daubais – Jeffrey Sampler et Saeb Eigner. Editions Profile


Bibliographie – Dubai –

Du sable à la silicone – Comment réaliser une croissance rapide – Leçons apprises de Daubais – Jeffrey Sampler et Saeb Eigner. Editions Profile

In the race for Excellence there is no finish line. » HH Sheikh Mohammed Bin Rashid Al Maktoum, UAE Vice President and Prime
Minister, and Ruler of Dubai.

Deux auteurs, Jeffrey Sampler et Saeb Eigner, par cet ouvrage, non seulement nous informent sur les secrets de la croissance si rapide de Dubaï, mais nous rappellent la fonction vitale du management stratégique et de la gestion du changement, avec ses différents leviers tels la vision, le leadership, la gestion du cycle de vie de portefeuille de projets à haute valeur ajoutée, véritables facteurs explicatifs du succès de Dubaï. On est loin du traditionnel du hard thinking qui interdit le risque, prône l’ajustement, la stabilisation et divers dogmes pour découvrir l’importance des rêves et de la démarche stratégiques, des passions humaines à exceller et d’hommes décidés. Au fond ce sont là les véritables leviers de la croissance et du développement. Dans cet ouvrage de 209 pages, nos deux auteurs, Jeffrey Sampler, professeur en système d’information de gestion et en stratégie au London Business School, consultant de plusieurs firmes classées dans le Top 50 et Saeb Eigner, diplômé du même London Business School, également consultant, connaissant bien le Moyen-orient, nous promènent dans la saga de cette gouvernance et de ce management stratégiques mis en œuvre.

Un pays qui était avant tout un petit émirat, ne disposant, à l’inverse de certains pays du Golfe, d’énormes réserves pétrolières, contrairement à ce que certains croient souvent, se demandant si ces interminables investissements en immobiliers et en hôtels, ne finiraient pas par créer une bulle, à se heurter au mur de l’inexistence d’une demande pertinente, dévoile sa stratégie et ses processus… Ses ressources furent la pensée stratégique, la vision, le leadership, l’audace des idées innovatrices, l’allocation de ressources aux leviers créateurs de richesses. Vont alors naître, par une stratégie de portefeuille, des free-zones, un port, le tout progressivement irriguant tout l’environnement socio-économique, avec l’émergence d’un centre d’affaires pour les entreprises, de tourisme avec des hôtels dont une de marque 7 étoiles, les plus hauts buildings du monde, etc. L’on est au cénacle de la foi, du courage, du cœur et de l’esprit, du management et du leadership stratégiques à Dubaï.

L’ouvrage met en évidence, pour gérer convenablement, le cycle de vie de la croissance, certaines capacités, préalables du succès… Sans leadership pertinent, un modèle stratégique, organisationnel ou de gestion des ressources peut s’avérer inefficace. Alors il faut construire la confiance des gens en eux-mêmes et leur adhésion au projet et à la vision. Il faut des porteurs endogènes de leadership, de projets, de vision partagée, de gestion du changement. La encore, à titre posthume, Senghor : d’abord, « … penser par soi-même et pour soi-même », en suite « … s’ouvrir aux apports de la civilisation et au banquet de l’universel… » Il faut aussi donner du sens, de la signification, vaincre le « pseudo-dynamisme », comme disaient Warren Benis et Charles Garlfield. Cette stratégie suppose des valeurs pour lesquelles il ressort tout au long de l’ouvrage qu’elles sont le fondement d’une vision pour l’action. Et alors, progressivement et certainement durablement, ont émergé les performances de Dubaï, à travers ce fort lien qui existe entre les gens et le leadership de la famille régnante. Un credo socialisé demeure ainsi la construction d’un environnement managérial et d’affaires basé sur la confiance. Ces conditions réunies, un stratégie de management économique a pu se déployer, avec les succès et les résultats impressionnants de Dubaï caractérisés par des leaders capables de s’ajuster chaque fois que nécessaire, pas timorés, les auteurs emploient les termes « être audacieux, pas timorés » et précisent qu’il ne s’agit pas de se ruer, d’être hérétiques ; ils arguent alors : « … commencer … par frapper fort, parce que le temps n’est pas à l’attentisme, surtout lorsqu’on est loin derrière la compétition… »

Au total, au cours de l’ouvrage, le leadership endogène, mais ouvert, se déploie comme devant instaurer la confiance des gens entre eux, en eux-mêmes, vis-à-vis des partenaires, à les amener à aller au-delà de leurs limites supposées, un
compromis fructueux entre contrôle et marge de manœuvre. Ceci ne s’est pas fait
n’importe comment ; il y a eu une stratégie dont les deux auteurs nous
renseignent sur les caractéristiques :

  • ·un leadership visionnaire, source d’inspiration pour les gens, qui l’ont accepté, intériorisé le risque; un leadership qui soutient, fortifie la confiance des gens en eux-mêmes, de sorte à faire intérioriser le projet global et ses risques ;
  • ·l’option pour la flexibilité et l’action rapide, avec un gouvernement léger, (small government, comme pour dire avec l’adage « Small is beautiful… », voire un organisation structurelle simple et légère, une certaine répugnance de la bureaucratie lourde aux structures multiples ;
  • ·un leadership qui a compris que son rôle est de soutenir, d’appuyer, d’aider les gens à agir vite, de mener à bout les chantiers retenus dans la stratégie de gestion de portefeuille qui sera expliquée ;
  • ·l’ouverture aux influences extérieures et à la compétition, en prenant en compte les vues des différentes parties prenantes ;
  • ·une culture des affaires fondée sur la confiance, sans exclure les règlements nécessaires, surtout pour fortifier davantage cette confiance.

L’ouvrage met en évidence l’impératif d’une gestion et d’une culture de la performance; les pratiques dominantes consacrent ainsi le paradigme de l’expérimentation et de la gestion des risques. A Dubaï, nous renseigne-t-on, la famille régnante recrutent de hauts fonctionnaires et avec eux, prennent et mettent en œuvre des initiatives d’envergure stratégique et lorsqu’ils jugent le moment approprié, les rétrocèdent au secteur privé. La leçon apprise est que de telles initiatives font partie du rôle du gouvernement qui dans un premier temps investit en
réduisant les risques à d’autres, qui à leur tour, dans un second temps,
prennent le relais, lorsqu’ils convaincus que les conditions sont maintenant
réunies et suffisamment attractives ; risques qui se stabilisent avec la croissance du portefeuille et avec les nouveaux actifs créés qui le seront alors avec moins de risques. A cet égard, le livre rappelle la nécessité de l’existence de données fiables, à temps, pour le gouvernement et les structures compétentes, sources de décision rapides et fiables.

II. Capacités d’analyse stratégique

L’ouvrage est riche en informations et divulgue les démarches et les techniques qui ont été utilisées pour assurer une croissance rapide, avec des méthodes de gestion qui ne sont pas sans rappeler celles déjà utilisés par des entreprises de renom ou des modèles formalisés par la doctrine du management tels que les matrices du Boston Consulting Groupe, ADL Mc Kinsey, d’analyse de la valeur. Les auteurs procèdent à une analyse comparative intéressante, avec les modèles de
croissance rapide, en l’occurrence ceux de :

  • · Silicon Valley où le modèle basé sur les nouvelles technologies et la recherche-développement, est parti du bas pour se propager au sommet ;

·Silicon Valley où le modèle basé sur les nouvelles technologies et la recherche-développement, est parti du bas pour se propager au sommet ;

  • ·Singapour qui est, à l’inverse, un modèle parti du sommet et imposé, vers 1965, par LeeKatan Yee, au bas de la pyramide socio-économique, en mettant en œuvre un portefeuille de projets destiné à améliorer le niveau et la qualité de vie des gens de Singapour ;
  • ·Dubaï, modèle intermédiaire ou mixte, basé sur une approche « Trajectoire stratégique expliqué ci-après.
Phases et stratégies Procédés et cibles stratégiques Secteurs, projets, actifs et patrimoine à HVA
De pionnier Création d’un environnement permettant à la croissance d’émerger et se déployer ultérieurement. + Création d’un portefeuille d’actifs, de patrimoine et de projets à haute valeur ajoutée et à fort potentiel de croissance pour le futur et susceptible de créer au fil du temps une base de croissance. Ports, aéroports, entreprises manufacturières.

Autres possibilités: technologies, propriétés
intellectuelles, diverses infrastructures.

Pacte avec les parties prenantes, notamment au plan local et national.

Croissance dynamique Investissements, leviers destinés à doper la croissance, par un patrimoine, des actifs et des projets, toujours à haute
valeur ajoutée.

Doper le portefeuille et la synergie entre les actifs chacun apportant une valeur ajoutée à l’autre.

Free zones, hôtels, Palm Island.

Investissements dans les actifs synergiques.

Ouverture à l’expertise étrangère là où c’est encore requis… Stratégie d’image.

Partenariats nationaux et étrangers (50/50 à Dubaï)

Port + aéroport + hôtels entraînent un tourisme plus
dynamique, accroissent le potentiel de visiteurs.

Maturité, stagnation et consolidation Stratégie d’effet de levier destinée à créer
davantage de valeur ou à la consolider.
Maximiser les visiteurs sur Dubaï.
Accroître la compétition entre les hôtels en attirant
les entrepreneurs et attirer des entrepreneurs.
Retournement, déclin Réinvestissement, réinvention, redéploiement des
ressources dans des actifs, projets et patrimoine qui ont besoin d’ajustement
ou retrait, si nécessaire.
Accroître l’expérience et le réseautage.

Réinvestir les dividendes et les ressources dans des
actifs, des projets qui méritent d’être consolidés, reployer les ressources
ou se désengager.

Les options précitées, à la lecture de l’ouvrage, reposent sur divers socles et leviers :

  • · un management gouvernemental permettant des choix, des décisions d’investissement judicieuses, le choix de portefeuille stratégique des projets, des actifs et de patrimoine à valeur ajoutée;
  • ·la supervision du cycle de vie des projets, en décidant s’il faut et ou/et quand créer, accélérer les choix d’investissement, se retirer, s’ajuster, laisser le marché prendre la relève et au besoin utiliser les gains récoltés pendant la phase de croissance dynamique pour gérer cette stratégie de consolidation ;

Tout au long de la phase de création initiale, il s’agit ainsi de combiner des idées et des ressources, d’assurer le soutien ; les deux auteurs nous apprennent que cette phase de début ne doit pas reposer sur des fantasmes, des options hasardeuses, sur le désir dominant de profit à court terme ou avoir pour effet de détourner les ressources de là où il est utile de utiliser. .

L’ouvrage regorge de multiples exemples, illustrations et conclusions que les auteurs ont magistralement tirés à différentes étapes. A la lecture de l’ouvrage, et pour qui a déjà vécu la passion des dubaoites à exceller, l’on se persuade que la croissance rapide et le développement demeurent toujours possibles pour bien des pays ; chacun à des niches, des gisements latents, des potentiels dormants ; le rôle du leader, c’est de les réveiller, c’est de les identifier par un analyse stratégique adéquate, c’est de s’engager en donnant l’exemple pour que les gens
y croient. C’est un processus ardu, avant tout endogène qui demande du courage, de la pensée, de l’action.

Puisse ce livre être traduit en français, largement diffusé en Afrique et lu être par les cadres africains.

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