Extraits du plan stratégique du Forum des Inspections générales d’Etat


  • Forum des Inspections générales d’Etat

    GOUVERNANCE – MANAGEMENT – AUDIT – Plan stratégique 2007 – 2009

    « Ce n’est pas le chemin qui est difficile, c’est le difficile qui est le chemin » Nietzsche

    SOMMAIRE – RESUME ANALYTIQUE

    I. INTRODUCTION

    1.1. GENESE

    1.2. Des Institutions Supérieures d’Audit du Secteur Public. tendances et perspectives

    1.2.1. Evolution de l’audit dans le secteur public – Tendances et perspectives

    1.2.2. Bilan des métiers de base

    I.3. Des Institutions Supérieures d’Audit du Secteur Public, membres du Réseau

    1.3.1. Panorama et approche comparée

    1.3.2. Similarités, différences et perspectives de mise en oeuvre

    1.3.3. Forces et faiblesses, menaces et opportunités

    Forces actuelles des ISCOA

    Faiblesses actuelles des ISCOA

    Opportunités existantes et émergentes

    Menaces inventoriées

    I.4. Approche préliminaire des PARTIES PRENANTES (Stakeholders)

    II. Cadre stratégique d’intervention et de développement

    2.1. Raison d’être et métiers de base

    2.2. Déclinaison des objectifs et valeurs, guides de l’action

    2 .2.1. Système de valeurs et culture organisationnelle

    2.2.2. Objectif stratégique majeur

    2.2.2.1. Déclinaison

    2.2.2.2. Résultat attendu

    II.2.3. Objectifs spécifiques

    2.2.3.1. Contrôles, vérification, audits, évaluations, conseils, études et enquêtes

    · Objectif

    Résultats attendus

    2.2.3.2. Formation action

    · Objectif

    Résultats attendus

    2.2.3.3. Recherche- action

    · Objectif

    Résultats attendus

    2.2.3.4. Nouvelles technologies de l’information et de la communication

    · Objectif

    Résultat attendu

    2.2.3.5. Réseautage, partenariat et coopération régionale et internationale

    · Objectif

    · Résultats attendus

    2.2.3.6. Bonne gouvernance stratégique et organisationnelle

    Objectif

    Résultats attendus

    II.3. Plans d’actions stratégiques – 2007 -2009

    2.3.1. Domaine d’intervention stratégique n° I : Audits, évaluation, études et enquêtes

    2.3.2. Domaine d’intervention stratégique n° II : Formation-action

    2.3.3. Domaine d’intervention stratégique n° III : Recherche –action

    2.3.4. Domaine d’intervention stratégique n° IV: Nouvelles technologies de l’information et de la communication

    2.3.5. Domaine d’intervention stratégique n° V : Réseautage, Partenariat et Coopération régionale et internationale

    2.3.6. Domaine d’intervention stratégique n° VI : Bonne gouvernance stratégique et organisationnelle

    CONCLUSION

RESUME ANALYTIQUE

Le Plan stratégique du Forum des Inspections générales d’Etat (FIGE), pour la période 2007 – 2009, définit la vision du Forum et l’opérationnalise sous forme d’objectifs et de plans d’actions stratégiques. Il tient compte d’une part, de l’évolution de l’environnement institutionnel et socioéconomique, d’autre part, des métiers exercés par les réseaux similaires, de formation-action, de recherche-action, ensuite des métiers des institutions d’audit, de contrôle, de vérification, d’évaluation, d’études, de conseils et d’enquêtes dans le secteur public et enfin, de l’impact des nouvelles technologies de l’information et de la communication.

Les plans d’action stratégiques – 2007 – 2009, s’appuient sur les 6 domaines d’intervention stratégique suivants :

– I – Contrôle, Vérification, Audits, évaluations, études, conseils et enquêtes.

– II – Formation – action.

– III – Recherche-action.

– IV– Nouvelles technologies de l’information et de la communication.

– V – Réseautage, Partenariat, coopération régionale et internationale.

– VI – Bonne Gouvernance stratégique et organisationnelle.

A chaque niveau, des objectifs majeurs ont été définis, l’objectif stratégique majeur étant décliné comme suit : Le FIGE est un des leaders de la pensée stratégique sur le secteur public africain ; il est un interlocuteur privilégié pour tout ce qui concerne la vérification, le contrôle, l’audit, le conseil et les études sur le secteur public et ses relations avec la bonne gouvernance, le management public et l’obligation de rendre compte, avec comme résultat attendu : des extrants à haute valeur ajoutée pour la gouvernance, le management public, la consolidation d’un Etat de droit en vue d’atteindre un Etat de classe internationale.

En outre, des objectifs spécifiques ont été définis, au niveau de chaque domaine d’intervention stratégique :

Vérification, Contrôle, Audits, évaluations, études, conseils et enquêtes

· Objectif : Promouvoir l’harmonisation concertée et ajuster les dispositifs et processus des vérifications, contrôles, des audits, évaluations, études, conseils et enquêtes aux priorités et enjeux de la bonne gouvernance et du management public axés sur des résultats et des impacts durables pour le développement.

Résultats attendus

– des référentiels, pour la gestion et l’action, sous formes de normes, d’outils, de codes, manuels ou guides ;
– des capacités accrues d’investigations, de prévention et de détection des fraudes, par tout moyen approprié.

Formation-action

· Objectif : Systématiser la formation-action pour le renforcement des capacités, la professionnalisation, l’ajustement institutionnel et organisationnel des Institutions Supérieures de contrôle de l’Ordre Administratif.

Résultats attendus

– un cadre stratégique et opérationnel de formation adapté aux enjeux et défis du FIGE ;

– des modules de formation à court, moyen et long termes compétitifs et pertinents par rapport aux enjeux et défis.

Recherche- action

· Objectif : Etre au cœur d’une réflexion africaine endogène, ouverte et partenariale, ainsi qu’un des leaders des évaluations et de la pensée stratégique en matière de bonne gouvernance.

Résultats attendus

– consolider la position stratégique du Réseau au niveau régional et international comme un des acteurs significatifs de la réflexion et de la prospective sur le secteur public africain ;

– contribuer à l’affirmation et à l’opérationnalisation de la pensée stratégique pour tout ce qui concerne la gestion publique ;

– produire des extrants à haute valeur ajoutée sous forme de publications pour la bonne gouvernance, le management public et les résultats du développement.

Nouvelles technologies de l’information et de la communication

· Objectif : Eriger et intégrer les nouvelles technologies de l’information et de la communication, en un puissant moyen de visibilité, de productivité, d’efficience du Réseau, des processus de travail et des activités des ISCOA.

Résultat attendu

– Optimiser l’efficience des processus de gestion des missions, du fonctionnement et des travaux des institutions membres par l’usage des nouvelles technologies de l’information et de la communication.

Réseautage, partenariat et coopération régionale et internationale

· Objectif : Consolider la position stratégique du Réseau au niveau régional et international.

· Résultats attendus

§ le FIGE, un des acteurs significatifs de la réflexion évaluative et de la prospective en matière de gestion du secteur public ;
– le développement du Réseau, par des initiatives de partenariat, de plaidoyer et par tout autre procédé destiné à accroître sa visibilité et sa notoriété.

Bonne Gouvernance stratégique et organisationnelle

· Objectif : Ajuster le dispositif stratégique et organisationnel aux enjeux opérationnels du FIGE.

Résultats attendus :

– une gestion transparente au sein du FIGE ;

– le renforcement de l’obligation de rendre compte dans le secteur public.

Certes, le plan est ambitieux, mais comme disait Nietzche « ce n’est pas le chemin qui est difficile, c’est le difficile qui est le chemin ». La vision et les objectifs stratégiques constituent le levier de nos futurs résultats, mais au-delà, l’action aussi. En effet, il n’y a pas de stratégie, sans un plan qui guide l’action. Si notre stratégie est bonne, nous devons impérativement la réaliser, car c’est encore la stratégie qui permet de maîtriser le destin d’une organisation, de savoir où aller, comment et quand y aller. En ce sens, le Plan stratégique 2007 – 2009 est notre atout, notre guide, notre référence permanente.

I. INTRODUCTION

1.1. GENESE

Du 13 au 16 février 2006, à Djibouti, des Inspection générales d’Etat de Djibouti, du Burkina Faso, du Tchad, du Sénégal, et de la Mauritanie, réunies à Djibouti, ont créé le Forum des Inspections générales d’Etat (FIGE).

Au terme de ce processus, ils ont décidé d’adhérer aux principes définis dans la Déclaration de Djibouti, en vue de considérer que :

· l’évolution de l’audit dans le secteur public, au-delà de l’audit financier et comptable, a conduit à l’apparition des audits de performance, du Value For Money Auditing, de l’audit de l’optimisation des ressources, qu’elles soient humaines, matérielles ou financières ou autres ;

· l’apport décisif de grands bureaux de vérification dans le secteur public méritait un intérêt certain;

· l’évolution amorcée conduit à une approche quasi-systémique qui dépure et englobe l’audit financier et comptable, en prenant en compte l’optimisation des ressources, les stratégies, les systèmes et outils de gestion organisationnelle, de gestion de l’information ;

· le développement fulgurant des nouvelles technologies de l’information et de la communication et son impact sur les procédés, démarches, techniques ou outils de vérification, l’organisation des missions d’audit, du fait notamment de l’apparition et du développement des logiciels d’audit, était une variable stratégique de développement futur ;

· le développement des réseaux de bureaux d’audit du secteur public est une donnée de compétitivité à intégrer dans la stratégie retenue;

· le développement de la recherche action et des publications sur l’audit dans le secteur public, ainsi que celles relatives aux manuels ou guides sur les normes générales ou particulières, devaient être pris en compte ;

· l’évolution ci-dessus rend impératif la recherche-action, le développement des compétences par la formation, l’échange d’expériences, l’appropriation des meilleures pratiques internationales ;

· l’évolution de l’audit dans le secteur public, amorcée depuis les années 50, avec une tendance affirmée à un audit élargi et intégré, conduit à une approche quasi-systémique de l’audit ;

· qu’au-delà des comptes et la gestion des ressources financières, la performance des Etats et du secteur public dépend de la qualité de son système et de ses outils de management stratégique, organisationnel, opérationnel, mais aussi de l’optimisation de ressources non financières, notamment matérielles, humaines et informationnelles ;

· seule une approche élargie et intégrée permettrait de prendre en compte les dimensions précitées de l’évolution, avec ses enjeux induits ;

· le besoin pour les Institutions Supérieures de Contrôle de l’Ordre Administratif (ISCOA) amenait à assumer les enjeux et les défis d’une normalisation et d’optimisation des processus d’audit élargi et intégré ;

· la nécessité de codifier la déontologie desdites institutions et d’assurer l’ajustement institutionnel et organisationnel des ISCOA, supposait la mise en place d’un processus et de méthodes internes de planification stratégique et organisationnelle, de systèmes d’information de gestion des performances internes ;

· des expériences internationales probantes ont permis à des bureaux d’audit d’être au cœur de processus et de mise en place de méthodes et démarches de gestion axée sur les résultats et la performance et qu’à cet égard, il y avait tout intérêt pour les ISCOA et les Etats à mener des vérifications en corrélation avec les principaux défis du secteurs public, au plan économique, social, institutionnel et technologique ;

· l’Afrique devait mener une réflexion endogène, par ses propres experts, ouverte aux apports fécondants de l’extérieur, et que déjà une mine importante de documents et d’information était consignée par les ISCOA, depuis plus de 40 ans ;

· des Inspections générales d’Etat, Inspecteurs généraux d’Etat, Contrôleurs généraux d’Etat, corps privilégiés d’élite, le plus souvent, hors hiérarchie, d’une notoriété sociale et professionnelle ancrée dans le public, assumaient des rôles privilégiés, faisant d’eux, dans plusieurs pays, une force de proposition, des premières années de l’indépendance à ce jour, avec dans certains pays, des fonctions aboutissant au fait que les recommandations approuvées soient revêtues de la force des directives présidentielles du Président de la République ou d’un Premier Ministre.

C’est notamment, au vu des considérants ci-dessus et de la Déclaration de Djibouti adoptée en février 2006, que le présent Plan stratégique intervient pour donner vie à la stratégie future, pluriannuelle, 2007-2009, élaborée selon la démarche et les procédés indiqués ci-dessous.

1.2. Des Institutions Supérieures d’Audit du Secteur Public. Tendances et perspectives

Une importante analyse rétrospective des ISCOA, au niveau international, a été déjà effectuée lors du Colloque international organisé par les membres fondateurs du FIGE, en février 2006. Les leçons apprises ont été prises en compte dans le présent plan stratégique.

1.2.1. Evolution de l’audit dans le secteur public – Tendances et perspectives

D’une manière générale, les analyses stratégiques qui ont été menées, notamment sur les bases précitées, permettent de tirer des leçons et enseignements inventoriés ci-dessous :

· une évolution de l’audit en général et de l’audit dans le secteur public en particulier, sous l’impulsion de bureaux, notamment canadiens et américains, ayant abouti notamment à une perspective élargie et intégrée, quasi-systémique incluant la gestion stratégique, organisationnelle, l’optimisation des ressources etc. ; et son corollaire de gestion axée sur les résultats ;

· la permanence et la généralisation de processus de normalisation et de professionnalisation reconnus et partagés par la communauté des Vérificateurs d’Etat, touchant aux normes et principes de vérification, aux valeurs, au renforcement et à la codification de déontologie, l’éthique et l’intégrité ;

· des diagnostics et analyses ajustés aux enjeux de la bonne gouvernance et d’un management public, efficaces, efficients et d’optimisation des ressources, sources de résultats et d’impacts sur le développement, avec le développement des audits et évaluations de performances, de résultats, d’impacts;

· la recherche d’une efficience accrue par le biais des nouvelles technologies qui affectent la gestion publique en général, mais aussi la gestion des missions et activités d’audit, avec le développement des logiciels d’audit ;

· la contribution des audits, études et évaluations à l’objectif de consolidation d’un Etat de classe internationale, utilisant les meilleures pratiques, par exemple la planification stratégique, la gestion des performances, l’optimisation des ressources, etc.

1.2.2. Bilan des métiers de base

Au terme des analyses stratégiques, bon nombre d’institutions d’audit exercent, avec des variantes, les métiers de base suivants : Audits élargi et intégré, sectoriels et particuliers, scomptables et financiers, stratégiques et organisationnel, d’optimisation des ressources, performances, etc.; des évaluations qui peuvent s’élargir aux évaluation de portefeuille pays, de projets et programmes, dimpact, de gestion des programmes; d’études et conseils; d’enquêtes de prévention et de détection des fraudes, des abus et gaspillages, etc.

Les métiers des ISCOA dépassent ainsi le seul canevas réducteur de la vérification.

Au total, les différents réseaux au sein desquels sont organisées les Institutions supérieures de contrôle, selon les cas, prennent en charge des activités :

· de promotion, d’échange d’expériences, de normalisation et de diffusion de bonnes ou meilleures pratiques en ce qui concerne des principes ou lignes directrices, la finalisation de guides ou manuels, voire des chartes ou toolkits, de supports électroniques de gestion des connaissances ;
· de formation, avec une certaine primauté de ce type d’activité pour les réseaux africains, les modules ayant eu tendance ces dernières années à couvrir une série de thèmes sur le contrôle, sur ses buts, techniques, méthodes, sur l’indépendance, la planification et l’exécution des missions, l’audit et la gestion des performances, etc.

· de recherche action par des publications avec une dynamique, variable d’un réseau un autre…

Ces Réseaux ont en général une forme matricielle et concentrique, avec des commissions, des groupes de travail, des comités, des projets spécifiques ou autres, qui permettent la mise en œuvre des orientations définies. Ils ont tendance à formaliser l’éthique, les valeurs et la déontologie, avec l’existence de Charte du Contrôle, de valeurs, les appellations étant variable selon les pays. Ils s’appuient sur des leviers, notamment des centres ou instituts de formation en management, en audit, en investigations criminelles dans le domaine de la prévention et de la détection des fraudes, etc.

1.3. Des Institutions Supérieures d’Audit du Secteur Public, membres du Réseau

1.3.1. Panorama et approche comparée

En Afrique francophone, les ISCOA, « à compétence universelle et horizontale », souvent rattachées au Président de la République ou au Premier Ministre, parfois au Parlement (Cas de l’Inspector General of Government en Ouganda), coexistent avec divers autres corps de contrôle et d’audit. Leurs compétences sont très étendues et s’appliquent aux entités que sont les services de l’Etat, les collectivités locales, les projets et agences de développement, les entreprises et établissements publics, mais aussi aux relations entre l’Etat et les entités soumises à contrôle. Leurs missions, qui dépassent les frontières du contrôle, stricto sensu, couvrent aussi des études et conseils, des activités d’enquête, de prévention et de détection, de gestion de programmes, et habituellement, quels que soient les pays concernés (Burkina Faso, Sénégal, Djibouti, Côte-d’Ivoire), les domaines suivants :

§ l’observation des textes de lois et règlements qui régissent le fonctionnement administratif et financier ;

§ l’utilisation des crédits publics et la régularité des opérations des administrateurs, des ordonnateurs, des comptables et régisseurs de deniers publics ;

§ la proposition de mesures tendant à simplifier le fonctionnement des services publics et à améliorer la qualité de l’administration publique ;

§ le contrôle de la gestion administrative et financière des services judiciaires, sous réserve du respect de l’indépendance de la Magistrature ;

§ des enquêtes ponctuelles de détection de fraudes sur dénonciation ou à la demande de l’autorité présidentielle ou primatorale.

Traditionnellement, et depuis les premières années de l’indépendance à nos jours, en Afrique, elles fournissent une opinion indépendante à un Président de la République, à un Premier Ministre mais aussi au Parlement (Voir cas de l’Ouganda précité) en :

· examinant les systèmes, les outils et les pratiques de gestion, par référence à des critères les plus variables : d’efficacité, d’efficience, d’optimisation des ressources, d’opportunité, de conformité aux lois et règlements ;

· suggérant, au terme d’études qui leur sont confiées, des réformes et des ajustements de divers dispositifs organisationnels, comptables ou financiers ;

· menant des investigations de détection des fraudes, à la suite de dénonciations anonymes ou officielles, ou sur prescription de l’autorité présidentielle ou primatorale ;

· collectant des preuves et des éléments probants, pour se forger une opinion étayée de commentaires ou d’observations pertinents et à en faisant rapport ;

· assurant le suivi des directives présidentielles ou primatorales par des relances ad hoc ou des missions spécifiques de suivi.

En principe, les entités précitées, ainsi que les personnes physiques ou morales bénéficiaires de l’apport financier de la puissance publique sont assujetties aux contrôles des ISCOA, dans le cadre des plans annuels ou pluriannuels adoptés. Au-delà des audits, des travaux d’enquêtes, d’études et de recherche-action s’appliquent aux projets et programmes gouvernementaux. L’option « Bureau d’Inspection, de Vérificateur général ou de Contrôle général d’Etat » a permis jusqu’ici, en Afrique, du fait de leur localisation à l’extérieur des entités vérifiées et de leur rattachement au plus haut niveau de l’Exécutif, de préserver leur indépendance à l’égard des entités vérifiées, de fournir une opinion neutre et indépendante, permettant :

· d’analyser les stratégies, les systèmes et les outils organisationnels, les performances opérationnelles et la gestion des ressources ;

· de rassembler des éléments permettant de documenter leurs analyses et leurs rapports et de se forger une opinion attestée par les éléments probants ;

· de faire rapport sur de constats et recommandations, avec la particularité, dans certains pays, de directives présidentielles ou primatorales notifiées aux entités vérifiées.

Pour exercer de telles activités, lesdites Institutions d’Etat assument également les activités suivantes :

· planifient leurs missions pour atteindre des objectifs de performance et d’assurance qualité prédéterminés ;

· intègrent dans leurs missions le principe du scepticisme professionnel tout au long de leurs travaux ;

· assurent le suivi de directives présidentielles ou primatorales, dès lors que leurs conclusions sont approuvées par un Président de la République ou par un Premier Ministre.

Par ailleurs, selon les pays, au vu des dernières réformes, on assiste, de façon encore inégale, à une tendance à prendre en compte les évolutions de la gouvernance, du management public, voire de l’audit dans le secteur public. Ainsi s’opèrent dans certains pays (Sénégal, Djibouti, par exemple) des ajustements du dispositif institutionnel, organisationnel et d’action. Les champs opérationnels d’action couvrent ainsi :

· des vérifications financières et comptables, par référence aux pratiques comptables généralement admises ;

· de façon récente, une approche audit de l’optimisation des ressources destinée à rendre compte de l’utilisation des ressources financières, matérielles et humaines ;

· la combinaison des deux types d’audit susvisés permettant de non seulement de fournir une opinion sur la qualité et la pertinence de l’information financière, mais aussi de mener des audits de performances pour analyser l’efficacité, les performances et la qualité de la gestion publique ;

· des investigations sur les fraudes, les abus, les gaspillages et le respect des règles de prudence financière.

Certes, il peut exister des particularités, dans certains pays, comme au Burkina Faso, où l’article 3 alinéa 6 de la loi n° 13-93-ADP du 18 mai 1993 prévoit la possibilité de recevoir et d’étudier les réclamations des administrés dans les relations que ces derniers ont avec les administrations de l’Etat, des collectivités territoriales, les établissements publics ou tout autre organisme investi d’une mission de service public. Cette disposition à notre connaissance n’est pas habituelle dans plusieurs pays d’Afrique, et rappelle les dispositions du paragraphe 7 de l’Inspector General Act de 1978 aux Etats-Unis (§ 7 – Complaints by employees ; disclosure of identity ; repraisals) :

« L’Inspecteur général peut recevoir et effectuer des investigations sur des récriminations ou informations d’un employé relatives à des activités constitutives de violations de la loi, des règlements, à une mauvaise gestion, des déperditions de fonds, des abus d‘autorité ou constituant des dangers pour la santé publique et la sécurité. ».

En fait, si cette disposition semble quelque peu singulière au Burkina Faso par rapport aux autres Inspections générales d’Etat d’Afrique et se retrouve aux Etats-Unis, sous une réglementation plus détaillée, dans les autres pays d’Afrique francophone, elle revêt la forme de dénonciations anonymes, souvent appuyées de faits précis ou de pièces justificatives, à partir desquelles des missions spécifiques sont déclenchées, permettant aux ISCOA d’exercer leur véritable missions d’enquête prévue par les textes de lois et de règlements.

Il faut remarquer une tendance récente de réécriture du dispositif juridique, par exemple à Djibouti et au Sénégal, pour prendre en compte toute l’évolution décrite dans le présent texte, notamment par une loi n° 52/AN/04/5ème L du 03 mai 2004 portant sur l’Inspection générale d’Etat qui définit ses missions, ses objectifs, les pouvoirs et prérogatives de vérificateurs, sa déontologie et les valeurs qui doivent présider au comportement éthique et professionnel des vérificateurs. Cette loi vise précisément ces différentes modalités de l’audit à objectif étendu et intégré, notamment l’accomplissement d’audit stratégique, organisationnel, d’optimisation des ressources, de missions d’envergure gouvernementale, l’utilisation de critères de vérification comme l’Efficacité, l’Efficience, l’Economie, la Conformité, etc.

Globalement, il faut constater un mouvement de réforme, voire d’ajustement, inégalement et partiellement réparti ou engagé et de plus en plus, quelques rapports de bailleurs et donateurs plaidant pour une harmonisation de la pluralité des interventions d’organes de contrôles…

1.3.2. Similarités, différences et perspectives de mise en oeuvre

Ce qui émerge, à l’analyse, c’est parfois des similarités, mais aussi quelque fois, des différences d’approche inventoriées ci-après :

· des orientations plus ou moins inégales en direction de l’approche intégrée, certains pays (Sénégal, Djibouti) ayant entamé cette expérience, tandis que d’autres s’appuient encore sur une approche sectorielle, souvent administrative et financière ;

· dans certains pays, toute une stratégie très affirmée de prévention et de détection des fraudes, des abus et des gaspillages, comme en Ouganda ;

· une approche d’audit des performances et d’évaluation de l’impact des projets et programmes apparemment embryonnaire, en tout cas pas ou peu formalisée ;

· des tendances émergentes à codifier les valeurs, la déontologie, par voie législative, sans pour autant que des chartes ou manuels d’éthique soient généralisés ;

· un pouvoir d’arbitrage ou en tout cas de la préparation de l’arbitrage en cas de conflits ou dénonciations de citoyens dans certains pays, apparemment pas assumé dans d’autres pays, etc.

1.3.3. Forces et faiblesses, menaces et opportunités

Une série de forces et faiblesses, de menaces et opportunités est à intégrer dans la stratégie du Réseau.

Les forces actuelles des ISCOA membres comprennent ainsi :

· une localisation favorable, auprès d’un Président de la République ou d’un Premier Ministre, compte tenu des spécificités africaines, bien que certains analyses y perçoivent un manque d’indépendance, contrairement aux opinions des institutions membres qui y voient une méconnaissance des réalités africaines actuelles ;

· l’amorce d’un réseau, le FIGE, dédié à la formation action et à la recherche action, centre de réflexion et d’analyse pour l’action ;

· une prise de conscience du caractère élargi et intégré de la vérification, sous l’effet d’apports de partenaires comme la Fondation canadienne de Vérification ;

· dans certains pays, de plus en plus, une codification juridique d’un droit à la formation et la participation à des séances ou modules de renforcement des capacités ;

· la flexibilité, la rapidité, et une plus grande opérationnalité, du fait d’une forte et permanente présence sur le terrain ;

· une énorme base d’informations accumulée au fil du temps, sous formes de rapports d’études, d’enquêtes, de recherches, des premières années de l’indépendance à nos jours ;

· une relative autonomie financière, amorcée dans certains pays, avec la création de fonds autonomes d’intervention.

Les faiblesses actuelles des ISCOA inventoriées sont les suivantes :

· une compréhension insuffisante du rôle et des activités des ISCOA, parfois confinés à la vérification et aux enquêtes, alors que leur mandat englobe les études et conseils, la gestion ad hoc de projets ;

· le peu d’interactivité entre membres du Réseau, amorcée tout de même, du fait de voyages d’études de plus en fréquentes des différentes institutions auprès de leurs collègues et naturellement du fait du processus déclenché par la mise en place du FIGE;

· la non exploitation des opportunités ouvertes par les nouvelles technologies de l’Information et de la Communication, comme leviers de gestion des ISCOA, de leurs missions et activités et supports d’échanges, d’interactivité entre bureaux ayant les mêmes métiers, notamment en matière de sondages informatisés, de prévention et de détection (IDEA, ACL, etc.) ;

· des circonstances historiques et une structuration des réseaux internationaux tendant à leur isolement vis-à-vis du partenariat international pour l’échange, la normalisation, le renforcement de leurs capacités d’action et de recherche action ;

· une normalisation des processus et méthodologies, inégalement répartie, selon les pays, parfois faible, peut être inexistante, voire des échanges et partenariats limités à cet égard;

· selon les pays, le niveau des ressources humaines, matérielles et financières mobilisées pour la gestion des ISCOA, éloigné du coût optimal, avec des ratios d’encadrement des structures et budgétaires, peu corrélés aux charges de travail ;

· l’absence d’une stratégie intégrée de gestion des connaissances (knowledge management).

Il faut aussi retenir des opportunités existantes et émergentes qui épousent les contours suivants :

· la création du Forum des Inspections générales d’Etat, levier de professionnalisation compétitive, de renforcement des capacités, de partenariat et d’échanges ;

· une communauté internationale de donateurs et de bailleurs de fonds de plus en plus intéressée et disponible pour tout ce qui concerne la gouvernance de contrôle ;

· la contribution d’organismes internationaux à la professionnalisation accrue des ISCOA, par la formation et l’appui financier et plus généralement, par le renforcement des capacités.

Enfin, les menaces inventoriées revêtent les aspects suivants :

· l’isolement des bureaux d’inspection et de vérification, par rapport à certaines réflexions internationales, avec le risque de décisions ou d’arbitrages, à leur insu, affectant leur avenir ;

§ l’absence de visibilité sur leur avenir et d’ajustement aux évolutions incontournables de la gestion publique ;

§ la non présence, au niveau au niveau des grands enjeux et grandes discussions qui peuvent avoir un impact sur la pérennité et la durabilité des ISCOA et l’isolement dû à l’absence de partenariats, dans un monde en réseau.

1.4. Approche préliminaire des parties prenantes (Stakeholders)

Le Plan stratégique tient compte de la vision probable des parties prenantes en rapport avec nos objectifs stratégiques, compte tenu des mutations en cours en Afrique: l’exécutif, le Parlement, la société civile et les médias, les bailleurs de fonds et donateurs.

Il s’appuie aussi sur les exigence d’un Etat de classe internationale, le besoin d’une stratégie de croissance accélérée, pour les ISCOA, le besoin accru de professionnalisation, compte tenu des mutations de la profession, de son environnement, l’intérêt accru pour les résultats des audits et tentatives accrues d’en diffuser les résultats, par ailleurs, pour la gouvernance, notamment de contrôle. Le plan reconnaît le besoin d’une gouvernance entrepreneuriale axée sur les résultats et les performances, avec des impacts sur les résultats du développement.

Au total, toutes les évolutions ci-dessus, de l’environnement actuel et futur, de forces, faiblesses, de menaces et opportunités, ont été intégrées dans le cadre stratégique d’intervention présenté ci-dessous.

II. Cadre stratégique d’intervention et de développement

2.1. Raison d’être et métiers de base

En tant qu’institutions supérieures de contrôle de l’ordre administratif (ISCOA), les membres du Réseau cherchent à atteindre les objectifs généraux suivants :

· développer un réseau mettant en synergie différentes aires géographiques, en Afrique et au-delà du continent, dans le cadre de partenariats stratégiques, mutuellement bénéfiques ;

· impulser une réflexion africaine endogène, par ses propres experts, ouverte aux apports fécondants de l’extérieur ;

· intégrer le caractère irréversible des mutations liées aux défis d’un Etat de classe internationale axé sur la bonne gouvernance, les résultats et la performance, l’utilisation des technologies de l’information ;

· fortifier le développement professionnel et les compétences de ses membres, par des programmes de formation-action et de recherche-développement.

2.2. Déclinaison des objectifs et valeurs, guides de l’action

2.2.1. Système de valeurs et culture organisationnelle

Les facteurs clés de la stratégie du FIGE résident l’engagement, l’ouverture, un système de valeurs pour l’excellence et la force d’un leadership catalyseur. Aussi, est-il important, pour les membres du FIGE, de finaliser deux importants documents descriptifs :

· des vecteurs de la culture organisationnelle en termes de valeurs, d’éthique, de déontologie, qui devront prévaloir au sein des nos organismes d’audit, d’études, d’enquête et de conseils ;

· de la devise du FIGE, voire de ses membres, par exemple en termes de professionnalisation, de compétences, d’indépendance, d’innovation, de proactivité, de compétitivité ou autres, à titre d’exemple.

Proposition – La devise du FIGE sera : « Synergie pour une bonne gouvernance »

2.2.2. Objectif stratégique majeur

2.2.2.1. Déclinaison

L’objectif stratégique majeur est décliné comme suit :

– Le FIGE est un des leaders de la pensée stratégique sur le secteur public africain ; il est un interlocuteur privilégié pour tout ce qui concerne la vérification, le contrôle, l’audit, les études, le conseil et les enquêtes et les relations avec la bonne gouvernance, le management public, et l’obligation de rendre compte.

2.2.2.2. Résultat attendu :

– Des extrants à haute valeur ajoutée pour la gouvernance, le management public, la consolidation d’un Etat de droit en vue d’atteindre un Etat classe internationale.

II.2.3. Objectifs spécifiques

2.2.3.1. Contrôle, vérification, audits, évaluations, études, conseils et enquêtes

· Objectif : Promouvoir l’harmonisation concertée et ajuster les dispositifs et processus de gestion des audits, évaluations, études, conseils et enquêtes aux priorités et enjeux de la gouvernance et du management public axés sur des résultats et des impacts durables pour le développement.

Résultats attendus

– Des référentiels, pour la gestion et l’action, sous formes de normes, d’outils, de codes, manuels ou guides ;

– des capacités accrues d’investigations, de prévention et de détection des fraudes, par tout moyen approprié.

2.2.3.2. Formation action

· Objectif : Systématiser la formation-action pour le renforcement des capacités, la professionnalisation, l’ajustement institutionnel et organisationnel des Institutions Supérieures de contrôle de l’ordre administratif, membres.

Résultats attendus

– un cadre stratégique et opérationnel de formation adapté aux enjeux et défis du FIGE ;

– des modules de formation à court, moyen et long terme compétitifs et pertinents par rapport aux enjeux et défis.

2.2.3.3. Recherche- action

· Objectif : Etre au cœur d’une réflexion africaine endogène, ouverte et partenariale, ainsi qu’un des leaders des évaluations et de la pensée stratégique en matière de gouvernance entrepreneuriale.

Résultats attendus

– consolider la position stratégique du Réseau au niveau régional et international comme un des acteurs significatifs de la réflexion et de la prospective sur le secteur public africain ;

– contribuer à l’affirmation et à l’opérationnalisation de la pensée stratégique pour tout ce qui concerne la gestion publique ;

– produire des extrants à haute valeur ajoutée sous forme de publications pour la bonne gouvernance, le management public et les résultats du développement.

2.2.3.4. Nouvelles technologies de l’information et de la communication

· Objectif : Eriger et intégrer les nouvelles technologies de l’information et de la communication, en un puissant moyen de visibilité, de productivité et d’efficience du Réseau, des processus de travail et des activités des ISCOA.

Résultat attendu

– Optimiser l’efficience des processus de gestion des missions, du fonctionnement et des travaux des ISCOA par l’usage des nouvelles technologies de l’information et de la communication.

2.2.3.5. Réseautage, partenariat et coopération régionale et internationale

· Objectif : Consolider la position stratégique du Réseau au niveau régional et international.

· Résultats attendus

§ le FIGE, un des acteurs significatifs de la réflexion évaluative et de la prospective en matière de gestion du secteur public.

– le développement du Réseau, par des initiatives de partenariat, de plaidoyer et par tout autre procédé destiné à accroître sa visibilité et sa notoriété.

2.2.3.6. Bonne gouvernance stratégique et organisationnelle

Objectif : Ajuster le dispositif stratégique et organisationnel aux enjeux opérationnels du FIGE.

Résultats attendus :

– une gestion transparente au sein du FIGE ;

– le renforcement de l’obligation de rendre compte dans le secteur public

II.3. Plans d’action stratégiques – 2007 -2009

Les plans d’action stratégiques – 2007 – 2009, s’appuient sur 6 domaines d’intervention stratégique, en l’occurrence les suivants :

I – Contrôle, vérification, Audits, évaluations, études, conseils et enquêtes.

– II – Formation action.

– III – Recherche action.

– IV – Nouvelles technologies de l’information et de la communication.

– V – Réseautage, Partenariat, Coopération régionale et internationale.

– VI – Bonne Gouvernance stratégique et organisationnelle.

Ces domaines d’intervention épousent les contours d’un modèle d’organisation et d’activités présenté ci-après.

II.3. Les plans d’actions stratégiques

II.3.1. Domaine d’intervention stratégique n° I: Contrôle, Vérifications, Audits, évaluation, études, conseils et enquêtes

Rappel de l’objectif stratégique

· Le FIGE est un des leaders de la pensée stratégique sur le secteur public africain ; il est un interlocuteur privilégié pour tout ce qui concerne le contrôle, la vérification, l’audit, les études, le conseil et les relations avec la bonne gouvernance, le management public, le renforcement de l’obligation de rendre compte.

Objectif spécifique

· Promouvoir l’harmonisation concertée et ajuster les dispositifs et processus des vérifications, contrôles, des audits, évaluations, études, conseils et enquêtes aux priorités et enjeux de la bonne gouvernance et du management public axés sur des résultats et des impacts durables pour le développement.

II.3.2. Domaine d’intervention stratégique n° II- Formation action – Renforcement des capacités par la formation action

Objectif stratégique: Le FIGE, un des leaders de la pensée stratégique sur le secteur public africain, interlocuteur privilégié pour tout ce qui concerne l’audit, les études et ses relations avec la gouvernance, le management public, le renforcement de l’obligation de rendre compte.

Objectifs spécifiques : Systématiser la formation-action pour le renforcement des capacités, la professionnalisation et l’ajustement institutionnel et organisationnel des Institutions Supérieures de Contrôle de l’ordre administratif.

II.3.3. Domaine d’intervention stratégique n° III – Recherche –action

Objectif stratégique : Le FIGE est un des leaders de la pensée stratégique sur le secteur public africain ; il est interlocuteur privilégié pour tout ce qui concerne l’audit, les études et ses relations avec la gouvernance, le management public, le renforcement de l’obligation de rendre compte.

Objectifs spécifiques : Etre au cœur d’une réflexion africaine endogène, ouverte et partenariale, ainsi qu’un des leaders des évaluations et de la pensée stratégique en matière de gouvernance entrepreneuriale.

Domaines stratégiques : I. Publications scientifiques et techniques dont la Revue Gouvernance, Audits et Management Public en Afrique spécialisé dans les thèmes de recherche et d’études comparatives sur la gouvernance, le management public et les sciences administratives, la prévention et la détection, intégrité, l’obligation de rendre compte, les nouvelles technologies face à l’audit, l’évaluation des projets, des programmes et des résultats du développement, etc. II. Des manifestations scientifiques et techniques , des colloques, ateliers et réunions (normes d’audit), des ouvrages, articles et produits de recherche similaires. III. Une gestion des connaissances et la mise au point d’une base de donnés documentaire, manuel ou informatisé .

II3.4. Domaine d’intervention stratégique n° IV: Nouvelles Technologies de l’information et de la Communication

Objectif : Eriger et intégrer les nouvelles technologies de l’information et de la communication, en un puissant moyen de visibilité, de productivité, d’efficience des processus de travail et des activités des ISCAO.

Objectif spécifique : Optimiser l’efficience des processus de gestion des missions et du fonctionnement des bureaux de vérification membres par l’usage des nouvelles technologies de l’information et de la communication.

Domaines stratégiques : I. Informatisation des processus de gestion des bureaux, des missions et travaux. II. Généralisaton des applications aux processus de gestion des ISCAO, des activités liées à leurs métiers (Logiciels de gestion des bureaux de vérification (bases de données, systèmes et outils de gestion documentaire et d’archivage manuel ou électronique; Logiciels d’audit IDEA, ACL, COBIT disponibles et utilisés effectivement,etc.)
Logiciels de gestion,

II.3.5. Domaine d’intervention stratégique n° V – Réseautage, Partenariat, et Coopération régionale et internationale

Objectif stratégique : Consolider la position stratégique du Réseau au niveau régional et international.

Objectifs spécifiques : Développer le réseau, par des initiatives de partenariat, de communication et de plaidoyer et par tout autre procédé destiné à accroître sa visibilité et sa notoriété.

Domaines stratégiques : Protocoles et accords de partenariat – Projets et programmes avec donateurs, partenaires au développement – Interactivité au sein du réseau et entre les membres. Portails et site web (accès public, accès réservé) . Forum électronique. Revues par les pairs . Outils et supports électroniques de réseautage, de communication et d’échanges. Plaidoyer, marketing, lobbying . Baromètres et études perception. Marketing direct
Supports de marketing indirect . Newsletter – La Lettre du FIGE. Services de consultation, d’études, de recherche ou de formation . Négociation, ventes portefeuille, ententes.

II.3.6. Domaine d’intervention stratégique n° VI- Gouvernance stratégique et organisationnelle

Objectif stratégique : Le FIGE est un des leaders de la pensée stratégique sur le secteur public africain, il est in interlocuteur privilégié pour tout ce qui concerne le contrôle, la vérification, l’audit, les études, conseil et enquêtes dans le secteur public et ses relations avec la gouvernance, le management public, le renforcement de l’obligation de rendre compte

Objectif spécifique : Ajuster le dispositif stratégique et organisationnel aux enjeux stratégiques et opérationnels du FIGE.

Domaines stratégiques : Ajustement du dispositif juridique régissant le réseau – Un dispositif ajusté aux réalités actuelles – Ajustement du Dispositif organisationnel
Idem

CONCLUSION

Certes, le plan est ambitieux, mais pour parler comme Nietzsche, « ce n’est pas le chemin qui est difficile, c’est le difficile qui est le chemin ». La vision et les objectifs stratégiques constituent en un impuissant moyen de nos futurs résultats, mais au-delà, l’action aussi. En effet, il n’y a pas de stratégie, sans un plan qui guide l’action. Si notre stratégie est bonne, nous devons impérativement la réaliser, car c’est encore la stratégie qui permet de maîtriser le destin d’une organisation, de savoir où aller, comment et quand y aller. En ce sens, le Plan stratégique 2007 – 2009 est notre atout, notre guide, notre référence permanente.

Pour obetnit la version complète du plan stratégique, consulter le site web du Forum des Inspections générales d’Etat d’Afrique et envoyer un mail en ce sens (http://www.figea.org )

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