Conférence sur la protection et l’optimisation des fonds publics : la coopération entre les autorités nationales et internationales – Rabat


Communication de Mme Nafy NGOM KEÏTA,Vérificateur général du Sénégal, Présidente du Comité Directeur du Forum des Inspecteurs généraux d’Etat (FIGE)

Les audits sur l’utilisation des fonds internationaux – Comment dynamiser la coopération ? – Présentée le Mardi 15 Mai 2007, au Centre International de Conférence Mohamed VI de Rabat

« Sur les 300 millions de dollars d’aide versés à l’Afrique depuis 1980, une trop grande partie a disparu dans le trou noir de la fraude, des malversations et des gaspillages ».

Sharon La Franiere, New York Times, Juillet 2005

« … la réalité est à l’opposé de la croyance populaire. L’aide n’a pas été gaspillée : elle a permis aux économies africaines de garder la tête hors de l’eau pendant les périodes difficiles ». Paul Collier, What can we Expect from More Aid to Africa ? Mai 2006

I. INTRODUCTION

Vous m’avez fait l’honneur, en ma qualité de Président du Forum des Inspections générales d’Etat et institutions assimilées, de présenter une communication sur les audits de l’utilisation des fonds internationaux et comment dynamiser la coopération. Vous me demandez ainsi de répondre à la question du comment, donc des modalités. Mettre en œuvre, c’est d’abord définir une vision, des objectifs, les transformer en actions. Et alors, dès que l’action émerge, à condition qu’elle soit structurée, efficiente et efficace, voire pertinente, l’on commence à répondre à la question des modalités.

C’est pourquoi, avec mes collèges du FIGE, nous ne pouvions exclure les dimensions de l’environnement international, les expériences avérées, les bonnes ou meilleures pratiques, pour fonder une vision, apprendre des autres, notamment de la Commission Européenne qui s’est déjà engagée dans cette voie de la protection des fonds internationaux.

D’importants flux d’aides internationales transitent par les structures de l’Etat central non dotées de la personnalité morale, par les ONG nationales ou internationales, financent des projets et diverses agences de développement quasi-autonomes. Il serait possible d’en faire l’inventaire, ce qui n’est pas notre propos aujourd’hui.

La problématique posée est celle de la recherche de la coopération optimale entre les autorités nationales et internationales, pour une utilisation optimale des ressources extérieures qui assurent l’essentiel des financements du développement.

Cette exigence découle d’un constat de carence (1) ayant entraîné une prise de conscience partagée (2).

1. Les avatars d’une gestion face aux impératifs de l’impact

Les impacts du financement international n’ont pas toujours été à la hauteur des attentes. Si je me réfère à notre expérience d’Inspecteurs généraux au niveau du FIGE, ce que nous avons constaté milite en faveur d’une réflexion prospective profonde :

Les projets excellents, qui réussissent sont :

  • ceux qui ont été capables de développer des stratégies de proximité et ainsi que l’adhésion à une vision commune partagée entre les gestionnaires, les bénéficiaires finals, les partenaires au développement ;
  • ceux qui reposent sur un réseau partenarial, qui savent faire faire ;
  • ceux qui pratiquent des systèmes de gestion endogènes à la structure même du projet ou du programme, de planification stratégique axée sur les résultats, qui ont institué une culture de performance, de résultats et de qualité.
Par ailleurs, au-delà de ces leçons apprises, nous membres du FIGE, au cours des audits et évaluations, nous avons aussi constaté que les fonds internationaux octroyés, sous formes de dons, de prêts, d’appui budgétaire posent la lancinante question de l’allocation prioritaire et efficace des ressources aux cibles et à la raison-d’être même qui a justifié le financement. Comment faire pour obtenir une haute valeur ajoutée, un fort impact pour toute unité monétaire dépensée ?

Comment faire pour que des coûts de transactions intérimaires ou d’agences n’obèrent l’allocation prioritaire aux besoins essentiels des bénéficiaires ou des gestionnaires du secteur public ? Si c’était nos propos, il serait possible d’inventorier de multiples exemples d’inefficience et d’inefficacité. Par exemple, au cours des audits ou évaluations, nous avons souvent constaté des projets qui naissent et meurent, remplacés par d’autres, de sorte qu’un de nos rapports a pu parler de « cimetières de projets ». Le défi est là, de financements internationaux qui doivent créer une forte valeur ajoutée et de l’impact, acquérir une légitimité, mettre fin à la discontinuité en assurant la pérennité, faire-faire, être proche des clients, des « usagers-citoyens », des acteurs, des gestionnaires.

Que peut alors devenir l’audit de l’utilisation des fonds internationaux dans ce contexte ? C’est un défi à opérationnaliser.

Au fond, nos constats cadrent adéquatement avec les préoccupations de la communauté internationale, car après plusieurs décennies d’aide, celle-ci s’accorde sur au moins deux exigences, celle de l’harmonisation et d’une efficacité accrues, en somme une aide qui produit des impacts certains au profit des pays et des populations bénéficiaires.

2. Une prise de conscience, le besoin d’une plus grande efficience

Plusieurs conférences internationales et différents actes témoignent de la prise de conscience d’un impératif catégorique, harmoniser et coordonner, lutter contre la corruption, donc contre les fraudes, les abus et les gaspillages, une efficacité de l’aide qui se conçoit mal sans l’atteinte d’objectifs d’efficience et d’impact dont je viens de parler. Je voudrais souligner trois instruments majeurs qu’une volonté de dynamisation de la coopération en matière de contrôles sur l’utilisation des fonds ne saurait ignorer :

  • la convention internationale de Lutte contre la Corruption qui invite les Etats à promouvoir des politiques et des pratiques de prévention et de lutte contre la corruption, la coopération internationale et l’institution d’organes appropriés, en la matière ;
  • la Déclaration de Rome qui reconnaît que les exigences, les processus de planification et de gestion de l’aide induisent des coûts de transactions élevés, ne sont pas conformes aux priorités et aux processus internes de gestion à l’échelon des pays bénéficiaires ; qu’à cet égard, ils ne permettent guère l’appropriation, l’exercice d’un leadership gouvernemental et le renforcement de capacités endogènes.
  • la Déclaration de Paris sur l’Efficacité de l’Aide, approuvée le 02 mars 2005, par 91 pays, dont 26 agences multilatérales et 14 organisations de la société civile, laquelle a constitué un grand espoir pour la communauté internationale, singulièrement pour les pays en voie de développement. Celle-ci a posé des jalons pour une efficacité accrue de l’aide, autour de 5 piliers :
  • l’appropriation par les pays bénéficiaires ;
  • l’adéquation avec la stratégie et les priorités du pays ;
  • l’harmonisation entre les partenaires au développement et avec les systèmes nationaux en vigueur ;
  • la primauté de la gestion par les résultats par rapport à une gestion axée sur les intrants et les extrants immédiats ;
  • l’obligation mutuelle de rendre compte.

En outre, un consensus s’est dégagé sur :

  • l’engagement des bailleurs de fonds et des donateurs à accroître l’aide de 20 % et de s’assurer qu’elle ait un impact sur l’amélioration des services de base tels que la santé, l’éducation, l’accès à eau ;
  • le besoin d’une meilleure flexibilité, de prévisibilité, d’une appropriation accrue.

Ces piliers sont importants pour les membres du FIGE et le autres acteurs présents et partageant les même idéaux, en leur qualité de citoyens des pays en voie de développement. Ces piliers et engagements posent la question d’un management axé sur les performances et les résultats, mais plus fondamentalement d’un partenariat autour de l’excellence et de la qualité. Si l’on se réfère aux conventions précitées, l’on se rend compte que les audits ou évaluations doivent également répondre à la question suivante : l’aide est-elle effectuée en conformité avec les priorités des pays bénéficiaires, aux besoins de réduction de la pauvreté et d’impact ? L’approche n’est plus alors celle de l’audit classique, mais celle des performances en englobant, outre les critères classiques, ceux de l’efficacité, de l’optimisation de ressources, notamment de l’efficience et de l’économie.

En prenant en compte ces préoccupations le FIGE travaille à devenir un acteur crédible de la coopération internationale en matière de protection des fonds publics (Ire Partie). En effet, malgré la diversité des dispositifs juridiques (A) le FIGE est parvenu à travers des efforts de normalisation et d’harmonisation entrepris, à élaborer un plan stratégique 2007-2009 (B).

Cette exploration des voies d’avenir, alliant courage de la réflexion et audace dans l’action, fera de notre forum, un acteur majeur de la coopération dynamique qu’exige l’ampleur des financements internationaux (IIe Partie).

Ire PARTIE : LES AXES STRATEGIQUES EN COURS DE MATURATION AU NIVEAU DU FIGE SONT CONFORMES AUX BESOINS D’UNE COOPERATION INTERNATIONALE EN MATIERE DE PROTECTION DES FONDS

Avant de procéder à la présentation du plan stratégique 2007-2009 du FIGE, je voudrais d’abord vous exposer le panorama des dispositifs juridiques en vigueur dans nos Etats.

A – Le Panorama des dispositifs juridiques en vigueur, normalisation et harmonisation.

S’agissant des Inspections générales d’Etat et institutions assimilées, membres du FIGE, les dispositions suivantes sont en vigueur :

  • l’observation des textes de lois et règlements qui régissent le fonctionnement administratif et financier ;
  • l’utilisation des crédits publics et la régularité des opérations des administrateurs, des ordonnateurs, des comptables et des régisseurs de deniers publics ;
  • la proposition de mesures tendant à simplifier le fonctionnement des services publics et à améliorer la qualité de l’administration publique ;
  • le contrôle de la gestion administrative et financière des services judiciaires, sous réserve du respect de l’indépendance de la Magistrature ;
  • des enquêtes ponctuelles de détection de fraudes sur dénonciation ou à la demande de l’autorité présidentielle ou primatorale.

Traditionnellement, et depuis les premières années de l’indépendance à nos jours, en Afrique, elles fournissent une opinion indépendante à un Président de la République, à un Premier Ministre en :

  • examinant les systèmes, les outils et les pratiques de gestion, par référence à des critères les plus variables : d’efficacité, d’efficience, d’optimisation des ressources, d’opportunité, de conformité aux lois et règlements ;
  • suggérant, au terme d’études qui leur sont confiées, des réformes et des ajustements de divers dispositifs organisationnels, comptables ou financiers ;
  • menant des investigations de détection des fraudes, à la suite de dénonciations anonymes ou officielles, ou sur prescription de l’autorité présidentielle ou primatorale ;
  • collectant des preuves et des éléments probants, pour se forger une opinion étayée de commentaires ou d’observations pertinents;
  • faisant rapport et en assurant le suivi des directives présidentielles ou primatorales par des relances ad hoc ou des missions spécifiques de suivi.
  • dans certains pays, en contrôlant les subventions voire des fonds privés obtenus par appel à la générosité publique ; l’exemple du Sénégal est expressif à cet égard, avec plusieurs rapports publiés sur la gestion de cet organisme.

S’agissant des pratiques internationales, les procédés et les types de contrôles de fonds sont divers et variés et couvrent le rating par des agences de notation, des contrôles ex-post, le suivi-évaluation sur la base de rapports d’activités, des audits externes, l’intervention des commissaires aux comptes, etc. A cet égard, au niveau de la Commission Européenne, nous constatons, avec bonheur, la poursuite d’objectifs similaires aux nôtres, mais aussi d’autres objectifs de réduction des risques en amont par la mie en place d’un cadre juridico-financier basé sur un code de bonne conduite, des contrats standard, un règlement financier qui exigent des audits réguliers, notamment de type financier, avec une dimension prospective. En sus de ces audits, la Commission réalise des évaluations en aval, des contrôles concomitants de EuropAid en matière d’éligibilité des fonds. Elle s’appuie aussi sur l’office Européen de Lutte antifraudes (OLAF), créé en 1999, dont mes collaborateurs du Secrétariat exécutif du FIGE ont apprécié l’énorme travail de formalisation et d’identification du modus-operandi des fraudes effectué au niveau de cet organisme. Sa démarche inclut aussi des outils et des supports de détection, tels que le Manuel de l’OLAF.

Globalement, chacune de nos structures d’audit appelées à s’insérer dans un partenariat pour une coopération dynamique utilise des outils de gestion et des processus de vérification qui peuvent être variables et différents. Un enjeu sera donc l’harmonisation, les échanges, la coopération et l’assistance technique.

Assurément, pour dynamiser notre coopération, de manière efficace et efficiente, il est impératif, dès le début d’apprendre de tous outils et supports, pour être en phase avec cet environnement institutionnel. C’est déjà un premier axe de coopération dans le domaine de la formation et de l’échange sur les bonnes pratiques. C’est pourquoi, je voudrais proposer un premier inventaire qui pourra être la base future d’études approfondies pour normaliser ensemble, dans le cadre du processus dynamique que nous souhaitons mettre en œuvre.

C’est en partant de cette sorte d’état des lieux que le FIGE a élaboré son plan stratégique.

B – Le Plan stratégique 2007-2009 du FIGE

Les ambitions du Forum des Inspections générales d’Etat (FIGE) reposent sur un plan stratégique 2007-2009 qui consacre l’objectif stratégique majeur suivant : « Le FIGE est un des leaders de la pensée stratégique sur le secteur public africain ; il est un interlocuteur privilégié pour tout ce qui concerne la vérification, le contrôle, l’audit, le conseil et les études sur le secteur public et ses relations avec la bonne gouvernance, le management public et l’obligation de rendre compte, avec comme résultat attendu : des extrants à haute valeur ajoutée pour la gouvernance, le management public, la consolidation d’un Etat de droit en vue d’atteindre un Etat de classe internationale. »

Pour réaliser cet objectif stratégique majeur, une série de plans d’action 2007 – 2009 a retenu les domaines d’intervention suivants :

I – Contrôle, Vérification, Audits, évaluations, études, conseils et enquêtes.
II – Formation – action.
III – Recherche-action.
IV – Nouvelles technologies de l’information et de la communication.
V – Réseautage, Partenariat, coopération régionale et internationale.
VI – Bonne Gouvernance stratégique et organisationnelle.

Si je m’en tiens au volet « Protection des fonds, audits, prévention et détection des fraudes », tantôt retenu par le Plan stratégique du FIGE, comme domaine d’intervention stratégique, tantôt comme objectif stratégique ou opérationnel, l’objectif suivant transparaît :

« En matière de vérification, Contrôle, Audits, évaluations, études, conseils et enquêtes, l’objectif du FIGE est de « Promouvoir l’harmonisation concertée et ajuster les dispositifs et processus de vérification, de contrôle, d’audit, d’évaluation, d’étude, de conseil et d’enquête aux priorités et aux enjeux de la bonne gouvernance et du management public axés sur des résultats et des impacts durables pour le développement. ». Cela signifie aussi que le FIGE cherche un partenariat (le partenariat est un des domaines d’interventions stratégique de son plan 2007-2009) pour tout ce qui concerne « des référentiels pour la gestion et l’action, sous formes de normes, d’outils, de codes, manuels ou guides, le renforcement des capacités d’investigations, de prévention et de détection des fraudes…. »

Pour tous les domaines d’intervention stratégique précités, des partenariats sont possibles, par la formation et la recherche-action, par la définition de cadres stratégique et opérationnels, par la consolidation d’un réseau mutuellement bénéfique.

Je voudrais signaler, qu’en matière de protection des fonds et d’audit, notre Réseau veut consacrer un effort important de renforcement des capacités à l’usage et la dissémination des nouvelles technologies de l’information et de la communication, pour en faire, comme décrit dans notre Plan stratégique, « un puissant moyen de visibilité, de productivité, d’efficience du Réseau, des processus de travail et des activités des ISCOA. L’ambition est grande, elle doit l’être tout autant, sinon plus, en ce qui concerne la coopération internationale, vu l’ampleur des financements, des projets et programmes bénéficiaires des financements internationaux.

IIe PARTIE : L’AMPLEUR DES FINANCEMENTS JUSTIFIE UNE COOPERATION DYNAMIQUE

A – L’ampleur des financements

Depuis 1960, près de 650 milliards de dollars d’aide ont été alloués aux pays d’Afrique subsaharienne par les pays membres du Comité d’aide au développement (CAD) de l’OCDE (Revue Finances et Développement – Décembre 2006, p. 14).

Ce chiffre serait encore plus élevé si l’on y ajoutait les contributions des pays émergents non membres du CAD, tels que la Chine, l’Inde et certains Etats du Golfe.

L’aide totale des pays riches à l’Afrique subsaharienne constitue l’essentiel des flux financiers nets déclarés vers ce continent, dont elle représente entre 40 % et 90 % chaque année depuis 1970. Même si les prises de participations et l’investissement direct étranger ont fortement progressé depuis le milieu des années 90, ils sont concentrés dans un petit nombre de pays. Pour la plupart des pays, l’aide publique au développement (APD) reste la principale source de capitaux, puisqu’elle représente près de la moitié du total des flux nets de capitaux.

Les pays de l’OCDE considèrent une large gamme de financements comme faisant partie de l’APD, notamment des dons à objectifs spécifiques tels que les coûts d’administration des programmes, l’aide alimentaire, l’aide d’urgence, la coopération technique et les allègements de dettes.

Le reste est formé des « dons à objectifs non spécifiques » et constitue ce que les contribuables considèrent comme l’aide extérieure : le financement de projets dans les domaines de l’éducation, des infrastructures, de la santé, ainsi que l’aide au budget général.

Les fonds publics internationaux octroyés sous forme d’aides, de dons ou de prêts posent un premier problème récurrent d’exhaustivité, d’efficacité et d’efficience et de pertinence de contrôles sur ces fonds pour s’assurer de sa bonne et optimale utilisation.

Ces financements, si nombreux et variés, sont-ils tous, en tout cas dans des proportions significatives, évalués et contrôlés ?

Quel est le pourcentage des portefeuilles de projets et programmes audités et évalués ?

Je suis sûre que nous répondrons au cours de nos échanges à cette question complexe.

B – La nécessité d’agir ensemble, sur la base d’une vision partagée et d’un partenariat mutuellement bénéfique

Agir ensemble, suppose d’identifier comment contribuer à lever ces contraintes. Si l’on se réfère à une discipline voisine, l’évaluation, il a été proposé la mise en place d’une structure internationale indépendante d’évaluation des projets et programmes financés par les bailleurs et donateurs. Certains pays, par exemple en Chine, essaient de renforcer la supervision des projets bénéficiaires de l’aide étrangère, avec l’institution de rapports annuels normalisés, transmis pour notation, d’examens analytiques sélectifs et même par la création d’un Département d’audit de l’Aide Etrangère. En hollande, une approche a été définie pour des investigations, à la suite des importants flux d’aide octroyés à l’occasion du Tsumani, dans le cadre d’une réunion regroupant 17 pays, dont un pays africain, le Kenya, avec la séquence opératoire ci-après :

  • réflexion sur l’obligation de rendre compte sur l’aide, notamment par l’inventaire et l’analyse des problèmes de transparence et d’obligation de rendre compte qui se posent à propos des aides publiques et privées ;
  • l’identification des sources de provenance des aides octroyées, des bénéficiaires, de canaux et circuits de mise à disposition ;
  • la proposition de recommandations sur les modalités d’amélioration de la transparence et de l’obligation de rendre compte.

C’est dire que lorsque les enjeux sont multiples et immenses, (je dois dire, qu’à ce stade, je ne peux donner des chiffres sur le portefeuille de financement audités et évalués par rapport à l’effectif et au financement total mobilisé ou dépensée), c’est la synergie et le partenariat qui deviennent le moyen d’agir efficacement, en somme l’ampleur du défi invite à exploiter les synergies possibles, pour aller ensemble de l’avant.

Un impératif de gestion efficiente, c’est avant tout, de décliner une vision commune et des orientations stratégiques partagées et pertinentes. A mon avis, cela suppose de les formuler à partir d’instruments internationaux que nous partageons tous, notamment la Convention internationale sur la corruption, les déclarations de Rome et de Paris, mais aussi à partir des dispositifs institutionnels de nos différents pays, des objectifs d’un développement durable axé sur les résultats et les impacts, etc. C’est un travail lourd, qu’une commission pertinente pourrait entamer, selon des termes de références à finaliser. Ce qui est en jeu, à cet égard, c’est comment organiser la gouvernance de la coopération recherchée, comment opérationnaliser dans ce cadre la coopération et le partenariat

L’opérationnalisation pourra emprunter plusieurs procédés et englober des chantiers de recherche-action, de formation-action dans les champs de l’harmonisation, de l’identification et de la diffusion des bonnes pratiques, pour ensuite agir ensemble dans des travaux et missions d’audit. Les finalités poursuivies dans ce cadre pourraient concerner maints aspects, notamment:

  • l’inventaire des problèmes et une réflexion sur l’obligation de rendre compte corrélée à l’audit ;
  • la nature des dispositifs organisationnels et fonctionnels que nous serions amenés à mettre en œuvre ;
  • l’identification et la diffusion des bonnes pratiques, l’ajustement aux contextes et spécificités des membres du Partenariat et l’appui à la mise en œuvre ;
  • la définition de canevas, de systèmes, d’outils, voire de guides et manuels, permettant de s’assurer, de façon efficiente et productive, que les fonds internationaux font l’objet d’allocations qui produisent des résultats et des impacts, conformes à des priorités ou des critères d’attestation, de conformité, de performance et résultats prédéfinis ;
  • la gestion des connaissances et de l’apprentissage à partir de la pratique, des processus, des résultats et des impacts constatés, en tirant les leçons apprises, pour s’ajuster, chaque fois que de besoin ;
  • l’exploitation au mieux les synergies de ressources pour être plus efficients et pour accroître la légitimité.

Au-delà de cette vision, il convient de formuler des objectifs et des critères d’audit pertinents.

En effet, des objectifs de normalisation, d’harmonisation et de publication de directives de supervision et d’exécution des processus d’audit s’imposent. Qu’il s’agisse d’enquêtes, d’investigations, des instruments et des outils existent déjà tant au sein de la communauté qu’au niveau des pays en voie de développement partenaires. En effet, les objectifs d’audit peuvent être choisis de façon contingente, tout dépend de leur nature, par exemple. Que seront-ils en matière d’audit des fonds internationaux ?

Quant aux critères d’audit, ils sont variables et vont des critères classiques de conformité, d’attestation financière à ceux de l’efficacité, de l’optimisation des ressources, avec ses aspects que sont l’efficience et l’économie. S’il faut envisager des aspects tels que l’impact, la durabilité, la pertinence, alors il faudra envisager une approche intégrée, car la démarche sera aux confins de l’audit et de l’évaluation, ce qui n’est pas sans intérêt, vu les objectifs des déclarations de Rome et de Paris. Cela est possible, mais commande une réflexion préalable beaucoup plus lourde et des ressources d’audit plus importantes.

Il y a là une sérieuse et profonde étude à finaliser quant aux objectifs de normalisation et d’harmonisation précités

CONCLUSION

Je voudrais conclure en soulignant que dynamiser, c’est changer de paradigme, c’est pratiquer l’écoute attentive, c’est se dire que finalement l’impact et les résultats au profit des bénéficiaires sont de la plus haute importance, la seule capable de donner une légitimité aux financements internationaux. J’espère que les quelques principes et orientations sommaires que je viens d’esquisser contribueront à jeter les bases d’une réflexion plus approfondie sur un idéal commun partagé : dynamiser la coopération internationale en matière d’audit de l’utilisation des fonds internationaux.

Je vous remercie de votre aimable attention.

Bibliographie

– La protection des intérêts financiers de l’Etat et de l’Union Européenne – Kjell Larson et Johanes Stenback Madsen

– Implementing the Paris Declaration on Aid effectiveness. Welcome remarks by Tom Crouch, Country director. Asian Development Bank. Joint Government of Phillipins Development Partner’s Forum.

– Audit Inspect international aid project. Lin HU (China Daily)

– Déclaration des ONG sur l’efficacité de l’aide.

– Déclaration de sur l’harmonisation. 25 février 2003.

– Les ressources des ONG et leur contrôle. François RUBIO et Cécile ZIELE.

– L’accroissement de l’efficacité de l’aide en Afrique. Nicolas Van de Valle. Directeur du Projet de l’efficacité de l’aide.

– Managing development Aid for greater Effectiveness. Dr Devendra Ray Randay. Meeting Nepal Development Forum. 2202, Pokhao.

– Déclarations de Paris et de Rome.

– Plan stratégique du FIGE 2007-2009.

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Histoire des Inspections générales d’Etat d’Afrique


L’Inspection générale d’Etat, une histoire africaine

C’était en 1906, en ces temps de la coloniale quand le maître des céans décida de créer un organe appelé Inspection des Affaires administratives et par la suite Inspection générale des Affaires administratives. Cette année-là, 1906, un arrêté du Gouverneur général de l’Afrique Occidentale Française apparut, en créant dans chacune des colonies, à l’exception du territoire de la Mauritanie, « un ou plusieurs emplois d’Inspecteurs des Affaires administratives dans les cercles de la colonie. Le texte est relativement bref, mais précise que ces Inspecteurs correspondent exclusivement avec le Gouverneur auquel ils présentent leurs constats et propositions[1]. A cette date apparaissent déjà deux règles fondamentales : le privilège de correspondre directement avec le Chef du Territoire et le concept de proposition, bien différent de celui de recommandations qu’on applique habituellement aux consultants et aux autres auditeurs. Dix-neuf cent trente deux (1932) fut également une année charnière, puisqu’un arrêté du 28 février de cette même année promulgue un décret portant organisation de l’Inspection des Affaires Administratives dans les territoires d’outre-mer. Ce règlement réorganisait l’Inspection des Affaires Administratives dans les colonies relevant du groupe de l’Afrique Occidentale française. Il généralisa au niveau des colonies le concept, en procédant également à la répartition des emplois, en consacrant un certain nombre de dispositions :

· « le recrutement d’administrateurs civils de 1ère et 2ème classe, selon les colonies, et leur nomination par le Gouverneur général en qualité d’Inspecteurs ;

· une Inspection des Affaires administratives indépendante et essentiellement mobile, recevant dans les Etats fédérés, des directives des seuls Lieutenants-Gouverneurs et ailleurs, du Chef de la Colonie, avec lesquels ils correspondent directement pour tout ce qui concerne le services ;

· l’interdiction d’exercer d’autres responsabilités de direction ou de prise de décision ;

· la responsabilité du contrôle de tous les services administratifs à l’exception du Trésor et des services techniques des chefs-lieux de colonie, avec l’obligation, chaque année, d’inspecter chaque circonscription territoriale ;

· l’exercice dans le ressort territorial normal de leurs attributions, d’enquêtes et de missions spéciales.»

En 1937, le système tend à se généraliser au niveau des colonies, car un arrêté du Gouverneur général promulgue un décret portant organisation de l’Inspection des Affaires Administratives dans les territoires d’outre-mer, en procédant également à la répartition des emplois.

Colonies
Emplois
Observations
Indochine
2
A l’exception Laos
Afrique Occidentale Française
2
Pour chacune des colonies de la fédération, à l’exception de la colonie de la Mauritanie, du Dahomeh et du Niger qui n’en ont chacune qu’un seul
Afrique Equatoriale française
4

Madagascar
2

Cameroun
2

Togo et Côte française des Somalis
1
13 emplois sont ainsi crées.

Le décret de 1937 ci-dessus précise également leurs pouvoirs de vérification qui concernent les services de la colonie, leur gestion générale, les résultats de leur action sur la population ou les intérêts du territoire. A cet égard, le texte prévoit que l’Inspecteur des Affaires administratives recueille les informations utiles auprès des colons européens et des populations ; ils sont chargés du contrôle de l’application des règlements et des instructions ministérielles et locales et au besoin, de proposer des aménagements qui leur paraissent nécessaires. Enfin, ils sont tenus d’envoyer chaque année un compte-rendu de leurs activités, constations et suites qui leur ont été réservées. Le texte de 1937 contenait donc quelques dispositions dont l’esprit et même parfois la lettre subsistent dans les textes actuels.

A partir de 1943, le processus d’ajustement et d’amélioration continue, du fait d’un arrêté n° 4045 du 26 novembre 1943 promulguant en Afrique Occidentale française un décret du 29 octobre 1943 portant création d’un emploi d’Inspecteur général des Affaires administratives :

· l’appellation d’Inspecteur général apparaît en lieu et place d’Inspecteur des Affaires administratives ;

· le niveau et les modes de recrutement évoluent, l’Inspecteur général étant nommé par décret et choisi parmi les Gouverneurs des colonies ou Administrateurs en chef des colonies ;

· il a sa résidence à Dakar et exerce ses attributions sur toute l’étendue de l’Afrique occidentale française.

Le 8 avril 1944, un arrêté n° 1045 promulgue en Afrique occidentale française un décret du 15 mars 1944 fixant le régime des avantages en nature. L’Inspecteur général a le grade de Gouverneur des colonies ou d’Administrateur en chef des colonies, avec tout le symbolisme requis.

En 1949 apparaît encore une nouvelle réorganisation, du fait de la publication en Afrique occidentale française par l’arrêté n° 1624 du décret n° 49-350 du 12 mars 1949, relatif à l’organisation de l’Inspection générale de Affaires administratives en Indochine, en Afrique occidentale française et à Madagascar. Ce texte met en relief les dispositions suivantes régissant l’Inspecteur général des Affaires administratives:

· « contrôler, sous l’autorité du Gouverneur général, les services, y compris les agences, les offices, les régies et les sociétés d’économie mixte;

· veiller au bon fonctionnement administratif et financier des services du Gouvernement général ou du Haut Commissariat ;

· renseigner le Gouverneur général ou le Haut Commissaire sur la marche des services et lui proposer toute mesures propres à simplifier le fonctionnement et à réaliser des économies ;

· effectuer toutes enquêtes prescrites par le Gouverneur général ou par le Haut-commissaire ;

· contrôler l’activité des Inspecteurs locaux des Affaires administratives ;

· effectuer des études par décision spéciale du Gouverneur général ou du Haut Commissaire. »

En outre, le décret susvisé précise de nouveau le régime des avantages aligné sur celui d’un Secrétaire général de Gouvernement local et détermine l’ordre de préséance dans les cérémonies officielles.

En 1957, apparaît un nouvel arrêté n° 1285 promulguant en Afrique occidentale française le décret n° 57-09 du 22 janvier 1957, modifiant le décret du 6 janvier 1937, portant organisation de l’Inspection des Affaires administratives dans les territoires de la France d’Outre-Mer.

L’ère des indépendances s’approcha. Les pays africains, notamment les Présidents de conseils, institutions de transition de la période post-indépendance, allaient hériter de cette histoire institutionnelle. Sur cette base, allait se forger progressivement un système d’Inspection générale d’Etat, non sans quelques hésitations et difficultés. Avec les nouvelles constitutions africaines, ces inspections générales furent, selon les pays, rattachés au plus haut niveau de l’Exécutif.

[1] Ce terme « propositions » a été maintenu par tous les textes juridiques qui sont apparus ultérieurement et demeure essentiel pour comprendre les mécanismes de fonctionnement dans une sorte de relation triangulaire entre une Inspection générale d’Etat, le Chef de l’Exécutif et les entités, projets et programmes vérifiés.

Vision: Bien comprendre ce qu’est une Inspection générale d’Etat en Afrique


Bien comprendre ce qu’est une Inspection générale d’Etat en Afrique

Il est important de comprendre ce qu’est une Inspection générale d’Etat. Celle-ci traduit bien certaines préoccupations, à l’heure où partout émerge une série d’interrogations doctrinales : A quoi sert l’audit si elle ne produit pas des impacts, s’il ne contribue pas à l’efficacité ? Ce débat entre experts, au niveau de la communauté internationale, paraît étrange à ceux qui ont grandi dans le système d’Inspection générale d’Etat. Depuis le temps des gouverneurs coloniaux, de 1906 à la veille des indépendances, les pays africains qui ont opté pour ce système n’ont jamais entendu faire de l’audit pour de l’audit. Dans ce système créé par certains pays africains, sur les cendres du legs colonial, l’Inspection générale d’Etat en Afrique exerce un certain nombre de métiers en profonde synergie :

– de contrôle ou sens d’audit interne administratif, pour permettre la maîtrise de la gestion et des risques, des résultats et des performances ;

– d’enquêtes ad hoc, de prévention et de détection des fraudes, abus et gaspillages, mais aussi de préparation de décisions d’arbitrages du Chef de l’Exécutif à la demande des usagers et des citoyens, bien souvent parties faibles, qui n’ont que le dernier recours à une telle autorité, ce qui est du reste conforme à la notion d’équité;

– d’études qui constituent une base de réflexion évaluative et prospective pour améliorer l’existant et se projeter sur l’avenir et pour « nourrir sa réflexion ».

Il s’agit ainsi d’un système cohérent, simple et rationnel, créé par les pays africains[1], avec une institution laquelle, au-delà du contrôle, est aussi un véritable bureau d’études d’un gouvernement, aux compétences horizontales et verticales, instituée sur la base d’un certain nombre d’idées, de principes et de règles :

· il existe un Chef de l’Exécutif, investi d’un pouvoir constitutionnel de contrôle général de l’Etat, notamment par le biais d’un organe indépendant dénommé Inspection générale de l’Etat ;

· à l’instar des normes de management, toute haute direction doit pouvoir contrôler pour la maîtrise de la gestion et des risques, l’atteinte des objectifs et notamment des performances, etc. ;

· le haut sommet de l’Exécutif, notamment de prise de décision, de définition de politiques et des stratégies, voire de coordination et de contrôle, ne pourra jamais lui-même procéder sur le terrain à des investigations sur des faits, sur des évènements, des systèmes, sur des registres, des livres ou des pratiques de gestion, etc. Alors, lui faut-il une institution disposant d’un mandat général de vérification, d’études et de conseil, mais aussi d’enquête pour que le pouvoir constitutionnel de contrôle général d’un Chef de l’Exécutif[2] devienne opérationnel.

Ce système repose ainsi d’une part, sur des bases permettant à l’Inspection générale d’Etat d’exercer non seulement les métiers susvisés, en profonde synergie, et d’autre part, sur un système d’élaboration, de finalisation et de suivi de directives présidentielles, lorsque les propositions de l’Inspection générale d’Etat sont approuvées par un Chef de l’Exécutif.

Le système ainsi créé est unique à l’Afrique ; ailleurs l’on focalise toute l’énergie sur l’audit seulement ; ici l’on a construit une triptyque « Etudes et Conseils, Vérifications et Audits, Enquêtes de prévention et de détection, voire de préparation de la décision d’arbitrage… » Ailleurs, l’on parle de recommandations, ici le système pend comme levier des propositions au Chef de l’Exécutif, lesquelles approuvées deviennent des directives permettant de gérer, d’ajuster, de redresser. Depuis la « coloniale », c’est un système conçu pour la décision, l’arbitrage, la mise en œuvre, les résultats, la correction et les redressements, l’impact ; système qui fut amélioré au fur et mesure de l’évolution institutionnelle.

Bien mis en œuvre, le système d’inspection générale d’Etat est porteur de forte valeur ajoutée. Certes, cette innovation africaine, à l’instar de toute œuvre humaine, n’est pas parfaite, mais elle a le mérite de s’orienter vers l’action, la résolution, la mise en œuvre. Aussi, l’œuvre entamée n’est-elle point achevée. Il faut aussi et au-delà construire un système intégré de gestion et de suivi tout au long de la pyramide du secteur public… Alors, les audits, les études et les conseils, les enquêtes de prévention et de détection, voire de préparation de l’arbitrage, produiront des impacts. Les quatre conclusions majeures actuelles deviendront réalités.

Abdou Karim GUEYE

[1] En fait, un benchmarking international démontre que la similitude des appellations ou la quasi-similitude de celles-ci (Inspections, etc.) ne signifie pas pour autant qu’il s’agit d’institutions analogues…
[2] Antérieurement du Chef du territoire, le Gouverneur général de la Colonie

Extraits du plan stratégique du Forum des Inspections générales d’Etat


  • Forum des Inspections générales d’Etat

    GOUVERNANCE – MANAGEMENT – AUDIT – Plan stratégique 2007 – 2009

    « Ce n’est pas le chemin qui est difficile, c’est le difficile qui est le chemin » Nietzsche

    SOMMAIRE – RESUME ANALYTIQUE

    I. INTRODUCTION

    1.1. GENESE

    1.2. Des Institutions Supérieures d’Audit du Secteur Public. tendances et perspectives

    1.2.1. Evolution de l’audit dans le secteur public – Tendances et perspectives

    1.2.2. Bilan des métiers de base

    I.3. Des Institutions Supérieures d’Audit du Secteur Public, membres du Réseau

    1.3.1. Panorama et approche comparée

    1.3.2. Similarités, différences et perspectives de mise en oeuvre

    1.3.3. Forces et faiblesses, menaces et opportunités

    Forces actuelles des ISCOA

    Faiblesses actuelles des ISCOA

    Opportunités existantes et émergentes

    Menaces inventoriées

    I.4. Approche préliminaire des PARTIES PRENANTES (Stakeholders)

    II. Cadre stratégique d’intervention et de développement

    2.1. Raison d’être et métiers de base

    2.2. Déclinaison des objectifs et valeurs, guides de l’action

    2 .2.1. Système de valeurs et culture organisationnelle

    2.2.2. Objectif stratégique majeur

    2.2.2.1. Déclinaison

    2.2.2.2. Résultat attendu

    II.2.3. Objectifs spécifiques

    2.2.3.1. Contrôles, vérification, audits, évaluations, conseils, études et enquêtes

    · Objectif

    Résultats attendus

    2.2.3.2. Formation action

    · Objectif

    Résultats attendus

    2.2.3.3. Recherche- action

    · Objectif

    Résultats attendus

    2.2.3.4. Nouvelles technologies de l’information et de la communication

    · Objectif

    Résultat attendu

    2.2.3.5. Réseautage, partenariat et coopération régionale et internationale

    · Objectif

    · Résultats attendus

    2.2.3.6. Bonne gouvernance stratégique et organisationnelle

    Objectif

    Résultats attendus

    II.3. Plans d’actions stratégiques – 2007 -2009

    2.3.1. Domaine d’intervention stratégique n° I : Audits, évaluation, études et enquêtes

    2.3.2. Domaine d’intervention stratégique n° II : Formation-action

    2.3.3. Domaine d’intervention stratégique n° III : Recherche –action

    2.3.4. Domaine d’intervention stratégique n° IV: Nouvelles technologies de l’information et de la communication

    2.3.5. Domaine d’intervention stratégique n° V : Réseautage, Partenariat et Coopération régionale et internationale

    2.3.6. Domaine d’intervention stratégique n° VI : Bonne gouvernance stratégique et organisationnelle

    CONCLUSION

RESUME ANALYTIQUE

Le Plan stratégique du Forum des Inspections générales d’Etat (FIGE), pour la période 2007 – 2009, définit la vision du Forum et l’opérationnalise sous forme d’objectifs et de plans d’actions stratégiques. Il tient compte d’une part, de l’évolution de l’environnement institutionnel et socioéconomique, d’autre part, des métiers exercés par les réseaux similaires, de formation-action, de recherche-action, ensuite des métiers des institutions d’audit, de contrôle, de vérification, d’évaluation, d’études, de conseils et d’enquêtes dans le secteur public et enfin, de l’impact des nouvelles technologies de l’information et de la communication.

Les plans d’action stratégiques – 2007 – 2009, s’appuient sur les 6 domaines d’intervention stratégique suivants :

– I – Contrôle, Vérification, Audits, évaluations, études, conseils et enquêtes.

– II – Formation – action.

– III – Recherche-action.

– IV– Nouvelles technologies de l’information et de la communication.

– V – Réseautage, Partenariat, coopération régionale et internationale.

– VI – Bonne Gouvernance stratégique et organisationnelle.

A chaque niveau, des objectifs majeurs ont été définis, l’objectif stratégique majeur étant décliné comme suit : Le FIGE est un des leaders de la pensée stratégique sur le secteur public africain ; il est un interlocuteur privilégié pour tout ce qui concerne la vérification, le contrôle, l’audit, le conseil et les études sur le secteur public et ses relations avec la bonne gouvernance, le management public et l’obligation de rendre compte, avec comme résultat attendu : des extrants à haute valeur ajoutée pour la gouvernance, le management public, la consolidation d’un Etat de droit en vue d’atteindre un Etat de classe internationale.

En outre, des objectifs spécifiques ont été définis, au niveau de chaque domaine d’intervention stratégique :

Vérification, Contrôle, Audits, évaluations, études, conseils et enquêtes

· Objectif : Promouvoir l’harmonisation concertée et ajuster les dispositifs et processus des vérifications, contrôles, des audits, évaluations, études, conseils et enquêtes aux priorités et enjeux de la bonne gouvernance et du management public axés sur des résultats et des impacts durables pour le développement.

Résultats attendus

– des référentiels, pour la gestion et l’action, sous formes de normes, d’outils, de codes, manuels ou guides ;
– des capacités accrues d’investigations, de prévention et de détection des fraudes, par tout moyen approprié.

Formation-action

· Objectif : Systématiser la formation-action pour le renforcement des capacités, la professionnalisation, l’ajustement institutionnel et organisationnel des Institutions Supérieures de contrôle de l’Ordre Administratif.

Résultats attendus

– un cadre stratégique et opérationnel de formation adapté aux enjeux et défis du FIGE ;

– des modules de formation à court, moyen et long termes compétitifs et pertinents par rapport aux enjeux et défis.

Recherche- action

· Objectif : Etre au cœur d’une réflexion africaine endogène, ouverte et partenariale, ainsi qu’un des leaders des évaluations et de la pensée stratégique en matière de bonne gouvernance.

Résultats attendus

– consolider la position stratégique du Réseau au niveau régional et international comme un des acteurs significatifs de la réflexion et de la prospective sur le secteur public africain ;

– contribuer à l’affirmation et à l’opérationnalisation de la pensée stratégique pour tout ce qui concerne la gestion publique ;

– produire des extrants à haute valeur ajoutée sous forme de publications pour la bonne gouvernance, le management public et les résultats du développement.

Nouvelles technologies de l’information et de la communication

· Objectif : Eriger et intégrer les nouvelles technologies de l’information et de la communication, en un puissant moyen de visibilité, de productivité, d’efficience du Réseau, des processus de travail et des activités des ISCOA.

Résultat attendu

– Optimiser l’efficience des processus de gestion des missions, du fonctionnement et des travaux des institutions membres par l’usage des nouvelles technologies de l’information et de la communication.

Réseautage, partenariat et coopération régionale et internationale

· Objectif : Consolider la position stratégique du Réseau au niveau régional et international.

· Résultats attendus

§ le FIGE, un des acteurs significatifs de la réflexion évaluative et de la prospective en matière de gestion du secteur public ;
– le développement du Réseau, par des initiatives de partenariat, de plaidoyer et par tout autre procédé destiné à accroître sa visibilité et sa notoriété.

Bonne Gouvernance stratégique et organisationnelle

· Objectif : Ajuster le dispositif stratégique et organisationnel aux enjeux opérationnels du FIGE.

Résultats attendus :

– une gestion transparente au sein du FIGE ;

– le renforcement de l’obligation de rendre compte dans le secteur public.

Certes, le plan est ambitieux, mais comme disait Nietzche « ce n’est pas le chemin qui est difficile, c’est le difficile qui est le chemin ». La vision et les objectifs stratégiques constituent le levier de nos futurs résultats, mais au-delà, l’action aussi. En effet, il n’y a pas de stratégie, sans un plan qui guide l’action. Si notre stratégie est bonne, nous devons impérativement la réaliser, car c’est encore la stratégie qui permet de maîtriser le destin d’une organisation, de savoir où aller, comment et quand y aller. En ce sens, le Plan stratégique 2007 – 2009 est notre atout, notre guide, notre référence permanente.

I. INTRODUCTION

1.1. GENESE

Du 13 au 16 février 2006, à Djibouti, des Inspection générales d’Etat de Djibouti, du Burkina Faso, du Tchad, du Sénégal, et de la Mauritanie, réunies à Djibouti, ont créé le Forum des Inspections générales d’Etat (FIGE).

Au terme de ce processus, ils ont décidé d’adhérer aux principes définis dans la Déclaration de Djibouti, en vue de considérer que :

· l’évolution de l’audit dans le secteur public, au-delà de l’audit financier et comptable, a conduit à l’apparition des audits de performance, du Value For Money Auditing, de l’audit de l’optimisation des ressources, qu’elles soient humaines, matérielles ou financières ou autres ;

· l’apport décisif de grands bureaux de vérification dans le secteur public méritait un intérêt certain;

· l’évolution amorcée conduit à une approche quasi-systémique qui dépure et englobe l’audit financier et comptable, en prenant en compte l’optimisation des ressources, les stratégies, les systèmes et outils de gestion organisationnelle, de gestion de l’information ;

· le développement fulgurant des nouvelles technologies de l’information et de la communication et son impact sur les procédés, démarches, techniques ou outils de vérification, l’organisation des missions d’audit, du fait notamment de l’apparition et du développement des logiciels d’audit, était une variable stratégique de développement futur ;

· le développement des réseaux de bureaux d’audit du secteur public est une donnée de compétitivité à intégrer dans la stratégie retenue;

· le développement de la recherche action et des publications sur l’audit dans le secteur public, ainsi que celles relatives aux manuels ou guides sur les normes générales ou particulières, devaient être pris en compte ;

· l’évolution ci-dessus rend impératif la recherche-action, le développement des compétences par la formation, l’échange d’expériences, l’appropriation des meilleures pratiques internationales ;

· l’évolution de l’audit dans le secteur public, amorcée depuis les années 50, avec une tendance affirmée à un audit élargi et intégré, conduit à une approche quasi-systémique de l’audit ;

· qu’au-delà des comptes et la gestion des ressources financières, la performance des Etats et du secteur public dépend de la qualité de son système et de ses outils de management stratégique, organisationnel, opérationnel, mais aussi de l’optimisation de ressources non financières, notamment matérielles, humaines et informationnelles ;

· seule une approche élargie et intégrée permettrait de prendre en compte les dimensions précitées de l’évolution, avec ses enjeux induits ;

· le besoin pour les Institutions Supérieures de Contrôle de l’Ordre Administratif (ISCOA) amenait à assumer les enjeux et les défis d’une normalisation et d’optimisation des processus d’audit élargi et intégré ;

· la nécessité de codifier la déontologie desdites institutions et d’assurer l’ajustement institutionnel et organisationnel des ISCOA, supposait la mise en place d’un processus et de méthodes internes de planification stratégique et organisationnelle, de systèmes d’information de gestion des performances internes ;

· des expériences internationales probantes ont permis à des bureaux d’audit d’être au cœur de processus et de mise en place de méthodes et démarches de gestion axée sur les résultats et la performance et qu’à cet égard, il y avait tout intérêt pour les ISCOA et les Etats à mener des vérifications en corrélation avec les principaux défis du secteurs public, au plan économique, social, institutionnel et technologique ;

· l’Afrique devait mener une réflexion endogène, par ses propres experts, ouverte aux apports fécondants de l’extérieur, et que déjà une mine importante de documents et d’information était consignée par les ISCOA, depuis plus de 40 ans ;

· des Inspections générales d’Etat, Inspecteurs généraux d’Etat, Contrôleurs généraux d’Etat, corps privilégiés d’élite, le plus souvent, hors hiérarchie, d’une notoriété sociale et professionnelle ancrée dans le public, assumaient des rôles privilégiés, faisant d’eux, dans plusieurs pays, une force de proposition, des premières années de l’indépendance à ce jour, avec dans certains pays, des fonctions aboutissant au fait que les recommandations approuvées soient revêtues de la force des directives présidentielles du Président de la République ou d’un Premier Ministre.

C’est notamment, au vu des considérants ci-dessus et de la Déclaration de Djibouti adoptée en février 2006, que le présent Plan stratégique intervient pour donner vie à la stratégie future, pluriannuelle, 2007-2009, élaborée selon la démarche et les procédés indiqués ci-dessous.

1.2. Des Institutions Supérieures d’Audit du Secteur Public. Tendances et perspectives

Une importante analyse rétrospective des ISCOA, au niveau international, a été déjà effectuée lors du Colloque international organisé par les membres fondateurs du FIGE, en février 2006. Les leçons apprises ont été prises en compte dans le présent plan stratégique.

1.2.1. Evolution de l’audit dans le secteur public – Tendances et perspectives

D’une manière générale, les analyses stratégiques qui ont été menées, notamment sur les bases précitées, permettent de tirer des leçons et enseignements inventoriés ci-dessous :

· une évolution de l’audit en général et de l’audit dans le secteur public en particulier, sous l’impulsion de bureaux, notamment canadiens et américains, ayant abouti notamment à une perspective élargie et intégrée, quasi-systémique incluant la gestion stratégique, organisationnelle, l’optimisation des ressources etc. ; et son corollaire de gestion axée sur les résultats ;

· la permanence et la généralisation de processus de normalisation et de professionnalisation reconnus et partagés par la communauté des Vérificateurs d’Etat, touchant aux normes et principes de vérification, aux valeurs, au renforcement et à la codification de déontologie, l’éthique et l’intégrité ;

· des diagnostics et analyses ajustés aux enjeux de la bonne gouvernance et d’un management public, efficaces, efficients et d’optimisation des ressources, sources de résultats et d’impacts sur le développement, avec le développement des audits et évaluations de performances, de résultats, d’impacts;

· la recherche d’une efficience accrue par le biais des nouvelles technologies qui affectent la gestion publique en général, mais aussi la gestion des missions et activités d’audit, avec le développement des logiciels d’audit ;

· la contribution des audits, études et évaluations à l’objectif de consolidation d’un Etat de classe internationale, utilisant les meilleures pratiques, par exemple la planification stratégique, la gestion des performances, l’optimisation des ressources, etc.

1.2.2. Bilan des métiers de base

Au terme des analyses stratégiques, bon nombre d’institutions d’audit exercent, avec des variantes, les métiers de base suivants : Audits élargi et intégré, sectoriels et particuliers, scomptables et financiers, stratégiques et organisationnel, d’optimisation des ressources, performances, etc.; des évaluations qui peuvent s’élargir aux évaluation de portefeuille pays, de projets et programmes, dimpact, de gestion des programmes; d’études et conseils; d’enquêtes de prévention et de détection des fraudes, des abus et gaspillages, etc.

Les métiers des ISCOA dépassent ainsi le seul canevas réducteur de la vérification.

Au total, les différents réseaux au sein desquels sont organisées les Institutions supérieures de contrôle, selon les cas, prennent en charge des activités :

· de promotion, d’échange d’expériences, de normalisation et de diffusion de bonnes ou meilleures pratiques en ce qui concerne des principes ou lignes directrices, la finalisation de guides ou manuels, voire des chartes ou toolkits, de supports électroniques de gestion des connaissances ;
· de formation, avec une certaine primauté de ce type d’activité pour les réseaux africains, les modules ayant eu tendance ces dernières années à couvrir une série de thèmes sur le contrôle, sur ses buts, techniques, méthodes, sur l’indépendance, la planification et l’exécution des missions, l’audit et la gestion des performances, etc.

· de recherche action par des publications avec une dynamique, variable d’un réseau un autre…

Ces Réseaux ont en général une forme matricielle et concentrique, avec des commissions, des groupes de travail, des comités, des projets spécifiques ou autres, qui permettent la mise en œuvre des orientations définies. Ils ont tendance à formaliser l’éthique, les valeurs et la déontologie, avec l’existence de Charte du Contrôle, de valeurs, les appellations étant variable selon les pays. Ils s’appuient sur des leviers, notamment des centres ou instituts de formation en management, en audit, en investigations criminelles dans le domaine de la prévention et de la détection des fraudes, etc.

1.3. Des Institutions Supérieures d’Audit du Secteur Public, membres du Réseau

1.3.1. Panorama et approche comparée

En Afrique francophone, les ISCOA, « à compétence universelle et horizontale », souvent rattachées au Président de la République ou au Premier Ministre, parfois au Parlement (Cas de l’Inspector General of Government en Ouganda), coexistent avec divers autres corps de contrôle et d’audit. Leurs compétences sont très étendues et s’appliquent aux entités que sont les services de l’Etat, les collectivités locales, les projets et agences de développement, les entreprises et établissements publics, mais aussi aux relations entre l’Etat et les entités soumises à contrôle. Leurs missions, qui dépassent les frontières du contrôle, stricto sensu, couvrent aussi des études et conseils, des activités d’enquête, de prévention et de détection, de gestion de programmes, et habituellement, quels que soient les pays concernés (Burkina Faso, Sénégal, Djibouti, Côte-d’Ivoire), les domaines suivants :

§ l’observation des textes de lois et règlements qui régissent le fonctionnement administratif et financier ;

§ l’utilisation des crédits publics et la régularité des opérations des administrateurs, des ordonnateurs, des comptables et régisseurs de deniers publics ;

§ la proposition de mesures tendant à simplifier le fonctionnement des services publics et à améliorer la qualité de l’administration publique ;

§ le contrôle de la gestion administrative et financière des services judiciaires, sous réserve du respect de l’indépendance de la Magistrature ;

§ des enquêtes ponctuelles de détection de fraudes sur dénonciation ou à la demande de l’autorité présidentielle ou primatorale.

Traditionnellement, et depuis les premières années de l’indépendance à nos jours, en Afrique, elles fournissent une opinion indépendante à un Président de la République, à un Premier Ministre mais aussi au Parlement (Voir cas de l’Ouganda précité) en :

· examinant les systèmes, les outils et les pratiques de gestion, par référence à des critères les plus variables : d’efficacité, d’efficience, d’optimisation des ressources, d’opportunité, de conformité aux lois et règlements ;

· suggérant, au terme d’études qui leur sont confiées, des réformes et des ajustements de divers dispositifs organisationnels, comptables ou financiers ;

· menant des investigations de détection des fraudes, à la suite de dénonciations anonymes ou officielles, ou sur prescription de l’autorité présidentielle ou primatorale ;

· collectant des preuves et des éléments probants, pour se forger une opinion étayée de commentaires ou d’observations pertinents et à en faisant rapport ;

· assurant le suivi des directives présidentielles ou primatorales par des relances ad hoc ou des missions spécifiques de suivi.

En principe, les entités précitées, ainsi que les personnes physiques ou morales bénéficiaires de l’apport financier de la puissance publique sont assujetties aux contrôles des ISCOA, dans le cadre des plans annuels ou pluriannuels adoptés. Au-delà des audits, des travaux d’enquêtes, d’études et de recherche-action s’appliquent aux projets et programmes gouvernementaux. L’option « Bureau d’Inspection, de Vérificateur général ou de Contrôle général d’Etat » a permis jusqu’ici, en Afrique, du fait de leur localisation à l’extérieur des entités vérifiées et de leur rattachement au plus haut niveau de l’Exécutif, de préserver leur indépendance à l’égard des entités vérifiées, de fournir une opinion neutre et indépendante, permettant :

· d’analyser les stratégies, les systèmes et les outils organisationnels, les performances opérationnelles et la gestion des ressources ;

· de rassembler des éléments permettant de documenter leurs analyses et leurs rapports et de se forger une opinion attestée par les éléments probants ;

· de faire rapport sur de constats et recommandations, avec la particularité, dans certains pays, de directives présidentielles ou primatorales notifiées aux entités vérifiées.

Pour exercer de telles activités, lesdites Institutions d’Etat assument également les activités suivantes :

· planifient leurs missions pour atteindre des objectifs de performance et d’assurance qualité prédéterminés ;

· intègrent dans leurs missions le principe du scepticisme professionnel tout au long de leurs travaux ;

· assurent le suivi de directives présidentielles ou primatorales, dès lors que leurs conclusions sont approuvées par un Président de la République ou par un Premier Ministre.

Par ailleurs, selon les pays, au vu des dernières réformes, on assiste, de façon encore inégale, à une tendance à prendre en compte les évolutions de la gouvernance, du management public, voire de l’audit dans le secteur public. Ainsi s’opèrent dans certains pays (Sénégal, Djibouti, par exemple) des ajustements du dispositif institutionnel, organisationnel et d’action. Les champs opérationnels d’action couvrent ainsi :

· des vérifications financières et comptables, par référence aux pratiques comptables généralement admises ;

· de façon récente, une approche audit de l’optimisation des ressources destinée à rendre compte de l’utilisation des ressources financières, matérielles et humaines ;

· la combinaison des deux types d’audit susvisés permettant de non seulement de fournir une opinion sur la qualité et la pertinence de l’information financière, mais aussi de mener des audits de performances pour analyser l’efficacité, les performances et la qualité de la gestion publique ;

· des investigations sur les fraudes, les abus, les gaspillages et le respect des règles de prudence financière.

Certes, il peut exister des particularités, dans certains pays, comme au Burkina Faso, où l’article 3 alinéa 6 de la loi n° 13-93-ADP du 18 mai 1993 prévoit la possibilité de recevoir et d’étudier les réclamations des administrés dans les relations que ces derniers ont avec les administrations de l’Etat, des collectivités territoriales, les établissements publics ou tout autre organisme investi d’une mission de service public. Cette disposition à notre connaissance n’est pas habituelle dans plusieurs pays d’Afrique, et rappelle les dispositions du paragraphe 7 de l’Inspector General Act de 1978 aux Etats-Unis (§ 7 – Complaints by employees ; disclosure of identity ; repraisals) :

« L’Inspecteur général peut recevoir et effectuer des investigations sur des récriminations ou informations d’un employé relatives à des activités constitutives de violations de la loi, des règlements, à une mauvaise gestion, des déperditions de fonds, des abus d‘autorité ou constituant des dangers pour la santé publique et la sécurité. ».

En fait, si cette disposition semble quelque peu singulière au Burkina Faso par rapport aux autres Inspections générales d’Etat d’Afrique et se retrouve aux Etats-Unis, sous une réglementation plus détaillée, dans les autres pays d’Afrique francophone, elle revêt la forme de dénonciations anonymes, souvent appuyées de faits précis ou de pièces justificatives, à partir desquelles des missions spécifiques sont déclenchées, permettant aux ISCOA d’exercer leur véritable missions d’enquête prévue par les textes de lois et de règlements.

Il faut remarquer une tendance récente de réécriture du dispositif juridique, par exemple à Djibouti et au Sénégal, pour prendre en compte toute l’évolution décrite dans le présent texte, notamment par une loi n° 52/AN/04/5ème L du 03 mai 2004 portant sur l’Inspection générale d’Etat qui définit ses missions, ses objectifs, les pouvoirs et prérogatives de vérificateurs, sa déontologie et les valeurs qui doivent présider au comportement éthique et professionnel des vérificateurs. Cette loi vise précisément ces différentes modalités de l’audit à objectif étendu et intégré, notamment l’accomplissement d’audit stratégique, organisationnel, d’optimisation des ressources, de missions d’envergure gouvernementale, l’utilisation de critères de vérification comme l’Efficacité, l’Efficience, l’Economie, la Conformité, etc.

Globalement, il faut constater un mouvement de réforme, voire d’ajustement, inégalement et partiellement réparti ou engagé et de plus en plus, quelques rapports de bailleurs et donateurs plaidant pour une harmonisation de la pluralité des interventions d’organes de contrôles…

1.3.2. Similarités, différences et perspectives de mise en oeuvre

Ce qui émerge, à l’analyse, c’est parfois des similarités, mais aussi quelque fois, des différences d’approche inventoriées ci-après :

· des orientations plus ou moins inégales en direction de l’approche intégrée, certains pays (Sénégal, Djibouti) ayant entamé cette expérience, tandis que d’autres s’appuient encore sur une approche sectorielle, souvent administrative et financière ;

· dans certains pays, toute une stratégie très affirmée de prévention et de détection des fraudes, des abus et des gaspillages, comme en Ouganda ;

· une approche d’audit des performances et d’évaluation de l’impact des projets et programmes apparemment embryonnaire, en tout cas pas ou peu formalisée ;

· des tendances émergentes à codifier les valeurs, la déontologie, par voie législative, sans pour autant que des chartes ou manuels d’éthique soient généralisés ;

· un pouvoir d’arbitrage ou en tout cas de la préparation de l’arbitrage en cas de conflits ou dénonciations de citoyens dans certains pays, apparemment pas assumé dans d’autres pays, etc.

1.3.3. Forces et faiblesses, menaces et opportunités

Une série de forces et faiblesses, de menaces et opportunités est à intégrer dans la stratégie du Réseau.

Les forces actuelles des ISCOA membres comprennent ainsi :

· une localisation favorable, auprès d’un Président de la République ou d’un Premier Ministre, compte tenu des spécificités africaines, bien que certains analyses y perçoivent un manque d’indépendance, contrairement aux opinions des institutions membres qui y voient une méconnaissance des réalités africaines actuelles ;

· l’amorce d’un réseau, le FIGE, dédié à la formation action et à la recherche action, centre de réflexion et d’analyse pour l’action ;

· une prise de conscience du caractère élargi et intégré de la vérification, sous l’effet d’apports de partenaires comme la Fondation canadienne de Vérification ;

· dans certains pays, de plus en plus, une codification juridique d’un droit à la formation et la participation à des séances ou modules de renforcement des capacités ;

· la flexibilité, la rapidité, et une plus grande opérationnalité, du fait d’une forte et permanente présence sur le terrain ;

· une énorme base d’informations accumulée au fil du temps, sous formes de rapports d’études, d’enquêtes, de recherches, des premières années de l’indépendance à nos jours ;

· une relative autonomie financière, amorcée dans certains pays, avec la création de fonds autonomes d’intervention.

Les faiblesses actuelles des ISCOA inventoriées sont les suivantes :

· une compréhension insuffisante du rôle et des activités des ISCOA, parfois confinés à la vérification et aux enquêtes, alors que leur mandat englobe les études et conseils, la gestion ad hoc de projets ;

· le peu d’interactivité entre membres du Réseau, amorcée tout de même, du fait de voyages d’études de plus en fréquentes des différentes institutions auprès de leurs collègues et naturellement du fait du processus déclenché par la mise en place du FIGE;

· la non exploitation des opportunités ouvertes par les nouvelles technologies de l’Information et de la Communication, comme leviers de gestion des ISCOA, de leurs missions et activités et supports d’échanges, d’interactivité entre bureaux ayant les mêmes métiers, notamment en matière de sondages informatisés, de prévention et de détection (IDEA, ACL, etc.) ;

· des circonstances historiques et une structuration des réseaux internationaux tendant à leur isolement vis-à-vis du partenariat international pour l’échange, la normalisation, le renforcement de leurs capacités d’action et de recherche action ;

· une normalisation des processus et méthodologies, inégalement répartie, selon les pays, parfois faible, peut être inexistante, voire des échanges et partenariats limités à cet égard;

· selon les pays, le niveau des ressources humaines, matérielles et financières mobilisées pour la gestion des ISCOA, éloigné du coût optimal, avec des ratios d’encadrement des structures et budgétaires, peu corrélés aux charges de travail ;

· l’absence d’une stratégie intégrée de gestion des connaissances (knowledge management).

Il faut aussi retenir des opportunités existantes et émergentes qui épousent les contours suivants :

· la création du Forum des Inspections générales d’Etat, levier de professionnalisation compétitive, de renforcement des capacités, de partenariat et d’échanges ;

· une communauté internationale de donateurs et de bailleurs de fonds de plus en plus intéressée et disponible pour tout ce qui concerne la gouvernance de contrôle ;

· la contribution d’organismes internationaux à la professionnalisation accrue des ISCOA, par la formation et l’appui financier et plus généralement, par le renforcement des capacités.

Enfin, les menaces inventoriées revêtent les aspects suivants :

· l’isolement des bureaux d’inspection et de vérification, par rapport à certaines réflexions internationales, avec le risque de décisions ou d’arbitrages, à leur insu, affectant leur avenir ;

§ l’absence de visibilité sur leur avenir et d’ajustement aux évolutions incontournables de la gestion publique ;

§ la non présence, au niveau au niveau des grands enjeux et grandes discussions qui peuvent avoir un impact sur la pérennité et la durabilité des ISCOA et l’isolement dû à l’absence de partenariats, dans un monde en réseau.

1.4. Approche préliminaire des parties prenantes (Stakeholders)

Le Plan stratégique tient compte de la vision probable des parties prenantes en rapport avec nos objectifs stratégiques, compte tenu des mutations en cours en Afrique: l’exécutif, le Parlement, la société civile et les médias, les bailleurs de fonds et donateurs.

Il s’appuie aussi sur les exigence d’un Etat de classe internationale, le besoin d’une stratégie de croissance accélérée, pour les ISCOA, le besoin accru de professionnalisation, compte tenu des mutations de la profession, de son environnement, l’intérêt accru pour les résultats des audits et tentatives accrues d’en diffuser les résultats, par ailleurs, pour la gouvernance, notamment de contrôle. Le plan reconnaît le besoin d’une gouvernance entrepreneuriale axée sur les résultats et les performances, avec des impacts sur les résultats du développement.

Au total, toutes les évolutions ci-dessus, de l’environnement actuel et futur, de forces, faiblesses, de menaces et opportunités, ont été intégrées dans le cadre stratégique d’intervention présenté ci-dessous.

II. Cadre stratégique d’intervention et de développement

2.1. Raison d’être et métiers de base

En tant qu’institutions supérieures de contrôle de l’ordre administratif (ISCOA), les membres du Réseau cherchent à atteindre les objectifs généraux suivants :

· développer un réseau mettant en synergie différentes aires géographiques, en Afrique et au-delà du continent, dans le cadre de partenariats stratégiques, mutuellement bénéfiques ;

· impulser une réflexion africaine endogène, par ses propres experts, ouverte aux apports fécondants de l’extérieur ;

· intégrer le caractère irréversible des mutations liées aux défis d’un Etat de classe internationale axé sur la bonne gouvernance, les résultats et la performance, l’utilisation des technologies de l’information ;

· fortifier le développement professionnel et les compétences de ses membres, par des programmes de formation-action et de recherche-développement.

2.2. Déclinaison des objectifs et valeurs, guides de l’action

2.2.1. Système de valeurs et culture organisationnelle

Les facteurs clés de la stratégie du FIGE résident l’engagement, l’ouverture, un système de valeurs pour l’excellence et la force d’un leadership catalyseur. Aussi, est-il important, pour les membres du FIGE, de finaliser deux importants documents descriptifs :

· des vecteurs de la culture organisationnelle en termes de valeurs, d’éthique, de déontologie, qui devront prévaloir au sein des nos organismes d’audit, d’études, d’enquête et de conseils ;

· de la devise du FIGE, voire de ses membres, par exemple en termes de professionnalisation, de compétences, d’indépendance, d’innovation, de proactivité, de compétitivité ou autres, à titre d’exemple.

Proposition – La devise du FIGE sera : « Synergie pour une bonne gouvernance »

2.2.2. Objectif stratégique majeur

2.2.2.1. Déclinaison

L’objectif stratégique majeur est décliné comme suit :

– Le FIGE est un des leaders de la pensée stratégique sur le secteur public africain ; il est un interlocuteur privilégié pour tout ce qui concerne la vérification, le contrôle, l’audit, les études, le conseil et les enquêtes et les relations avec la bonne gouvernance, le management public, et l’obligation de rendre compte.

2.2.2.2. Résultat attendu :

– Des extrants à haute valeur ajoutée pour la gouvernance, le management public, la consolidation d’un Etat de droit en vue d’atteindre un Etat classe internationale.

II.2.3. Objectifs spécifiques

2.2.3.1. Contrôle, vérification, audits, évaluations, études, conseils et enquêtes

· Objectif : Promouvoir l’harmonisation concertée et ajuster les dispositifs et processus de gestion des audits, évaluations, études, conseils et enquêtes aux priorités et enjeux de la gouvernance et du management public axés sur des résultats et des impacts durables pour le développement.

Résultats attendus

– Des référentiels, pour la gestion et l’action, sous formes de normes, d’outils, de codes, manuels ou guides ;

– des capacités accrues d’investigations, de prévention et de détection des fraudes, par tout moyen approprié.

2.2.3.2. Formation action

· Objectif : Systématiser la formation-action pour le renforcement des capacités, la professionnalisation, l’ajustement institutionnel et organisationnel des Institutions Supérieures de contrôle de l’ordre administratif, membres.

Résultats attendus

– un cadre stratégique et opérationnel de formation adapté aux enjeux et défis du FIGE ;

– des modules de formation à court, moyen et long terme compétitifs et pertinents par rapport aux enjeux et défis.

2.2.3.3. Recherche- action

· Objectif : Etre au cœur d’une réflexion africaine endogène, ouverte et partenariale, ainsi qu’un des leaders des évaluations et de la pensée stratégique en matière de gouvernance entrepreneuriale.

Résultats attendus

– consolider la position stratégique du Réseau au niveau régional et international comme un des acteurs significatifs de la réflexion et de la prospective sur le secteur public africain ;

– contribuer à l’affirmation et à l’opérationnalisation de la pensée stratégique pour tout ce qui concerne la gestion publique ;

– produire des extrants à haute valeur ajoutée sous forme de publications pour la bonne gouvernance, le management public et les résultats du développement.

2.2.3.4. Nouvelles technologies de l’information et de la communication

· Objectif : Eriger et intégrer les nouvelles technologies de l’information et de la communication, en un puissant moyen de visibilité, de productivité et d’efficience du Réseau, des processus de travail et des activités des ISCOA.

Résultat attendu

– Optimiser l’efficience des processus de gestion des missions, du fonctionnement et des travaux des ISCOA par l’usage des nouvelles technologies de l’information et de la communication.

2.2.3.5. Réseautage, partenariat et coopération régionale et internationale

· Objectif : Consolider la position stratégique du Réseau au niveau régional et international.

· Résultats attendus

§ le FIGE, un des acteurs significatifs de la réflexion évaluative et de la prospective en matière de gestion du secteur public.

– le développement du Réseau, par des initiatives de partenariat, de plaidoyer et par tout autre procédé destiné à accroître sa visibilité et sa notoriété.

2.2.3.6. Bonne gouvernance stratégique et organisationnelle

Objectif : Ajuster le dispositif stratégique et organisationnel aux enjeux opérationnels du FIGE.

Résultats attendus :

– une gestion transparente au sein du FIGE ;

– le renforcement de l’obligation de rendre compte dans le secteur public

II.3. Plans d’action stratégiques – 2007 -2009

Les plans d’action stratégiques – 2007 – 2009, s’appuient sur 6 domaines d’intervention stratégique, en l’occurrence les suivants :

I – Contrôle, vérification, Audits, évaluations, études, conseils et enquêtes.

– II – Formation action.

– III – Recherche action.

– IV – Nouvelles technologies de l’information et de la communication.

– V – Réseautage, Partenariat, Coopération régionale et internationale.

– VI – Bonne Gouvernance stratégique et organisationnelle.

Ces domaines d’intervention épousent les contours d’un modèle d’organisation et d’activités présenté ci-après.

II.3. Les plans d’actions stratégiques

II.3.1. Domaine d’intervention stratégique n° I: Contrôle, Vérifications, Audits, évaluation, études, conseils et enquêtes

Rappel de l’objectif stratégique

· Le FIGE est un des leaders de la pensée stratégique sur le secteur public africain ; il est un interlocuteur privilégié pour tout ce qui concerne le contrôle, la vérification, l’audit, les études, le conseil et les relations avec la bonne gouvernance, le management public, le renforcement de l’obligation de rendre compte.

Objectif spécifique

· Promouvoir l’harmonisation concertée et ajuster les dispositifs et processus des vérifications, contrôles, des audits, évaluations, études, conseils et enquêtes aux priorités et enjeux de la bonne gouvernance et du management public axés sur des résultats et des impacts durables pour le développement.

II.3.2. Domaine d’intervention stratégique n° II- Formation action – Renforcement des capacités par la formation action

Objectif stratégique: Le FIGE, un des leaders de la pensée stratégique sur le secteur public africain, interlocuteur privilégié pour tout ce qui concerne l’audit, les études et ses relations avec la gouvernance, le management public, le renforcement de l’obligation de rendre compte.

Objectifs spécifiques : Systématiser la formation-action pour le renforcement des capacités, la professionnalisation et l’ajustement institutionnel et organisationnel des Institutions Supérieures de Contrôle de l’ordre administratif.

II.3.3. Domaine d’intervention stratégique n° III – Recherche –action

Objectif stratégique : Le FIGE est un des leaders de la pensée stratégique sur le secteur public africain ; il est interlocuteur privilégié pour tout ce qui concerne l’audit, les études et ses relations avec la gouvernance, le management public, le renforcement de l’obligation de rendre compte.

Objectifs spécifiques : Etre au cœur d’une réflexion africaine endogène, ouverte et partenariale, ainsi qu’un des leaders des évaluations et de la pensée stratégique en matière de gouvernance entrepreneuriale.

Domaines stratégiques : I. Publications scientifiques et techniques dont la Revue Gouvernance, Audits et Management Public en Afrique spécialisé dans les thèmes de recherche et d’études comparatives sur la gouvernance, le management public et les sciences administratives, la prévention et la détection, intégrité, l’obligation de rendre compte, les nouvelles technologies face à l’audit, l’évaluation des projets, des programmes et des résultats du développement, etc. II. Des manifestations scientifiques et techniques , des colloques, ateliers et réunions (normes d’audit), des ouvrages, articles et produits de recherche similaires. III. Une gestion des connaissances et la mise au point d’une base de donnés documentaire, manuel ou informatisé .

II3.4. Domaine d’intervention stratégique n° IV: Nouvelles Technologies de l’information et de la Communication

Objectif : Eriger et intégrer les nouvelles technologies de l’information et de la communication, en un puissant moyen de visibilité, de productivité, d’efficience des processus de travail et des activités des ISCAO.

Objectif spécifique : Optimiser l’efficience des processus de gestion des missions et du fonctionnement des bureaux de vérification membres par l’usage des nouvelles technologies de l’information et de la communication.

Domaines stratégiques : I. Informatisation des processus de gestion des bureaux, des missions et travaux. II. Généralisaton des applications aux processus de gestion des ISCAO, des activités liées à leurs métiers (Logiciels de gestion des bureaux de vérification (bases de données, systèmes et outils de gestion documentaire et d’archivage manuel ou électronique; Logiciels d’audit IDEA, ACL, COBIT disponibles et utilisés effectivement,etc.)
Logiciels de gestion,

II.3.5. Domaine d’intervention stratégique n° V – Réseautage, Partenariat, et Coopération régionale et internationale

Objectif stratégique : Consolider la position stratégique du Réseau au niveau régional et international.

Objectifs spécifiques : Développer le réseau, par des initiatives de partenariat, de communication et de plaidoyer et par tout autre procédé destiné à accroître sa visibilité et sa notoriété.

Domaines stratégiques : Protocoles et accords de partenariat – Projets et programmes avec donateurs, partenaires au développement – Interactivité au sein du réseau et entre les membres. Portails et site web (accès public, accès réservé) . Forum électronique. Revues par les pairs . Outils et supports électroniques de réseautage, de communication et d’échanges. Plaidoyer, marketing, lobbying . Baromètres et études perception. Marketing direct
Supports de marketing indirect . Newsletter – La Lettre du FIGE. Services de consultation, d’études, de recherche ou de formation . Négociation, ventes portefeuille, ententes.

II.3.6. Domaine d’intervention stratégique n° VI- Gouvernance stratégique et organisationnelle

Objectif stratégique : Le FIGE est un des leaders de la pensée stratégique sur le secteur public africain, il est in interlocuteur privilégié pour tout ce qui concerne le contrôle, la vérification, l’audit, les études, conseil et enquêtes dans le secteur public et ses relations avec la gouvernance, le management public, le renforcement de l’obligation de rendre compte

Objectif spécifique : Ajuster le dispositif stratégique et organisationnel aux enjeux stratégiques et opérationnels du FIGE.

Domaines stratégiques : Ajustement du dispositif juridique régissant le réseau – Un dispositif ajusté aux réalités actuelles – Ajustement du Dispositif organisationnel
Idem

CONCLUSION

Certes, le plan est ambitieux, mais pour parler comme Nietzsche, « ce n’est pas le chemin qui est difficile, c’est le difficile qui est le chemin ». La vision et les objectifs stratégiques constituent en un impuissant moyen de nos futurs résultats, mais au-delà, l’action aussi. En effet, il n’y a pas de stratégie, sans un plan qui guide l’action. Si notre stratégie est bonne, nous devons impérativement la réaliser, car c’est encore la stratégie qui permet de maîtriser le destin d’une organisation, de savoir où aller, comment et quand y aller. En ce sens, le Plan stratégique 2007 – 2009 est notre atout, notre guide, notre référence permanente.

Pour obetnit la version complète du plan stratégique, consulter le site web du Forum des Inspections générales d’Etat d’Afrique et envoyer un mail en ce sens (http://www.figea.org )

Forum des Inspections générales d’Etat Déclaration de Djibouti


Déclaration de Djibouti

Les représentants des Inspections générales d’Etat, des Contrôles d’Etat, des Auditeurs et des Vérificateurs d’Etat, réunis à Djibouti, République de Djibouti, du 13 au 16 février 2006,

Considérant l’évolution de l’audit conduisant à une approche systémique, englobant et dépassant l’audit comptable et financier et prenant en compte les stratégies, les systèmes organisationnels et l’optimisations des ressources et des résultats ;

Considérant le développement prodigieux des nouvelles technologies de l’information et de la communication, notamment les logiciels d’audit, et de leur impact sur l’organisation des missions d’audit, sur les méthodes de vérification, d’enquête, d’étude, et d’évaluation ;

Considérant les recherches en matière d’audit dans le secteur public, la publication de manuels de procédures et de guides et de leur impact sur les normes de vérification et d’audit ;

Considérant l’évolution des idées constatée au cours des derniers décennies, s’orientant vers la définition d’une vision de l’audit élargi et intégré, conduisant à une approche quasi-systémique ;

Considérant qu’au-delà de la gestion des ressources financières, les performances économiques des Etats et des secteurs publics dépendent de la qualité de leurs structures économiques et de leurs outils de management stratégique, organisationnel et opérationnel, mais aussi de l’optimisation des ressources humaines, informationnelles, financières et non financières ;

Considérant les besoins de connaissances de plus en plus approfondies, de formations adaptées, d’informations fiables et d’échanges d’expériences accumulées, exprimés par les institutions supérieures d’audit du secteur public, déterminées à surmonter les difficultés des enjeux et défis de la normalisation de l’optimisation de l’audit élargi et intégré ;

Considérant l’impérieuse nécessité de codifier les valeurs et la déontologie de ces institutions supérieures d’audit du secteur public ;

Considérant que la définition du cadre institutionnel et organisationnel de ces institutions supérieures d’audit du secteur public requiert des études, des recherches, des formations, des échanges de méthodes de planification stratégique et organisationnelle, mais aussi de systèmes d’information et de gestion des performances ;

Considérant qu’au niveau international diverses expériences probantes ont déjà permis à des institutions d’audit du secteur public de pratiquer la gestion axée sur les résultats et la performance des réformes administratives et la modernisation des Etats ;

Considérant les informations considérables et importantes détenues par les institutions supérieures d’audit dans le secteur public;

Considérant l’urgente nécessité pour l’Afrique de bénéficier d’une réflexion endogène de ses propres experts ouverts aux apports fécondants des autres ;

Considérant que les institutions supérieures d’audit dans le secteur public, corps d’élite, souvent hors hiérarchie et à statut spécial, bénéficient d’une crédibilité professionnelle auprès des autorités et des populations ;

Considérant l’important rôle de vigie de la transparence, de la justice, de la protection des biens et des deniers publics, les institutions supérieures d’audit dans le secteur public

adoptent A L’UNANIMITE les résolutions jointes en annexe à la présente Déclaration.

Ordre – Pays – Prénoms & Noms

1. République de Djibouti – Mr Abdou Karim Gueye

2. République du Burkina Faso – Med Ould Horma Ould Abdi

3. République Islamique de Mauritanie – Félix KOALA

4. République du Tchad – Mr TCHALET

5. République du Sénégal – Ousmane N’DIAYE

Fait à Djibouti, le 16 février 2006

ANNEXE DE LA DÉCLARATION DE DJIBOUTI

Assemblée générale constitutive du 15 février 2006 à Djibouti

RESOLUTIONS

Première résolution

Réunis en assemblée générale constitutive à Djibouti, République de Djibouti, dans le cadre du premier Colloque international sur l’audit dans le secteur public, les dirigeants des Inspections générales d’Etat et institutions similaires des pays dont la liste est annexée aux présentes résolutions ont décidé, sous réserve de l’approbation de leurs gouvernements respectifs, la création d’un Forum des Inspections générales d’Etat (FIGE), association internationale dont ils ont adopté les statuts, qui sera chargée leurs futures rencontres, de créer et gérer un réseau de documentation sur les vérifications, les enquêtes, les études, les évaluations et les audits dans le secteur public et parapublic.

Un exemplaire original de ces statuts sera annexé au Procès-verbal de la réunion de l’Assemblée générale constitutive.

Deuxième résolution

Le siège social et le siège administratif du FIGE sont provisoirement fixés en République de Djibouti, à Djibouti jusqu’à la prochaine Conférence des dirigeants des Inspections générales d’Etat et institutions similaires qui doit avoir lieu à Djibouti dans le dernier trimestre de 2006

Troisième résolution

Ont été élus membres du comité directeur provisoire du FIGE jusqu’à la prochaine Assemblée générale ordinaire :

Ordre – Prénoms & Noms – Fonctions dans leurs pays – Fonctions dans le Bureau

1. Mr Abdou Karim Gueye – Chef de l’IGE de Djibouti – Président
2. Med Ould Horma Ould Abdi. Chef de l’IGE de Mauritanie – Vice – Président
3. Félix KOALA – Représentant du Chef de l’IGE du Burkina Faso – Membre
4. Mr TCHALET – Représentant du Chef du Contrôle d’Etat du Tchad – Membre
5. Ousmane N’DIAYE – Représentant du Chef de l’IGE du Sénégal – Membre

Quatrième résolution

Les cotisations annuelles des membres sont fixées pour la période (2006 & 2007) à un million de francs Djiboutiens (1.000.000 FDJ), ou son équivalent en dollars américains, par an.

Cinquième résolution

Le poste de Secrétaire permanent du FIGE sera occupé à titre provisoire par un Inspecteur d’Etat de la République de Djibouti.

Pour pourvoir ce poste, le Comité Directeur enverra à tous les pays représentés une fiche fixant les attributions du poste et le profil du Secrétaire permanent. Les pays pourront présenter un candidat à ce poste avant la date limite qui leur sera fixée.

Le Comité Directeur proposera à l’Assemblée générale un Secrétaire permanent choisi parmi les candidats enregistrés, pour nomination. Il sera demandé à la République de Djibouti de pourvoir le poste de Secrétaire permanent adjoint.

Sixième résolution

L’Assemblée générale charge le Bureau de rechercher un Commissaire aux Comptes et de lui confier la mission de faire un rapport sur les comptes des deux exercices budgétaires 2006 et 2007 à la prochaine Assemblée générale ordinaire.

Septième résolution

Le programme d’activités du FIGE pour la période bisannuelle 2006 et 2007 sera préparé par le Secrétaire permanent et arrêté par le Comité Directeur.

L’Assemblée Générale constitutive provisoire donne mandat au Président du Comité Directeur provisoire et au Secrétaire permanent provisoire de préparer la convention de l’Assemblée constitutive ordinaire et de proposer un plan de développement triennal chiffrée (2007 – 2008 – 2009).

Fait à Djibouti, le 16 février 2006