Mentoring et coaching: des leviers pour le Changement et la Transformation


🗣Webinaire sur les modèles de Mentoring & Coaching.

🎤Animé par Mr Abdoul Karim Gueye – Certified Coach- Speaker and Trainer-Président de sociétés Monitoring Africa, MGRH EIA.

📍Inscription: https://urlz.fr/eSn8
Et participez via Zoom en cliquez sur le lien ci-dessous: https://lnkd.in/dezCW9u
ID de réunion : 798 2121 5214 Code secret : trustee

#AfriLabs #ACBP #DigitalAfrica #ChooseAfrica #trusteeVc
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Le chemin vers un gouvernement agile: conduire le changement avec succès


(Nous avons lu et commenté pour vous)

Ces séries de publications sur un gouvernement agile sont intéressantes, voire utiles, à l’heure des débats sur le management de la performance, la gestion axée sur les résultats, les nombreux modes et styles de management qui promeuvent l’efficacité, la vitesse, l’accélération stratégique[i], la concentration sur les résultats et les objectifs comme OKRs, les « delivery units », les centres de responsabilités et de performance, etc. Ces paradigmes ou méthodes développés par des « gourous » du management, des cabinets-conseils et divers auteurs sont nombreux. Très souvent, sur ces chantiers d’innovation, l’Afrique est suiviste : le modèle est importé ou des consultants locaux ou extérieurs rusés en font une marchandise, au détriment d’études endogènes, mais ouvertes, avant leur implémentation. On remarquera que des pays comme Dubaï, Taïwan, Singapour, Malaisie, à un moment donné de leur histoire économique,  ont fait cet effort et formalisé leurs propres concepts et modèles. On peut ainsi constater des approches comme la méthode des 100 jours, le Big Fast Results, celle du Fast Track, du gouvernement agile, etc. En fait, toutes ces méthodes ne sont plus ou moins que des reprises ou adaptations de grandes et parfois vieilles idées du management, développées depuis par de brillants consultants ou chercheurs comme Peter Drucker, par exemple.

A cet égard, plusieurs publications, notamment celle de Center and Academy Fellow, coordonnée par Ed DeSeve mettent en évidence l’intérêt d’un management agile. Face aux processus classiques bureaucratiques qui sacralisent la hiérarchie, le « command-and-control », qui accordent peu d’attention aux contributions des parties prenantes, il s’agirait d’opérationnaliser l’impératif de la rapidité et de la vitesse. Le changement vers un gouvernement agile, une gouvernance agile, requerrait ainsi de la vitesse, en tout cas souhaitable, de plus grandes flexibilités, plus d’inclusivité, des capacités de réponses rapides aux problèmes des citoyens, un management partenarial et de proximité en réseau, une plus grande attention aux clients du gouvernement que sont les citoyens, etc. Mais, souvent, les gouvernements sont lents, rigides, procéduriers et accrochés à des processus et des principes que leurs managers ont appris à l’école ou trouvé sur place.

Alors, l’agilité dont parlent ces auteurs, est-elle encore possible ?

Spécifiquement, ces études s’accordent sur le fait que «l’agilité » viendrait du monde logiciel. Elle suppose de nouvelles manières de penser, d’agir qui ne peuvent exister que si le gouvernement, voire la gouvernance en général et la gouvernance d’entreprise, en particulier, sont réformés. La réflexion ainsi menée attire l’attention sur les exigences préalables qui conditionnent des réactions rapides du gouvernement pour faire face aux crises, pour améliorer les résultats et les impacts, pour gagner la confiance des gens, etc. On le voit, les slogans ne suffisent pas ; Il faut beaucoup plus ! Cette réflexion rappelle que lorsque les gouvernements et les manageurs du secteur public s’engagent dans une stratégie d’agilité, adhérent à de nouveaux principes et à une nouvelle vision :

  • ils doivent faire preuve d’un engagement clair et largement partagée et accepter que  leur mission et leur  raison d’être soient l’agilité ;
  • la mesure des performances doit devenir la règle du fait qu’il existe un gouvernement qui gère des résultats et des impacts, s’accorde avec les gens sur les critères de performance, récompense les succès et opèrent des rétroactions pour redéfinir les trajectoires, les visions et les impacts ;
  • la gouvernance, voire le gouvernement, s’appuie sur un réseau partenarial, ouvert, de proximité, capable de tirer profit des capacités et des talents des gens, des clients, du public ;
  • la capacité à agir vite devient un élément central de la culture de performance en produisant des résultats significatifs, en quantité et qualité appropriées, au bon moment, au bon endroit ;
  • ce gouvernement doit être capable de gérer des équipes inter-fonctionnelles, autonomes, auto-responsables, hautement qualifiées et capables de produire les meilleurs résultats possibles ;
  • il doit être capable d’innovations, de réformer les règles qui entravent la résolution rapide, efficace et efficiente des problèmes;
  • il doit être un « apporteur » de solutions objectivement vérifiables au moment de l’exécution ;
  • il doit s’appuyer sur un leadership capable d’éliminer les obstacles et les contraintes et  d’assumer les risques ;
  • il doit être capable de créer tout un environnement et un ensemble d’incitations qui permettront la prise et la mise en œuvre de décisions pertinentes ;
  • Cette gouvernance doit privilégier une ambition stratégique majeure qui est l’atteinte de résultats et l’optimisation en termes de rapport coût-efficacité, d’économie, de valeur ajoutée, de  « satisfaction des citoyens-clients ».

Le document précité contient aussi quatre recommandations intéressantes, à méditer :

  1. analyser l’agilité des organisations publiques, voire du gouvernement ;
  2. créer et utiliser les ressources de façon optimale pour réaliser le changement ;
  3. considérer l’agilité à tous les niveaux du gouvernement, des programmes, des projets, etc. ;
  4. analyser les résultats par des critères et des méthodes et utiliser les résultats de ces mesures pour améliorer…

Au total, une telle perception du gouvernement et de la gouvernance requiert probablement bien des redéfinitions, une nouvelle culture, de nouveaux comportements:

  • un management de la performance qui banalise la planification stratégique, le compte rendu en temps continu de la performance, à tous les niveaux;
  • le réengineering continu des pratiques et des méthodes de management public ;
  • un système central, déconcentré et délocalisé de « dashboards » pertinents ;
  • une réédition du contrôle d’Etat sous plusieurs de ses aspects ;
  • une gestion des ressources rénovée dans ses pratiques de recrutement, de motivation, etc.

En fait, peut-être que n’importe quel type de gouvernement n’est pas capable de réaliser cette agilité qui supposerait, dans certains cas :

  • une forte volonté de restructuration, de déréglementation, de suppression des duplications, des chevauchements, des redondances pour faciliter la collaboration et la synergie ;
  • des décisions et des processus efficaces fondée sur les faits et les données, ce qui suppose de privilégier un système apolitique d’indicateurs et de mesure de performance fortement corrélé avec les plans stratégiques, le management et le compte rendu des performances;
  • un leadership décidé et une culture de performance au service de l’intérêt public et des citoyens  qui raisonnent en termes de résultats, d’impacts, de transformations, d’évaluations;
  • une exécution efficace, car la vision ne suffit pas, elle a besoin de produire des résultats et des impacts vérifiables ;
  • des capacités et des compétences à jour par rapport aux grands enjeux de la transformation, des technologies, de l’intelligence artificielle, etc. ;
  •  un leadership audacieux, persistant et résilient…

Peut-être qu’il faudrait aussi et alors des leaders et des managers formatés pour de telles transformations !

Abdou Karim GUEYE, Consultant international en Gouvernance, Transformations et Réformes, Management et  Assurance (audit interne, évaluations et investigations)


[i] Voir des expériences intéressantes comme The 100 Day Challenge de Dubaï

Voir notre cours « Transformation – Premier aperçu – Stratégies de redressement et de croissance (27 slides).

Inspections générales d’Etat d’Afrique Histoire, réalités et perspectives


Peut-être que les Inspections générales d’Etat de l’Afrique francophone sont à un tournant. En tout cas, la publication des rapports des années 2016, 2017-2018-2019 ont suscité un grand débat au Sénégal. De nombreuses critiques, recommandations, propositions d’ajustement et de redressement sont faites par des citoyens, des groupes de pression, des académiciens. Mais d’où viennent ces inspections générales? Quelle est leur histoire? C’est là un préalable à laquelle cette vidéo essaie a essayé d’apporter une réponse!

INSPECTIONS GENERALES D'ETAT D'Afrique
Si le livre vous intéresse, envoyer un mail à mgrhsenegal@gmail.com

Une deuxième vidéo en cours recherche toutes les problématiques soulevées: nous tenterons d’apporter une réponse contemporaine par rapport aux normes et bonnes pratiques internationales.

Vidéo 2 – Comment Singapour a réussi? Leçons apprises


nous avons le plaisir de poster la deuxième vidéo sur le succès avec comme exemple Singapour.

si vous n’aviez pas regardé la première vidéo, elle est accessible ci-dessous

N’oublier pas de commenter, de vous abonner sur notre chaîne au lien suivant:

https://www.youtube.com/channel/UCMlU6SThOydx40DRDSyIUtA

Se former en ligne: Leadership, Transformation et Gestion du Changement


Bienvenus sur la plateforme SOFThinking Coaching Academy et dans ce module leadership, Transformation et Gestion du changement

Ce séminaire en ligne est un module exhaustif et une vaste intention d’explorer avec les multiples aspects du leadership. Il s’agit aussi de découvrir les préalables du changement et de savoir appliquer des stratégies et les tactiques de leadership transformationnel. Les objectifs suivants sont poursuivis :

  • Identifier les préalables de succès d’un changement durable et réussie au regard des doctrines de management et de leadership.
  • Échanger sur les résistances, les forces favorables ou défavorables au sein des différents pays.
  • Etre capable d’appliquer des tactiques et des stratégies de leadership transformationnel permettant le changement.
  • Évaluer (s’autoévaluer) pour accepter de changer, de changer les choses et soi-même en augmentant le niveau de confiance en soi et aux autres face aux défis du continent.

Le module aborde les multiples  doctrines classiques du leadership,  mais aussi les modèles récents et émergents.

Il s’efforce de lever les malentendus possibles et la confusion d’autres types de situation qui ne reflètent pas forcément la qualité de leader. Une première importance est accordée aux capacités d’influence, de sacrifice, de laisser un héritage. En effet, quand on parle de leadership, beaucoup pensent à une série de typologies classiques qui distinguent les leaders dictatoriaux, les leaders dictatoriaux bienveillants, consultatifs, participatifs, transactionnels, etc. Quel sont les sens de  ces termes ? Ces approches sont-elles les seules à décrire la réalité du leadership ?

Dans ce programme en ligne, nous élargissons en encourageant la discussion sur des thèmes comme les mythes qui circulent autour du leadership, cette confusion qui peut exister entre leaders, leadership et d’autres positions ou statuts comme entrepreneurs, manageurs et techniciens, etc. Car, c’est souvent le cas ; il suffit d’occuper un poste, de DG, PDG, par exemple, de manageurs ou cadres supérieurs pour que certains s’empressent de conclure au statut de leaders. Mais, un leader doit pourtant avoir cette capacité à mener des hommes, des femmes et ses troupe d’un point A à un point B, à la victoire, par exemple, en les maintenant motivés, engagés. Dans ce module, ces questions sont abordées.

Un deuxième grand bloc du module aborde la question de la capacité à gérer et à par la gestion des performances et les contraintes qui lui sont liées comme le sacrifice, la pesanteur des contraintes et difficultés, les exigences d’humilité. Des slides et vidéos sont postées sur la plateforme SOFThinking COACHING Academy et nos différentes chaînes YOUTUBE. Rejoignez notre chaine YOUTUBE dès à présent pour suive le développement des contenus postés, de grandes idées sur le leadership et la transformation. Abonnez-vous. Mais aussi Enregistrer vous à notre chaîne de formation en ligne SOFThinking Coachin ACADEMY.

Ces sacrifies et cette volonté du leader de laisser un grand héritage n’est pas facile: il faut arriver à vaincre un certain nombre de peurs dont les manifestations sont dévoilées et décrites en détail. Les participants seront amenés à découvrir et à commenter la diversité de ces peurs qui peuvent paralyser l’émergence et l’affirmation de grands leaders transformationnels, de disruptions et déconstructions qui sont les voies de a vraie et durable transformation.

A l’origine, ce module a été conçu dans une perspective de transformation du continent. Mais changer le continent, les systèmes et les organisations suppose une série de défis, car certains s’opposent au changement, aux réformes et mutations durables contraires à leurs intérêts. A l’occasion de ce module, cet enjeu des forces motrices ou bloquantes, des stratégies et des tactiques pour développer des coalitions gagnantes, réformer des organisations et des Etats, etc., seront discutés en profondeur Changer suppose alors la confiance  des africains en eux-mêmes, aux autres et entre eux, leur propre transformation. Les participants découvriront alors les doctrines et bonnes pratiques reconnues, mais aussi les vrais leviers du futur.

Ce cours est aussi une promenade à travers la typologie des modèles de leadership. Le leadership transformationnel est décortiqué en expliquant les valeurs de ces nouveaux leaders qui sont humbles, savent s’entourer, écouter, mobiliser, impulser, etc. De nouveaux enjeux apparaissent aux participants : la gouvernance de proximité. Devenir un leader transformationnel, oui, mais comment ? Car certains s’opposent à la réforme ou ne sont pas prêts.

Aussi, les participants découvriront-ils  le dur chemin qui attend les vrais réformateurs et les vrais leaders transformationnels, la typologie des saboteurs et des résistants au changement qui vont essayer de les bloquer (abstentionnistes, attentistes, prédateurs, « patrimonialistes », les « pseudo-dynamiques », les bois morts, les corrupteurs et les corrompus, les bras croisés, tout un langage spécifique à l’Afrique.

Alors, comment en tant que leaders transformationnels, ceux-ci peuvent-ils créer des coalitions gagnantes durables et sincères ? Car il y a une série de préalables : définir aussi une vision partagée pour mobiliser les énergies, équilibrer macro-vision et micro-vision, avoir les outils, atteindre un seuil critique de mentalités transformatrices, une culture de discipline, etc.). Mais changer suppose la confiance des africains en eux-mêmes et entre eux-mêmes. Alors le cours  développera les  nouveaux modèles émergents de leadership : leadership total, leadership sans titre, leadership et organisations exponentielles, le digital leadership, etc.

La conclusion sera Oui, nous pouvons, Nous les Africains ! Comment ? Pourquoi ? Les évaluations ex-post vont aussi amener les participants à déterminer où est-ce qu’ils en sont au terme de cette formation-coaching…D’une manière générale, la formation développe de multiples présentations sous forme de  Powerpoint, des vidéos, des tests, des cas pratiques qui seront mis à votre disposition Citons par exemple les suivants, sans que la liste ne soit limitative :

  • Evaluez vos capacités à gérer des équipes transformationnelles ;
  • Ray Kroc et McDonald ;
  • La République de MATEYE ;
  • Jack Welch et General Electric ;

La méthodologie privilégie le brainstorming et restitution, la maïeutique et l’introspection, les auto-évaluations, etc.

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Bienvenus dans ce module en ligne.

Rejoignez-nous au module à l’adresse https://softhinkingcoaching.coachzippy.com/p/5efa78918ff4160d28343ef0

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Gouvernance traditionnelle versus gouvernance entrepreneuriale : leçons apprises au cœur du voyage dans les bois de la gouvernance publique


« Le cœur d’un grand leader, c’est le sacrifice »

Dès les années 90, les partisans de la nouvelle gouvernance et du nouveau management public plaident pour un renoncement aux paradigmes de l’ère industrielle et de la bureaucratie réglementaire. Des auteurs comme Osborne et Gaebler nous rappellent que trois approches sont possibles. L’une, traditionnelle, met l’accent sur la création de règles et de sanctions, sur la planification « top-down » au sommet, la levée des taxes, les subventions ainsi que sur la contraction des dépenses publiques. L’autre, novatrice, consolide des partenariats entre secteurs public et privé, identifie et encourage les quasi-marchés, agit sur les forces du marché, opère et échange avec les citoyens, les créateurs de richesse, d’idées et d’innovations, apporte l’assistance technique, accompagne, informe, partage la vision et se positionne en catalyseur des efforts de la société. Enfin, une approche avant-gardiste cherche à gérer l’évolution de la demande sociétale et à restructurer les marchés… Sans doute, il peut paraître difficile et irréaliste de choisir une seule d’entre elles; aussi, la nouvelle gouvernance combine-t-elle les deux dernières approches. En ce sens, l’Etat continue à gérer l’équité, les discriminations, les droits des citoyens, la stabilité et la cohésion sociale… Mais un changement durable n’est pas aisé, car il n’est pas sûr que l’élite se soit libérée de la tutelle facile des idées du passé et de la régulation répressive. Aussi, maintient-elle la gouvernance traditionnelle caractérisée par des investissements massifs sur les moyens dont la maintenance s’avère difficile, qui consomment et détruit des ressources et la richesse, par des visions à court terme, la régulation paralysante, une planification lourde et coûteuse, génératrice de multiples projets enchevêtrés et enfin par une approche « curative » de résolution alors que le mal a déjà eu lieu.

Quel Vortex stratégique ?

La pensée stratégique a besoin d’un modèle opérationnel, un vortex, concept que Saeb et Eigner développent dans leur ouvrage sur Dubaï . Et là, le nouveau management public rejoint plusieurs concepts, expérimentations et options stratégiques que des leaders transformationnels ont osé faire et fondés sur une vision qui répond à des questions essentielles : Quelles activités inclure dans un portefeuille stratégique de projets? Quel est ce portefeuille aux vertus transformationnelles ? Sur celle base (tremplin stratégique) peut-on s’appuyer pour accélérer la croissance et la transformation? Comment ? On est cœur de la pensée et de l’analyse stratégique, mais pour l’action et les transformations !

Quelle que soit l’approche, Bottom-Up ou Top Down, la tendance des modèles à succès a été de combiner la recherche-développement et la technologie, l’arrivée des universités et des centres de recherche, d’experts ingénieurs, toutes choses qui ont permis l’expansion des firmes et des infrastructures technologiques, le capital-risque, les partenariats avec les forces du marché. Cela suppose un Etat qui sait se focaliser sur l’essentiel et mobiliser des citoyens, élever les coefficients intellectuels stratégiques, des entreprises, les inventeurs parfois laissés à eux-mêmes et qui auraient pu engendrer la prospérité plus rapidement si l’Etat jouait ce rôle de facilitateur et de catalyseur… Le rôle des fonctionnaires n’est pas de faire certains choses à la place, mais de faire faire, ce que souvent ils n’ont pas pu ou ne veulent pas comprendre. En fait, il s’agit, par un leadership mobilisateur, de créer, de stimuler, d’accélérer, d’optimiser le vortex , c’est-à-dire ce tourbillon qui va tout démultiplier pour jeter les fondations de la transformation grâce au portefeuille stratégique de croissance qui permettra d’ajouter continuellement de la valeur. Il s’agit d’accélérer à partir de ce tremplin en s’ouvrant au futur tout consolidant la confiance généralisée des citoyens et du monde, de gérer une courbe de vie qui optimise des effets de levier et différentes positions stratégiques de naissance, de croissance, de déclin, de retournement, selon les cas.
Les enjeux de planification : la gouvernance anticipatrice en action

Il faut sortir de ce cheminement légué par le passé et miser une gouvernance entrepreneuriale anticipatrice qui privilégie des stratégies planifiées, itératives et proactives, qui offre à la société une trajectoire explicite où chacun comprend où l’on va et est conscient de son rôle… Mais cela est difficile pour une gouvernance égotiste et centralisée, incapable de comprendre que la gouvernance publique et l’Etat ont plus d’actionnaires qu’une entreprise et que ceux-ci votent, sanctionnent, se plaignent, se révoltent et que pour changer quoi que ce soit, ceux-ci doivent adhérer. En somme, lorsque les dirigeants sont égotistes et ramènent tout à eux, une telle approche aura du mal à s’émanciper. Retenons que la nouvelle gouvernance entrepreneuriale tolère une planification stratégique à tous les niveaux de la constellation des entités publiques et considère celle-ci comme vitale, car si la planification stratégique ne garantit pas que les décisions soient correctes, elle aide à reconnaître et à corriger les erreurs. Elle se réalise parce que des leaders transformationnels ont pu mettre en place un projet qui motivent plusieurs parties prenantes et acteurs à travailler vers une destination commune, vers l’action, car à elle seule, la planification stratégique ne suffit pas. De préférence, cette gouvernance dont il est ici cas invite à consolider un environnement où prévalent l’interaction entre l’Etat, le secteur public, les groupes bénéficiaires et les citoyens, la décentralisation, la responsabilisation des acteurs locaux, la coopération avec les ONG, à la centralisation, etc. Enfin, elle comprend et admet qu’il faut sortir de l’ornière qui fait que plusieurs gouvernants n’ont aucune idée de ce qui va leur arriver au-delà d’un an, en terme de revenus et de dépenses, de risques majeures pour la nation, etc.

Ce pari n’est pas gagné d’avance dans des environnements organisationnels complexes, car il faut une bureaucratie réformée, de l’expertise et des outils permettant de se focaliser sur les résultats, plutôt que sur des processus complexes. Faudrait-il alors la d’opérer de sérieuses réformes, de supprimer les duplications, les redondances et les chevauchements, d’asseoir une gouvernance qui coûte moins chère, fonctionne mieux, plus simple à manier. De nouvelles pratiques et de nouveaux savoir-faire s’imposent comme le « Downsizing », le réingineering, la gestion des performances, le management des risques, le rééquilibrage entre la gouvernance, le management et la surveillance… Mais un tel projet s’accommode mal de la seule perspective de politique politicienne.
Des résultats et des impacts pour les citoyens

Accélérer la transformation suppose probablement la gestion de consensus avec les actionnaires-citoyens, les groupes d’intérêts et les parties prenantes, au besoin l’opposition politique. Ce mouvement invite à des partenariats pour l’excellence, à des processus participatifs de coopération avec les organismes de la société civile et du secteur privé, une orientation vers les clients pour des résultats, des impacts et une valeur ajoutée. Lors des pérégrinations dans les bois de la gouvernance publique, nous en avons découvert sous forme de plateformes d’action, là-bas au sud, entre quelques projets de développement et les populations. Des managers et leaders bien avisés avaient su définir des principes de collaboration, intégrer et valoriser les savoirs endogènes. Au terme de ces pérégrinations de vérificateur d’Etat, était apparu l’évidence des bienfaits d’une culture organisationnelle qui améliore la confiance des gens en eux-mêmes et aux autres, du travail avec les citoyens pour identifier leurs besoins, de l’offre d’une contrepartie et de retours sur investissements. Ces leçons vécues sur le terrain commandaient l’équilibre stratégique des impacts sur les court, moyen et long termes de sorte à ce que les gens aient conscience de l’utilité et de l’impact des stratégies et politiques publiques sur leur vie.
Au total, le processus de planification stratégique doit partir des citoyens et aboutir à une allocation efficiente des ressources, sur cette base. Cette planification doit permettre de redéfinir la manière dont les services fonctionnent et sont octroyés, de renforcer le pouvoir de la confiance des gens en eux-mêmes et à résoudre les problèmes par eux-mêmes. Elle invite à renforcer la capacité des communautés à résoudre leurs propres problèmes pour les rendre capables de gérer et de contrôler leur propre environnement et non demeurer ou devenir des bénéficiaires passifs de prestations. Concrétiser de telles perspectives invite à assumer un certain nombre de défis, notamment d’éducation, d’alphabétisation, de renforcement des capacités, de méritocratie pour récompenser les impacts et les contributions, gérer des stimulants, motiver à la prise de responsabilités, etc.
En fait, pour atteindre ces résultats pour les citoyens, il faut opérer une claire distinction entre stratégie et mise en œuvre. De nombreuses études montrent que plusieurs belles stratégies sont peu réalisées, car, il faut, entre autres, des leaders catalyseurs convaincus et capables de motiver à l’action. Il faut aussi instaurer tout un système de management des risques stratégiques, organisationnels, opérationnels ou autres qui pèsent sur la nation. Ce leadership transformationnel et visionnaire réussit mieux s’il sait inspirer, soutenir, consacrer d’énormes efforts à renforcer la confiance des gens en eux-mêmes et entre eux, mobiliser par l’exemple, être visible et accessible, utiliser réseaux formes et informels, gérer des cycles de vie de projets et programmes. Une telle approche a besoin de clarté, de lisibilité et pourrait échouer dans des environnements structurels complexes qui ne séparent pas les niveaux stratégiques de définition des politiques publiques et les niveaux opérationnels de mise en œuvre (communes, agences gouvernementales, services régionaux, entreprises, centres de responsabilités, etc.), qui n’allouent pas les ressources à la mise en œuvre et qui n’évaluent pas leurs performances.

Conclusion

Au total, la gouvernance traditionnelle est réactive, curative, mise sur le court terme, est figée et privilégie la résolution des problèmes alors que le mal a déjà eu lieu, les investissements massifs et les moyens… Lorsque cela s’incruste et perdure, il devient difficile à changer, surtout pour le politicien traditionnel qui prend conscience que le prix à payer pour faire la politique et gouverner autrement est est trop risqué et trop coûteux, du moins à leurs yeux. La nouvelle gouvernance ici préconisée est complexe à réaliser dans un contexte où la conception que les leaders se font du pouvoir, de ses attributs, de ses finalités vise surtout la sécurisation, la reproduction du passé. Ce genre de défis a ainsi pour obstacles le manque d’humilité, la personnalisation due à la myopie de l’égotisme qui dénature les vrais fondements de la performance. L’impossibilité factuelle chez plusieurs leaders résulte de cet égotisme qui les pousse à penser que ce n’est pas EUX, c’est MOI et qui les amène à accorder peu d’intérêt à la primauté de la valeur ajoutée et à être convaincu que les œuvres des grands leaders ont su susciter l’adhésion à une vision et à un projet, comme source de haute performance dont parlait Charles Garfield. A notre sens, changer l’ordre des choses suppose une prise de conscience et une gouvernance des organisations repensée et plus entrepreneuriale, des profils libres de penser et d’agir et capables de dire non aux paradigmes du passé qui s’avéreraient désuets. Mais cela est difficile et les réformes requises sont dures à implémenter jusqu’au bout et invitent au sacrifice. Pour parler comme John Maxwell, « Le cœur d’un grand leader, c’est le sacrifice ».

Abdou Karim GUEYE, écrivain, poète-essayiste. Expert en gouvernance publique, contrôles d’Etat, stratégie et gestion du changement sur le thème, GUEYE a publié un certain nombre d’ouvrages et articles d’Abdou Karim GUEYE, notamment « Dans les bois de la gouvernance je me suis promené », « Le cœur et l’esprit », « Inspections générales d’Etat. Bilan, enjeux et perspectives. » ; « La gestion publique, le multipartisme et la démocratie en Afrique face aux enjeux du 21ème siècle. »

Le courage de la déconstruction


« Et quand tu veux quelque chose, tout l’Univers Conspire à te permettre de réaliser ton désir. »

Construire sa légende personnelle ! Coelho décrit magistralement ce rêve dans son magistral ouvrage « L’alchimiste » avec un talent incommensurable qui a touché le cœur de millions de gens… Mais, en fait, ils ne sont peut-être pas prêts à nous autoriser ce rêve que décrit Coelho. Bien d’entre eux, pas des moindres, nous renient cette capacité. Des coaches et penseurs de renom transmettent le même message que Coelho et nous rappellent comment certains leaders font pour réussir ces grands paris de la transformation : John C. Maxwell, Robert Sharma, Brendon Burchard, Cheick Anta, etc. Certains articles récents, d’un pessimisme peu désintéressé, prédisent une Afrique embourbée dans le coronavirus, incapable de se lever à la suite de désastres économiques nés de ce fléau, même si l’occident semble menacé par les mêmes perspectives de désastres. Peut-être ! De toute façon, la réalité aura montré que chacun s’occupe d’abord de soi, de sauver son peuple, en dépit des paradigmes de la mondialisation et de l’utilité présumée de pas mal d’organismes internationaux. Il appartient aux africains de prouver le contraire, de se décomplexer, de prendre leur destin en main, ce que le Berger Santiago dans le roman précité ne découvre qu’à la fin de son périple… Derrière les drames de l’Afrique qui motivent certains à vouloir penser et agir à sa place, il y a aussi, et il faut le reconnaître, nos propres avatars, les faiblesses de leaderships incapables de sacrifices et d’héritages durables, cette quasi-impossibilité ou ce refus d’incarner les fameuses lois du sacrifice et de l’héritage.

Mais les africains ne devraient pas trop s’en faire, car ses provocateurs ont la plume et le verbe négatifs ; ils essaient de tuer vos rêves et ambitions, votre désir de « plus-être ». Qu’ils le fassent pour eux, pour leur prise de décision, leurs stratégies futures, leurs intérêts personnels, économiques ou autres, c’est de bonne guerre. Mais que cela ne soit pas une référence qui nous amène à accepter que les autres tirent les leçons à notre place ou à nous percevoir comme des gens sans espoir. A l’heure des connaissances ouvertes et partagées, nous sommes capables – si l’on croit et s’y engage – de mieux penser nos réalités que les fonctionnaires du Quai d’Orsay et le Centre d’analyse, de prévision et de stratégie dont on dit que l’étude évoque « un possible effondrement des Etats africains et que la France serait ainsi à la recherche d’interlocuteurs fiables et légitimes. » Mais, qui doit décider de cette légitimité ? Et cela pose aussi la capacité de refus, de rupture, de réinventer, de penser autrement.

La pensée des autres ne doit pas instaurer le doute et la crainte. J’aime bien ces typologies de l’échec élaborées par ces brillants coaches cités précédemment, échecs dus aux refus de se différencier, d’être original, d’apporter une autre valeur ajoutée, d’innover, de se positionner en « suivistes », d’apprendre, de mener des recherches en profondeur et d’aller au-delà des apparences, d’anticiper et se développer, de ne pas miser sur l’excellence pour mieux affronter les autres, ce que Robin Sharma appelle « Clash Value ». Toutes choses que nous devons assumer pour écrire notre propre page d’histoire. Le grand problème, c’est alors cette capacité à créer cette équipe de rêve et de l’espoir , c’est l’existence de leaders prêts à créer d’autres leaders capables de les accompagner, voire de les remplacer, et qui ont la passion en leurs rêves et projets.

La crise sanitaire actuelle aura mis en évidence nos légèretés du passé, cette énorme négligence du potentiel des gens, de nos compétences distinctives, d’une allocation et utilisation des ressources non optimales. L’on se rappelle brusquement que nous avions une usine capable de fabriquer de la chloroquine, que nous avions un arbre qu’est le « neem » qui a des potentialités thérapeutiques, autant de discussions qui bruissent dans plusieurs pays africains. On constate aussi que malgré les avertissements de certaines experts d’ailleurs, des citoyens refusent d’attendre, d’entendre, de suivre leurs soi-disant prescriptions et fabriquent ce l’on a appelé les masques alternatifs, de gels hydroalcooliques, se tournent vers les pratiques ancestrales, etc. L’on constate aussi que l’école Polytechnique du Sénégal propose un respirateur artificiel et que des étudiants ont fabriqué du gel hydroalcoolique . Autant d’initiatives privées ou de partenariats public-privé possibles avec nos artisans, nos tailleurs, nos petits ateliers, nos jeunes polytechniciens, nos professeurs, nos pharmaciens qui sont quasiment à chaque coin de rue (Voir Coronavirus : à Paris, une pharmacie fabrique du gel hydroalcoolique dans la rue). On découvre que des leviers existent, notamment de petits ateliers, des structures d’innovations, pour notre artisanat, pour nos jeunes inventeurs, pour notre médecine, notre pharmacie, sans doute ailleurs. Sans porter un jugement a priori, l’essentiel est le message : libérer les talents d’ici dont les succès feront boule de neige, fortifier nos compétences distinctives, renforcer la confiance des gens en eux-mêmes et entre eux-mêmes, créer la synergie entre la recherche-développement et nos potentialités endogènes. Certes, tout ceci a besoin d’erreurs, d’échecs, de recommencements, d’encadrement, de leadership, de normalisation, de régulation, de certifications endogènes pour ne pas tomber dans le piège de la paralysie et de l’inaction savamment imposées par d’autres. Le potentiel est là, dormant… Il faut refuser le jeu de normes qui paralysent notre courbe d’apprentissage et notre autonomie à penser et à créer, dans les dédales d’une organisation étatique et d’allocations de ressources improductives qui n’appuient pas de telles transformations. Voilà un grand projet pour un leader transformationnel courageux, créatif et prêt pour la déconstruction dont nous avons besoin.

Ces événements nous amènent à repenser le concept d’enjeux et de secteurs stratégiques : peut-on laisser sa santé à la merci d’entreprises étrangères, de petites choses probablement pas vraiment pas difficiles à fabriquer comme les masques, la nivaquine ? La question vaut probablement pour d’autres secteurs.
Un enjeu, c’est notre capacité à penser en dehors des schémas établis et des paradigmes exogènes. La bonne stratégie réside dans une bataille de l’imagination assumée, dans des stratégies de ruptures, le refus du suivisme et du statut de disciple de l’Occident et le courage de penser un peu, à notre manière, comme les doctrinaires de la rupture, de l’océan bleue, de l’outthinking, de la disruption, comme Cheick Anta Diop et cette nouvelle génération engagée dans l’émancipation africaine, etc. Au lieu de mettre tous nos efforts sur des stratégies guerrières et des marchés piégés que l’occident et des élites africaines soumises vénèrent et dont les règles du jeu ont été façonnées par d’autres, il s’agirait plutôt :
 d’avoir le courage et l’inspiration d’une voie qui sait motiver à penser autrement et à sortir des sentiers battus ;
 de construire des espaces de marché peu ou non contestés par les puissances qui nous paralysent en s’appuyant sur des atouts endogènes que l’occident peut difficilement influencer ;
 de promouvoir et d’investir dans des innovations et potentiels latents ou peu exploités du commerce intra-africain, de l’aquatique, de l’Institut des Technologies Alimentaires, pour le Sénégal, par exemple, de l’artisanat, d’inventeurs ;
 de se positionner sur des marchés vierges ou nouveaux pour capter une nouvelle demande latente ou inexistante, endogène au départ, etc.

Un grand défi, c’est ainsi cette capacité à refuser que les autres écrivent notre histoire à notre place, impératif relevé depuis les premières années de l’indépendance par Cheick Anta Diop (avec ses nombreuses propositions sur l’industrie, l’énergie, etc.), Senghor, chacun à sa manière et quelques autres penseurs africains, ces héros que l’on honore à peine. En fait, une société qui ne reconnait et ne récompense pas ses talents et le mérite adhère à cette adage que « celui qui ne récompense pas le mérite récompense la médiocratie. » Comment alors sortir de ces choix ancrés qui donnent aux politiciens, aux soi-disant porteurs de voix, aux courtisans et transhumants la part belle ? En fait, le leadership transformationnel a pour socle le courage, la franchise, la véridicité, au besoin, la rupture, la déconstruction…

Il nous faut aussi apprendre à être réaliste. On l’a vu : pendant cette crise, chaque état s’occupe en priorité de ses intérêts nationaux. Nous sommes dans un ordre froid et égoïste tenté par les replis identitaires ou géostratégiques, de nouveaux nationalismes et populismes, avec cette architecture des règles du jeu qu’il nous faut déconstruire : une chine usine du monde, un occident imbu de recherche, de science et de capitaux, lieu de services, une Afrique marginalisée… L’Afrique et ses intelligences, voire ses leaders, doivent opter pour la disruption et non dans le « suivisme ». Pour cela, elle doit apprendre la résilience, ce qu’au fond elle démontre à travers ces crises comme le coronavirus et des règles imposées depuis l’esclavage. La souffrance nous change, nous rend plus forts, à travers les défis, les adversités, ce que les scribes de pseudo-stratégies négationnistes auront du mal à le comprendre. Le temps aura raison de leur entêtement !
Sortir de cet enlisement, c’est d’abord avoir le courage d’une stratégie distinctive de rupture, d’assumer le statut de rebelles capables de s’engager dans les batailles du futur, de coordonner ce qui est latent mais qui recèle un potentiel en étant capable de le rendre significatif aux yeux des gens. C’est être capable de se battre sur deux fronts car l’ancien monde où les anciennes réalités sont toujours là, de créer quelque chose à partir de rien, pour ne pas dire du néant. La transformation suppose l’audace de la réinvention par l’innovation, la remise en cause de ce qui se fait ou est admis habituellement, un positionnement stratégique sur des niches uniques, voire nouvelles, etc. Il ne s’agit pas d’émerger, la tête hors de l’eau, mais les pieds au-dedans ! Tout juste bon pour respirer un peu ! Il s’agit d’être, de s’affirmer, de « plus-être ».

Que Gandhi ait ou non prononcé cette phrase, peu importe, puisque certains lui en dénient la paternité. Elle a et doit avoir un sens pour l’Afrique et les africains : « D’abord ils vous ignorent, ensuite ils se moquent de vous, après ils vous combattent et enfin, vous gagnez ».

Abdou Karim GUEYE. Ecrivain essayiste, poète. Consultant international en leadership, gouvernance publique, management public et contrôles. Certified Coach, Speaker and Teacher chez John Maxwell Team. Ancien directeur général de l’Ecole Nationale d’Administration et de Magistrature du Sénégal.

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Nous avons lu et commenté pour vous : leçons apprises Why Nations Fail – Daron Acemoglu – James Robinson


NOTE BIBLIOGRAPHIQUE

Nous avons lu et commenté pour vous : leçons apprises
Why Nations Fail – Daron Acemoglu – James Robinson

« Les disparités économiques, sociales et sanitaires, au niveau mondial, ne sont pas expliquées par la culture, le climat ou la géographie. Ce sont plutôt les institutions politiques et économiques créées par l’homme qui sont à la base du succès économique ou de son absence. »

Dans le livre « Why Nations Fail », Daron Acemoglu et James A. Robinson détaillent les deux concepts qui sont au cœur de leur œuvre : les institutions et économies extractives ainsi que les institutions et économies inclusives. Cet ouvrage est instructif singulièrement pour les pays sous-développés qui continuent encore de s’interroger sur leur futur et les marges de manœuvre de prise en main de leur propre destin. Le livre est inspirateur car il nous plonge dans les questionnements suivants: comment se fait-il que les pays dotés d’institutions inclusives prospèrent alors qu’à terme ceux dotés d’institutions extractives échouent ? Pour répondre à ces interrogations, l’ouvrage explore l’histoire de plusieurs sociétés. Ainsi, ce livre regorge de comparaisons, par exemple, entre la Corée du Nord dont le management fondé sur une planification économique centralisée bloque les initiatives citoyennes et la Corée du Sud dont la qualité des institutions s’est révélée beaucoup plus favorable à la croissance. En traitant ainsi de la prospérité et de la pauvreté des nations, Acemoglu et Robinson ne privilégient pas la démarche technocratique de type « économisciste » quantitativistes ou autres, fondée sur les caractéristiques géographique, culturelles, le leadership dictatorial éclairé, le chômage, la politique monétaire, les cycles économiques, etc.

Economies et institutions inclusives ou/et extractives : la clé du succès ou de l’échec ?

Daron Acemoglu et James A. Robinson soulignent la dimension éminemment politique d’une croissance pour tous, fortement liée à la qualité d’institutions inclusives plus aptes à créer des incitations et des opportunités aux citoyens et ainsi mieux armées à exploiter leur énergie, leur créativité, leur esprit d’innovation et d’entreprise… De telles institutions sécurisent les droits de propriété, privilégient la règle de droit et le respect des contrats, apportent un soutien ferme au marché et aux services publics, développent des incitations à l’investissement, promeuvent l’égal accès aux chances, la méritocratie au sein d’une société où les gens qui ont des talents et des idées peuvent les exercer. Elles ont pu créer de larges plateformes qui consacrent le pluralisme, imposent des contrôles et des contraintes aux politiciens et aux rentiers qui ne peuvent être au-dessus de la loi. Cette inclusivité serait ainsi le levier d’une stratégie de croissance qui privilégie une meilleure allocation des ressources, de financement des firmes naissantes, de création d’une large base de participation (éducation, alphabétisation, etc.).

  • Aux institutions et économies inclusives, Acemoglu et Robinson opposent une croissance extractive liée aux rapports de forces organisés en faveur d’élites extractives. Dans ce cas, ce sont les dirigeants politiques qui choisissent délibérément de ne pas rendre les institutions économiques inclusives et préfèrent les institutions extractives. Ce choix leur permet de faire de la politique un levier de captation de votes, de dévolution étroite du pouvoir, d’accepter le délitement de l’Etat incapable de fournir des biens publics essentiels. En lisant leur ouvrage, on se pénètre des comportements de dirigeants dans le contexte d’institutions et d’économies extractives :
  • le peu d’attention à la protection des droits de propriété, la mise en œuvre d’un management économique qui impose des barrières d’entrée et la régulation contraignantes;
  •  l’absolutisme et la concentration du pouvoir entre les mains de quelques personnes, le déséquilibre des pouvoirs et de contre-pouvoirs ;
  •  les alliances avec une élite prédatrice qui renforce les monopoles et leurs propres pouvoirs.

Etre pauvre : comment s’en sortir ?

Au total, la question de l’ouvrage est pourquoi certains pays réussissent brillamment, parfois vite et pas d’autres ? Un lecteur vivant dans les pays sous-développés contemporains se retrouvera facilement dans les développements de l’ouvrage… L’idée de base est que la clé du succès réside dans la qualité des institutions ! Les auteurs ne manquent pas de reconnaître que les pays pauvres tendent à disposer à la fois d’institutions et d’économies inclusives et extractives, l’enjeu étant d’assurer une transition réussie vers le modèle inclusif. L’enjeu ultime est politique. Les pays pauvres ne sont pas pauvres parce que leurs décideurs politiques et leurs citoyens ne savent pas ce qui est bien, ce que sont des institutions et de bonnes politiques. Ils le sont parce que ceux qui détiennent le pouvoir politique ont choisi d’organiser la société de manière à exclure la majorité, à priver ses membres des incitations permettant l’innovation et le déploiement de leurs talents. L’ouvrage évoque quelque peu la question de l’aide étrangère considérée comme un problème majeur du développement. Pour les auteurs, l’aide qui n’est pas une réponse aux causes profondes de la pauvreté risque de ne pas impacter le bien-être des gens. En fait, le vrai défi réside dans la redistribution des pouvoirs de sorte à ce qu’une nouvelle architecture change les institutions. Pour changer les choses, un changement de la politique est donc nécessaire pour rééquilibrer les pouvoirs dans la société, ce qui serait difficile à faire sans une large coalition entre diverses parties prenantes, les syndicats, les organisations estudiantines ou professionnelles, des fora, unis pour le succès et la transformation.

En définitive, la trame du livre est bâtie sur une idée fondamentale: « Les pays riches sont riches parce qu’ils ont des institutions économiques et politiques inclusives, les pays pauvres sont pauvres parce qu’ils ont des institutions économiques et politiques extractives. » A cet égard, les débats ne manquent pas et on a vu des citoyens prôner une autorité forte capable d’imposer une « croissance autoritaire ». Néanmoins, les auteurs attirent l’attention que la croissance est toujours possible dans un contexte d’institutions extractives, mais cela n’est pas durable et le risque est grand que l’allocation de ressources, les fruits de la forte productivité générée par un tel système soient contrôlés et accaparés par une élite extractive. En effet, celles-ci tendront à sécuriser leurs positions, peut-être à lâcher du lest en faisant émerger une dose d’exclusivité, mais sous leur contrôle. Si un tel schéma génère la croissance, celle-ci ne sera pas inclusive.

Au total, les sociétés prospères au plan économique sont celles-là qui parviennent à développer un ensemble d’institutions inclusives qui libèrent les talents, les compétences et l’énergie contrairement à celles qui les inhibent. Ce sont celles qui acceptent une redistribution du pouvoir, qui bénéficient d’une gouvernance et d’un gouvernement capables de fournir et de satisfaire les services sociaux et les besoins essentiels de base, de maintenir l’ordre public et la sécurité. Mais, à notre avis, cela requiert un vrai leadership catalyseur, des coalitions pour le succès économique, des institutions inclusives, un grand courage de remettre en cause les rentes et privilèges qui n’ont été possibles que parce que la gouvernance politique et économique en vigueur a consciemment préféré la primauté d’institutions et d’une économie extractives.

Un livre à lire !

Abdou Karim GUEYE

Le choix d’une organisation de l’exécutif peu fast-track


« Les fragmentations, les chevauchements et les duplications d’attributions, de structures, de programmes,  d’agences, d’objectifs coûtent de l’argent, coûtent chers à la nation, aux citoyens et aux contribuables ».  Paraphrasant le General Accountability Office (GAO)

Réaliser une telle étude, sans être au-dedans de la structure concernée, sans interviewer les détenteurs de postes, documenter divers formulaires de collecte, comporte le risque de biais dus par exemple à l’indisponibilité des effectifs et des profils de postes au niveau de toutes les unités administratives (UA). En outre, vu la manière dont le décret de répartition des services de l’Etat est écrit, il n’est pas sûr qu’à tous les niveaux, il y ait un chef coordonnant un ensemble d’unités administratives apparemment rattachées à une direction, un service, un cabinet, etc. Une autre question est de savoir si toutes ces UA existent réellement, qu’elles sont dotées d’objectifs, de plans d’actions, de programmes, de moyens et de personnel propre. En effet, dans d’autres conditions et modalités de diagnostic, un expert ou évaluateur en organisation aurait pu comparer les organigrammes juridiques et les organigrammes réels, par exemple, leur affecter des effectifs, calculer les taux d’encadrement, etc.  De toute façon, l’expert en audit organisationnel sait très bien que l’analyse des textes juridiques, bien qu’étant nécessaire, ne suffit pas. En somme, une étude pertinente de cette hydre que constitue le décret de répartition des services de l’Etat suppose de mener des enquêtes de terrain à l’intérieur des unités administratives, mais aussi de se référer aux doctrines et à plusieurs bonnes pratiques de management reconnues.  A cet égard, nous n’avons pas cherché à encombrer le lecteur de principes de management, d’organisation et de méthodes qui président à l’organisation des structures et à la confection ou configurations des organigrammes. A ce stade, notre analyse est limitée du fait qu’il s’agit d’un article que nous avons voulu succinct. Aussi, avons-nous exclu pour l’instant plusieurs modèles et typologies de maturité organisationnelle, divers indicateurs et critères de déficience organisationnelle, d’évaluation des organigrammes défectueux, des principes configurationnels fondés sur la division du travail, le découpage des fonctions, la nature et l’étendue du pouvoir hiérarchique, la différenciation, l’intégration et la mise en relation, etc. Cet article jette les bases d’une analyse sans aller au fond de telles explorations qui exige du temps et des ressources…

I.   Présomption de déficiences appréhéndées, à investiguer

  • Représentation

Au terme d’un recensement basé sur le décompte des différentes unités administratives, au sens de l’audit organisationnel, il apparaît qu’il existerait au moins huit (8) structures sous l’autorité directe du président de la république dont quatre (4) cabinets (civil, militaire, politique, PSE, etc.) supervisant 115 autres unités administratives (UA) soit 123 UA au total. Le taux d’encadrement est simplement faramineux, pour ne pas dire impossible à concrétiser. A l’analyse, le décret de répartition conduit à une architecture condensée schématisée ci-dessous:

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Légendes – Commentaires : SGG Secrétaire général du Gouvernement –  SGPR Secrétaire général de la Présidence de la République –  UA : Unités administratives –  SR = Services rattachés. Selon le chiffres mis entre parenthèse (1,18) signifie qu’un responsable, en théorie, encadre 18 UA ou personnes, que le nombre des UA au sens de l’audit organisationnel serait de 18. Il faut remarquer que nous n’avons pas inclus dans le décompte des ministre-conseillers, conseillers, chargés de missions dont le nombre serait plus élevé que la totalité des unités administratives (UA) précitées. Certaines situations sont difficiles à expliquer en l’absence de décrets portant organisation et fonctionnement de la présidence de la république.

  • Analyses

De toute façon, à ce stade, il est difficile d’arrêter le chiffre réel de ces unités administratives sans enquêter au cœur de ce système, accéder aux effectifs réels, distribuer et exploiter des fiches postes, par exemple. A cet égard, sous réserve d’approfondissements, sur la base de principes de management, d’organisation et méthodes, un auditeur organisationnel ou autre, en vertu du principe du scepticisme professionnel et du critère de risque aurait souligné de nombreuses présomptions de déficiences :

_         au premier niveau, un organigramme en râteau caractérisé par l’existence de trop de subordonnés pour un seul chef, ce qui l’amènera à traiter qu’avec les hommes qu’ils jugent forts ou dignes d’intérêt, politiquement par exemple, avec comme conséquence des guerres de clans ou de positionnement par quelques-uns qui se plaignent de ne jamais voir le grand chef et qui combattent ceux qui le voient pour prendre leurs places, etc. ;

  • le niveau élevé des effectifs, questionnable pour des gens comme moi qui ont consacré plus de trente ans de leur carrière au cénacle présidentiel, sceptiques à juste raison sur la matérialité de ces multiples unités au quotidien ;
  • une nomenclature très éparpillée d’unités administratives appelées cellules, commissions, comités, bureaux, directions, pôles, apparemment sans aucun lien hiérarchique ou fonctionnel ;
  • corrélativement une terminologie peu cohérente combinant à l’excès des cellules, des commissions, des comités, bureaux, directions, hautes autorités « autonomes » ;
  • des risques de fraudes sur les effectifs et de fausses dotations ou agents fictifs, au besoin.

L’organigramme ci-dessus comporte toutes les présomptions de risques souvent rappelés par des auditeurs organisationnels de renom:

  • un organigramme redondant au niveau duquel deux UA déclarées différentes s’occupent des mêmes problèmes ou de problèmes connexes qu’il serait préférable de regrouper ;
  • un organigramme à double commande, un subordonné ayant deux ou plusieurs chefs, pour différentes parties de son activité ; il tentera alors de pencher la balance du côté « du plus lourd (surtout dans une structure politisée comme théorisée par Mintzberg et développé plus loin)» ;
  • un organigramme à nœud avec trop d’étages et peu de subordonnés par étage, voire par niveau avec le risque que les ordres qui se déforment, au fur et à mesure qu’on descende des étages et que les informations ascendantes ne parviennent jamais au sommet…

On peut donc se demander si le dispositif structurel prend pleinement en compte les considérations de transparence, de performance que le management privé et le nouveau management public (NMP) privilégient aujourd’hui au moment où des slogans de gestion axée sur les résultats et le fast-track sont brandis. La stratégie de sinécures politiques a comme corollaire une hydre à réformer en profondeur. L’argument de la suppression du poste de premier ministre que le président Senghor dut restaurer au vu d’un ponce-pilatisme élevé dans son entourage et dans l’administration publique a été enterré. On se rappelle encore ses fameux propos et discours sur les leçons qu’il tira de cette expérience que la magie d’internet a préservés de la disparition[1] et que plusieurs générations d’énarques eurent à étudier…

1.1.  La maladie de l’organisation politisée au sens de Mintzberg

En réalité, la Présidence de la République est une « organisation politisée » au sens de la théorie de Mintzberg[2]. On le sait, Mintzberg a proposé une célèbre typologie des configurations organisationnelles (structure simple, mécaniste, professionnelle, divisionnaire, adhocratie, missionnaire), mais on oublie souvent de mettre en exergue le concept de structure politisée qu’il a également théorisé. Cette dernière forme a ses particularités en termes d’arrière-pensées, de stratégies souterraines, de jeux de pouvoirs explicites ou non qui dominent et/ou configurent l’organisation. Car, bien souvent, une seule partie de l’organisation n’est pas le seul maître du jeu ; tout dépend des rapports de force d’un moment, entre alliés, par exemple.  Mintzberg et d’autres auteurs le soulignent : malgré les apparences et les messages véhiculés, le « maitre du jeu » peut en arriver à gérer des risques latents, un environnement « conflictogène ». Mintzberg qualifie ce jeu d’arène politique caractérisé par la perte de sens, la primauté des intérêts d’alliés politiques, claniques, le peu d’importance consacré à une coordination efficace, efficiente, éthique, malgré les apparences. Au plan psychologique, les grands perdants sont les vrais professionnels et les technocrates formés à d’autres paradigmes et obligés de faire avec un environnement frustrant éloigné de leur intime conviction, de leur savoir.

L’approche de Mintzberg aide ainsi à comprendre ce qui se passe et a l’avantage de reléguer au second plan ces paradigmes ou modes souvent brandis, comme des slogans, mais au fond irréels. Dès lors, en pratique, ce sont les jeux de pouvoirs qui comptent, pas la primauté d’impératifs de gestion des performances, de transparence, d’intégrité, d’éthique, de méritocratie, de centralisation ou de décentralisation, de délégation, etc. On s’approprie le vocabulaire, mais on n’y croit pas ou en tout cas, on ne l’incarne pas au réel. En fait, tout ceci dépend du sentiment de sécurité, de survie, de sa crainte des lendemains, d’héritage que l’autorité présidentielle estime devoir être et à son avantage. La politique ou le politicien veille en fonction de ses préoccupations « politisées », de la « réalpolitik » du moment. Voilà tant de préoccupations qui pourraient aussi justifier la suppression du poste de premier ministre que Senghor dut réinstaurer en rappelant les inconvénients de la suppression avec son fameux propos sur le ponce-pilatisme.

II.  Résoudre les chevauchements, duplications et fragmentations

Traditionnellement, l’administration sénégalaise misait sur des mécanismes de veille grâce aux audits organisationnels, aux avis et études du Bureau Organisation et Méthodes (BOM) pour configurer les structures de l’Etat, les missions IGE/BOM d’audit des effectifs et de la masse salariale, etc. Quelque part aussi, le circuit des textes était verrouillé : la circularisation était large et aucun des textes importants ne pouvait arriver à la signature finale du chef de l’Etat sans l’avis de l’IGE et du BOM : une garantie de sécurité pour le président et une énorme charge de travail pour ces deux instances. Les missions de l’Inspection générale d’Etat regorgent de recommandations en ce sens qui vont parfois plus loin en recommandant des refontes, des restructurations, des économies de gestion sur les véhicules, dépenses permanentes (eau, électricité, téléphone, etc.).  Mais, aujourd’hui, cette démarche qui a fait ses preuves semble avoir disparu, même si elle ne suffit plus à elle seule… Le plus étrange, c’est que l’exposé des motifs et le communiqué gouvernemental annonçant la publication du dernier décret de répartition des services de l’Etat parle, contre toute évidence, de simplicité, de resserrement, etc. Qui n’a pas compris que c’est tout le contraire ?

  • Quelques bonnes pratiques sont sources d’inspiration

Pour des contraintes de publication, sous forme d’article succinct, nous avons exclu bien d’autres bonnes pratiques par exemple de ré-engineering, et d’autres procédés de restructuration pour centrer la réflexion sur des procédés d’allégement et sur des options récentes de lutte contre les fragmentations, les duplications, les chevauchements de structures et d’attributions, leurs coûts et procédés de remise en ordre. Par exemple, en 2010, le Government Accountability Office, qualifié de bras armé du Congrès américain, a reçu mandat :

  • d’identifier les programmes, les agences, les bureaux et les initiatives ayant des objectifs ou des activités redondants au sein des ministères et du gouvernement ;
  • de produire un rapport annuel faisant ressortir des conclusions et des recommandations destinées à réduire les duplications et leurs effets négatifs.

Le GAO a ainsi publié un excellent guide pour les analystes (auditeurs, membres du congrès, chercheurs, décideurs, etc.) permettant d’analyser en profondeur les duplications, les chevauchements et les redondances et leurs coûts. En effet, cet organisme d’évaluation produit des rapports annuels sur les besoins d’ajustement structurel et organisationnel[3]. Cette analyse consacre la typologie suivante :

  • Les fragmentations existent lorsque plusieurs services, programmes et organismes publics interviennent dans les mêmes domaines et prennent en charge les mêmes besoins.
  • Les chevauchements se produisent lorsque ceux-ci assument des objectifs ou des stratégies similaires, participent à des activités identiques ou ciblent des bénéficiaires similaires ou leur fournissent les mêmes services.

Par ces travaux, GAO a déjà conclu que les fragmentations, les chevauchements et les duplications d’attributions, de structures, de programmes, d’agences, d’objectifs coûtent de l’argent et coûtent chers  à la nation, les citoyens et les contribuables. Le guide élaboré par GAO[4] comporte toute une méthodologie que les évaluateurs et  les membres du Congrès pourraient appliquer en suivant le processus ci-après :

  • identifier les duplications, les chevauchements et les fragmentations ;
  • identifier les effets et les impacts nés de tels dysfonctionnements;
  • valider ses effets et comparer les programmes ;
  • identifier les options d’améliorations de l’efficience, de réduction des fragmentations, duplications et chevauchements ;
  • conseiller les décideurs et congressistes, voire les membres de l’exécutif.

Ces efforts d’ajustement organisationnel ont produit des effets réels :

  • réduction des dépenses inutiles englobant la réduction des paiements incorrects, irréguliers effectués avec les mauvais montants, en direction de la mauvaise personne ou pour la mauvaise raison ;
  • réduction des frais administratifs, par exemple, en 2013, les agences ont économisé près de 11 milliards de dollars en activités administratives qu’elles ont réorientés vers des programmes davantage prioritaires ;
  • économies de milliards de dollars en sous-traitance en achetant moins et plus intelligemment, par exemple par le biais d’efforts de coordination plus concertés en matière d’achats[5].

Cette option a donc produit des effets positifs soulignés par le Bureau du Management et du Budget :

  • en février 2012, le président a soumis au Congrès une proposition visant à rétablir le pouvoir présidentiel de réorganiser les agences fédérales afin de réduire le nombre de programmes gouvernementaux faisant double emploi ;
  • le budget de 2013 proposait des coupes, des consolidations et des économies à l’échelle du gouvernement totalisant plus de 24 milliards de dollars au cours du prochain exercice et de 520 milliards de dollars jusqu’en 2022 dont certaines adoptées par le Congrès ;
  • Le budget du président pour 2014 abordait 215 propositions de réduction, de consolidation et d’économies qui devraient permettre d’économiser plus de 25 milliards de dollars en 2014, etc.

III. PERSPECTIVES

Serait-il possible d’en sortir ? De toute façon, le  mal est plus profond… L’avenir est à des outils plus sophistiqués, aux processus d’allègement, de restructuration, de chasse aux duplications, chevauchements, redondances, au réingineering, à des modèles de maturité organisationnelle, à l’aplatissement, au « Lean organisations », au « Small is beautiful », aux paradigmes de la nouvelle gouvernance entrepreneuriale magistralement développés par David Osborne et Ted Gaebler. Il est étonnant que « le politicien » préfère ramer à contre-courant quand tout plaide pour la sous-traitance, pour le faire-faire, les partenariats public-privé gagnant-gagnant en refusant de s’éloigner de la macrocéphalie, des paradigmes de « command-and-control », de micro-management, de centralisation au sommet.

La réalité, c’est qu’aussi depuis les alternances entamées en 2000, nous sommes entrés dans une fonction publique qui refuse d’officialiser sa vraie nature. Il y a de fortes présomptions que le paradigme qui voulait que dans la fonction publique sénégalaise, le fonctionnaire soit la règle et les agents non-fonctionnaires l’exception, ne soit plus vrai. Il existe désormais de nombreuses petites portes par lesquelles certains peuvent passer par le biais d’agences, de hautes autorités, hors-concours, de fonctions de chargés de mission, ministres conseillers, etc.

Ce qu’il faut conclure, c’est que bâtir des organigrammes sans vision ni référentiel stratégique et organisationnel conduit à l’improvisation et aux caprices des princes au moment où le management public promeut des initiatives visant à réduire la fragmentation, les chevauchements et duplications et à réduire la fraude, les gaspillages et les abus. On est loin de ce rêve du Bureau du Management et du Budget des USA qui dans une de ses publications rappelle la nécessité, « pour diriger l’économie du 21ème siècle, d’avoir un gouvernement svelte, efficace, qui cherche constamment à faire plus avec moins, à veiller à ce que chaque dollar des contribuables soit utilisé à bon escient et au maximum de ses effets. » A notre avis, pour l’essentiel, la présidence aurait dû être et rester une structure de stratégie, voire de pensée stratégique, de macro-vision, d’impulsion, de contrôle, de leadership et de coordination. Mais c’est là une autre vision de la gestion et de sa propre personne… Mais, alors, il faut un président qui privilégie des profils de classe A (au sens des techniques actuelles de recrutement[6]) dans sa proximité. « Qu’importe où vous allez ; les grandes équipe vous y mèneront beaucoup plus rapidement que des équipes dotés de talents moyens…»

Pour conclure, lorsque les évolutions de la vie politique sénégalaise le permettront, il sera opportun de prendre un certain nombre de mesures à l’instar de celles notamment contenues dans le PROACT:

  • produire des rapports sur les duplications, chevauchements, fragmentations et leurs incidences en termes de coûts, d’économie, de matérialité, de restructuration, de management des talents et ressources humaines (emplois, effectifs, pronostics, diagnostics, écarts, etc.)
  • procéder à un diagnostic en termes de consistance (matérialité, réalité versus fictif) des fonctions confiées, de visibilité, de livrables, d’objectifs affectés, d’utilité ;
  • créer des directions des ressources humaines dignes de ce nom occupées par des professionnels diplômés ou certifiés de ce métier, en dehors des DAGE/SAGE[7];
  • faire jouer au BOM et aux corps de contrôles comme l’IGE des fonctions de diagnostics citées précédemment et produire des rapports sur les fragmentations, les duplications, les chevauchements, au besoin en élargissant ce procédé par les apports de la technique de réingénierie ;
  • libérer des fonctions « audit interne » et « contrôle de gestion » de la tutelle hiérarchique de DAGE/DAF/DCF[8] dans les entreprises et établissements publics en général dont beaucoup sont en sureffectifs pour jouer leurs vrais rôles de diagnostic, de conseils, en toute indépendance…
  • restaurer la méritocratie, la compétition et le concours aux postes sauf peut-être pour des positions limitées de nature politique, de haute sécurité, ces qualifications étant définies de façon expresse par la loi ou des règlements, les principes de l’égalité des citoyens devant les charges publiques étant précisés davantage dans la constitution.
  • Rendre aux ministères et à certaines leurs fonctions et vocations naturelles logées au niveau de la présidence de la République ;
  • Procéder à des exercices annuels des risques qui pèsent sur la nation…

C’est là un prix à payer pour sortir des pièges du « fast-trapped ».

 Abdou Karim GUEYE, Inspecteur général d’Etat à la retraite. Ancien Directeur général de l’Ecole Nationale d’Administration et de Magistrature du Sénégal.  Membre du parti ACT et conseiller en gouvernance publique du président Abdoul Mbaye. Expert consultant international en Gouvernance, Transformations et Contrôles d’Etat…

[1] Le Sénégal sous Abdou Diouf: Etat et société. Momar Coumba Diop, Mamadou Diouf. Histoire politique du Sénégal: institutions, droit et société. Gerti Hesseling. Mémoires d’un juge africain. Itinéraire d’un homme libre. CAMARA Ousmane. Léopold Sédar Senghor. Joseph-Roger de Benoist, Hamidou Kane. Le Gouvernement dans la révision constitutionnelle du 26 février 1970 par SEYDOU MADANY SY. http://www.assemblee-nationale.fr/international/colloque_senghor.pdf

[2] Journal of Management Studies 2212 1985. The organization as a political arena, Henry Mintzberg, Faculty of Management, McGill University

[3] Cet organisme produit chaque année un rapport annuel qui documente la prise de décision sur les possibilités de réduire les fragmentations, les chevauchement et les double emplois ainsi que les coûts et d’accroître les revenus, pour le gouvernement fédéral. Il faut remarquer qu’il produit aussi  des rapports annuels sur les risques de la Nation.

[4] Fragmentation, Overlap, and Duplication. An Evaluation and Management Guide – GAO – 15 49SB

[5] Des informations plus détaillées existent dans les rapports annuels d’audit publiés par le GAO.

[6] Voir les méthodes comme Top Grading du Dr. Bradford D. Smart par exemple; Smart Tools du Dr. Geoff SMART, aussi.

[7] DAGE : Direction de l’administration générale et de l’équipement. DAF : Direction administrative et financière.

[8] Direction comptable et financière.