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L’organisation du 21ème siècle, l’innovation, la gestion du changement, de la performance et le développement des structures plates


SOFThinking  newsletter– Vous avez dans vos écrits, déjà au cours des années 90, préconisé un changement de paradigmes. Vous proposiez qu’une attention soit accordée au développement des structures plates

Abdou Karim – Malgré la résistance des organisations bureaucratiques et lourdes du 20ème siècle, certaines évolutions attestent des efforts menés depuis lors pour l’aplatissement des structures et de la taille des organisations. Il existe aujourd’hui des thèses sur de concepts de « Lean government, small government, flat organizations, etc. ». La question n’est plus simplement doctrinale. On expérimente, on benchmark, pour employer un terme en vogue. En outre, l’adage est connu par certains : « Small is beautiful ». Dans l’ouvrage « Dans les bois de la gouvernance, je me suis promené », vous trouverez tout un chapitre consacré à ce thème. L’ouvrage, « Gouvernance entrepreneuriale et Modernisation des Etats », comporte aussi un chapitre intitulé « L’organisation du 21ème siècle et les structures plates. » Evidemment, cela ne veut pas dire que les structures fonctionnelles, hiérarchiques ou autres vont disparaître brusquement. La question qui se pose est comment disposer en leur sein et au niveau de processus déjà formalisés,  des groupes, des cadres ou des centres de performances, des ressorts et leviers  d’auto-organisation.

En fait, les organisations du 20ème siècle, construites à l’ère industrielle, ont permis bien des progrès, notamment, malgré leur taille, une gestion tournée vers les résultats (outputs) et l’optimisation des inputs, en somme vers sur une séquence d’optimisation qui met en relation des inputs qui sont traités et un traitement qui produit une contrepartie optimale, sous forme d’outputs, de résultats. Cependant, le 21ème siècle a imposé de nouvelles problématiques, avec le Web  2.0, la communication virale qui devient un élément de marketing, l’accroissement de la production de biens et services non matériels. De plus en plus le credo de la sensitivité  et de l’ajustement aux turbulences, aux risques, à l’anticipation, à la compétition en réseau devient une réalité incontournable.

L’une des fonctions essentielles du leader est alors le leadership stratégique, un coaching qui assume des enjeux organisationnels adaptés à cette évolution, qui soit capable d’exploiter et d’allier la rigueur du formalisme, avec les impératifs de  souplesse et de  flexibilité, qui soit  apte à innover en injectant  une dose d’organisation matricielle et de gestion par projet, de gestion des performances. Mais cette gestion des performances est beaucoup plus que ce qu’on dit encore aujourd’hui !

SOFThinking Newsletter – Comment alors gérer les performances, les objectifs et les résultats escomptés ? Pourquoi le concept de performance est-il  beaucoup plus que ce que beaucoup de gens admettent ?

Abdou Karim – La gestion des performances ne peut simplement s’analyser en gestion axée sur les résultats, si résultats signifie outputs. C’est là une vision technicienne, de ingénieur, du taylorisme, du fordisme ou de Weber. Dans l’ouvrage « Le Cœur et l’Esprit », je résume comment cette vision a été bousculée par différentes conceptions, par l’école des relations humaines, par celle des ressources humaines, par les études de Maslow, d’Elton Mayo, etc.

La gestion de la performance est systémique. Gérer la performance nécessite un leadership qui assume le développement organisationnel et professionnel, voire individuel, la vision et la trajectoire, l’exemple, les récompenses, voire la méritocratie. Ce n’est pas une question de chiffres, certes nécessaires, mais insuffisants. Mais là, la question du leadership devient complexe, car prévaut le besoin de construire des organisations qui autorisent l’expérimentation, l’innovation, la créativité. Ceci requiert aussi la présence de leaders qui soient capables d’amener les gens à rêver, mais aussi de maintenir la crédibilité du rêve, par l’exemple, de sorte qu’ils continuent à croire en leur capacité de réaliser de grandes choses. Mais alors, ceci est impossible, sans un profil adapté des leaders, sans un leadership capable de penser en termes de  valeur ajoutée, d’impact, de passion des gens en leurs rêves. C’est ce que je développe dans mon ouvrage « Le Cœur et l’Esprit », dans ce chapitre intitulé « La passion en leurs rêves et projets ». Le problème, c’est qu’il existe des leaders qui tuent la passion des gens en leurs rêves et projets ; c’est qu’il existe aussi des  réalités sociales, ethnologiques, économiques ou autres qui peuvent avoir le même effet.

SOFThinking newsletter– Ne pensez-vous pas que cela suppose des changements radicaux ?

Abdou Karim – Nécessité fait loi. Aussi, le problème n’est pas celui du changement brusque. Les innovations apparaissent un jour ou l’autre, quelque part. Cependant, il y avait déjà les prémices que certains avaient compris et ont alors osé expérimenté.  Obama incarne  plus ou moins cette nouvelle réalité et a géré sa campagne et ses discours de campagne sur la base de tels  principes. Il semble vouloir exercer ce soft pouvoir, si on peut s’exprimer ainsi. Google gère la motivation des ses ingénieurs par plusieurs techniques, notamment par celle dite de l’innovation en dehors temps de travail normal, qu’on pourrait appeler aussi l’innovation pendant son temps libre . Ceux-ci  peuvent, un jour dans la semaine, soit  20% de leur temps de travail, consacrer leur temps à  des projets qui les intéressent. Ce choix a produit des résultats spectaculaires, avec l’apparition de produits comme Gmail (la boite mail de millions d’internautes), Google Nouvelles, Orkut (communauté en ligne de Google),  AdSense, pour la gestion de publicité sur Internet, que nous utilisons aujourd’hui, sur Internet, pour rentabiliser les sites et blogs.

SOFThinking newsletter– Un tel processus, de changement radical, par l’innovation, ne se heurte-t-il pas  forcément aux croyances, pratiques et paradigmes établis ?

Abdou Karim – Je ne dis pas que la bataille est gagnée d’avance. En fait, un des problèmes, c’est la conception qu’on a du pouvoir. Cette conception peut difficilement échapper, de façon instantanée aux réalités sociologiques, aux mentalités ou des convictions des uns et des autres. Mais, en  fait, l’enjeu, c’est  comment s’orienter vers une nouvelle vision du pouvoir, utile, à forte valeur ajoutée, producteur d’impacts, comment affirmer un pouvoir, non pas pour faire peur, pour manipuler, affirmer sa puissance, mais pour mobiliser, booster les énergies, inspirer, fortifier la foi, gérer la loyauté, développer la créativité, la passion. Se pose alors la question de la maturité des acteurs, de leur capacité d’auto-responsabilité… Un autre enjeu, c’est donc le degré de prise de conscience qu’il faut construire son développement et sa croissance à partir de son potentiel, de ses compétences distinctives, à partir de position stratégiques, d’où l’impératif de fortes capacités d’analyse stratégiques.

SOFThinking newsletter – Merci! Il serait vraiment intéressant de revenir sur certains thèmes évoqués.

Abdou Karim – Merci.

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Si l’histoire du management vous était racontée en des mots simples….


Le livre Le Coeur et l\'Esprit

Depuis Taylor (1865-1915), l’on réfléchit sur la meilleure manière de faire travailler et de mobiliser les gens ; certes, par une vision mécanique et technique, une vision orientée vers la production, vers la productivité… L’intérêt supérieur semble ainsi être celle de l’entreprise. Pour des gains au profit des travailleurs, il faut davantage de productivité, de rendement, des incitations monétaires qui seraient le grand facteur de motivation. Il faut un surveillant qui contrôle, récompense et sanctionne. Le cœur du système, c’est « l’ingénieur », la machine qui produit, l’opérateur au niveau de la chaîne de production et le surveillant vigilant qui exige et fait respecter les normes. Organiser, c’est mettre au point une division efficiente du travail, une parcellisation fonctionnelle des tâches, tout en incitant les travailleurs par un système de rémunération au rendement.

Par la suite, vint Fayol (1841-1920) : il faut planifier, organiser, commander, coordonner et contrôler (POCCC). D’autres diraient, il faut planifier, organiser, intégrer et évaluer. Henri Fayol eut le mérite de décrire le travail qualifié alors d’administratif autour de fonctions suivantes: production, commerciale, financière, comptable, sécurité, administratif. Le cœur du système, c’est « l’administrateur », planificateur, spécialisé dans une fonction de gestion.

Vint aussi Weber (1864-1920), qui mit l’emphase sur le règlement et la bureaucratie, la formalisation des organisations, notamment par voie des organigrammes. Weber complète le dispositif précité et souligne aussi le poids et l’importance de facteurs comme le charisme et le leadership légitimés par la compétence ; il plaide pour un système et un environnement de bureaucratie rationnelle, voire rationalisée, qui applique sans état d’âme des normes et des procédures impersonnelles. Le cœur du système, c’est le bureaucrate rationnel, adepte du formalisme, des procédures et des méthodes.

Plus tard, l’enjeu devient humain et social : l’homme, avec son talent et son potentiel, est au cœur du système de performance des organisations. Le management, c’est aussi l’art d’en tirer le meilleur profit, de valoriser le potentiel, de gérer les relations humaines au sein des organisations économiques et sociales. Apparut alors la doctrine de Elton Mayo (1881-1949) qui démystifia, à la suite d’une enquête au niveau de la Western Electric Company, l’idée reçue selon laquelle la motivation était liée aux incitations, aux capacités physiques des travailleurs, à la spécialisation… En fait, il y avait au sein des organisations une réalité latente, les groupes qui ont leurs propres stratégies et valeurs, qui pouvaient influer sur la performance.

Sur cette lancée, Abraham Maslow (1908-1970), avec la théorie des besoins, plus connue sous le terme « Pyramide des besoins Maslow » enrichira l’analyse : il existe une réalité des besoins : besoins primaires d’ordre psychologiques et de sécurité, besoins sociaux de d’estime de soi, de reconnaissance et d’appartenance. Comment le gestionnaire peut-il prendre en compte de telles réalités psychologiques et humaines pour gérer la motivation et les performances ? La question apparut alors comme importante.

Au vingtième siècle, Frederick Herzberg (né en 1923) et Douglas McGregor (1906-1924) apporteront respectivement quelques contributions décisives, le premier, par les concepts de direction par les objectifs et de direction participative par les objectifs, d’enrichissement des tâches, le second, par la théorie X et Y selon laquelle McGregor attire notre attention sur les deux facettes de l’homme au travail. Selon une hypothèse X, l’on pourrait considérer que l’homme a une aversion innée pour la travail et qu’il faut le contraindre pour qu’il libère son potentiel; mais aussi a contrario, selon une hypothèse Y, il est possible de considérer que l’homme est capable de dépassement, le problème étant comment mobiliser et réveiller les gisement de productivité qui sommeillent en lui… C’est une nouvelle facette des enjeux du management des organisations et des hommes qui s’incruste dans les acquis précités : l’homme est une ressource. En fait, ce concept de ressources commence ainsi à revêtir un caractère systémique de ressource humaine, matérielle, financière et plus tard, informationnelle.

Au terme des ces évolutions, se fortifie progressivement un système intégré qui allie production, productivité, l’art des ingénieurs et des managers, la gestion du potentiel, la capacité à transformer les travailleurs en ressources. En effet, lorsque la réalité économique et sociale s’est  complexifiée, que la production de masse fut confrontée à de vastes territoires, que les moyens de transport relièrent plusieurs contrées à d’autres devenues de vastes marchés, il est apparu qu’il n’était plus simple de gérer comme auparavant, pour produire suffisamment face à la demande.  Alors, en ces temps, commencèrent à fleurir les premières écoles de management et les premières firmes de consultants. L’entrepreneur a ainsi besoin de managers, puisqu’il n’est pas toujours possible, même s’il peut exister des exceptions, qu’un même individu cumule aussi bien les talents de l’entrepreneur que du manager. L’alliance d’entrepreneurs, des ingénieurs, des managers, des écoles de management et des firmes de consultance en management fortifia l’Amérique des entreprises qui domina le monde, tandis que d’autres pays restaient au stade de l’organisation taylorienne et de la bureaucratie rationnelle et wébérienne.

Et l’on se posa la question comment intégrer tout cela en un tout harmonieux. La réponse fut : « tout est déjà dans l’univers qui est un système : la planète avec la lune, ses étoiles, le soleil, les saisons, chaque élément contribuant à l’équilibre global du système. » C’est l’ère de l’approche systémique. L’organisation est un système avec ses sous-systèmes de gestion stratégique, organisationnelle, opérationnelle pour l’action et les résultats, d’optimisation des ressources. L’on passe d’une approche séquentielle à une approche intégrée.

Aux éléments précités, s’ajoutent la vision, la stratégie, les objectifs stratégiques, organisationnels, opérationnels ou autres, la créativité et l’innovation. Fleurissent les plans stratégiques de développement à moyen et long terme, des plans d’action à court terme, les indicateurs de performance, les tableaux de bord, toutes choses reprises aujourd’hui par certains sous l’appellation de « gestion axée sur les résultats », une idée aussi vieille que l’histoire du management.

Alors, l’on découvre que les managers au sein des organisations ont besoin de gens qui ont l’esprit entrepreneurial pour que ne se meurent pas l’excellence, la créativité, la prise de risque, l’innovation, pour que la gestion du changement soit considérée comme naturelle et incontournable…

La vision, le management, le leadership stratégique, l’homme érigée en ressource, l’esprit d’entreprise, l’innovation et la créativité, en somme des facteurs intangibles, ne seraient-ils  pas au fond les véritables richesses des nations ?

Et si ces ressources intangibles étaient supérieures aux facteurs physiques et tangibles !

Abdou Karim et SOFThinking Management – http://www.softhinking.org http://www.softhinking.org Les blogs de SOFThinking: http://softhinking.org/ebooks/blog1.php

Pour de plus amples analyses de cette évolution, se référer à mon ouvrage « Le Cœur et l’Esprit »

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