La méthode des Résultats massifs et rapides par l’approche Centre de Responsabilités et de Performance !


 

Penser et agir de façon stratégique: l’apport de la méthode des centres de responsabilité

Cette méthode tente d’intégrer la Stratégie, la capacité à penser de façon stratégique pour le changement, des résultats, des impacts, par la Capacité d’attention soutenue et de mise en œuvre. Les Centres de Performance et de Responsabilités obligent ainsi à se poser de nouvelles questions, à réinterroger son travail :
– Comment par exemple découper une entité de telle sorte à refléter les responsabilités et les facteurs clés de succès, les objectifs stratégiques, les plans d’action, les indicateurs de mesure ? Comment transformer les idées en programmes, plans et en actions ?
– Comment par exemple mesurer continuellement la performance et les résultats et rendre compte par des tableaux de bord statiques ou prospectifs des performances, sous la coordination d’un contrôleur de gestion ?
–  Comment privilégier une approche de résolution des problèmes et de contribution à la vision, aux objectifs stratégiques, aux plans d’actions, la gestion des priorités et des urgences, de la journée de travail ?
– Comment privilégier ce qui ajoute de la valeur et se concentrer sur les activités à haute valeur ajoutée et à fort impact ? Comment les classifier et les hiérarchiser ? Quel est le bon équilibre entre ce qui est tactique et ce qui est stratégique ?
– Comment combiner le management de la performance et des responsabilités avec plusieurs autres pratiques : « Workout », Retraites, « Bootcamp », focus groupes, etc. ;
– Comment changer les méthodes de travail, mobiliser les gens pour un travail efficace et efficient, tenir des réunions orientées vers la performance, les résultats et les impacts.
– Comment réunir vos collaborateurs pour discuter du plan stratégique et le mettre au jour le jour par des plans d’action, des indicateurs de performance, des tableaux de bord statique et prospectifs.

Si d’aventure, vous voulez approfondir les enjeux que bous posons maintenant, l’approche la plus exhaustive est de nous rejoindre le module en ligne « Penser et Agir Pour des Résultats: des enjeux et modalités. Les préalables de l’accélération stratégique » au niveau duquel plusieurs enjeux connexes sont étudiés en profondeur.

Il y a en outre de multiples cas pratiques et tests notamment le Cas du Centre de Formation, des cas de réussite en Malaisie, Taiwan, Indonésie, le Cas du Service des Impôts aux Philippines,

Centreresponsabilitele Cas du Servies des Passeports, des Indicateurs de management hospitalier, etc. Des questions qui méritent réflexion et approfondissements en Afrique sont posées, car parachutés et adoptés par mimétisme ou « « suivisme. Ainsi, par exemple, de nombreux questionnements sont discutés dans l’optique d’une capacité autonome « de penser pour et par soi-même tout en étant ouverts aux apports fécondants de l’extérieur » pour parler comme un des « pères fondateurs » du Sénégal :
 La performance est l’œuvre de gens qui sont des hommes de chair, de cœur, de sang et d’esprit ; ils n’adhèrent pas forcément aussi automatiquement et facilement que les modèles veulent le faire croire et à cet égard la typologie des saboteurs de projets de changement est approfondie ;
 Le vari changement est systémique et holistique et en ce sens le module réinterroge les avantages et les inconvénients de méthodes exogènes comme les « Delivery Units » présumée aider les Etats à gérer et surveiller les performances, assurer le suivi et la coordination des ministères et projets de changement ;
 Les différents modèles de gestion du changement, de réformes administratives et de modernisation des Etats et des administrations publiques sont également pris en compte, là où c’est nécessaire, ainsi que les pratiques, stratégies et méthodologies de redressement des organisations, etc.

“Les LEADERS touchent les cœurs des gens avant de leur demander un coup de main ». On l’a déjà dit ; en effet, les processus et les outils ne suffisent, ils ne changent pas, comme par miracle, les organisations, les pays, les entreprises, etc. Pour que les choses changement, vous devez changer, être plus intentionnels, en tant que managers, leaders, employés, etc. Dans des conditions historiques définies, au cours des années 90, dans le cadre de la réforme d’un centre de formation, nous allions définir une méthode dite Centre de Responsabilités et de Performance pressentie comme une des clés de succès, de la performance et du changement !

Penser et Agir Pour des Résultats: des enjeux et modalités – Les préalables de l’accélération stratégique. Pour s’inscrire.

 

Pour des résultats massifs – Gestion des performances, accélération stratégique, vitesse et résultats


Ces dernières années, je me suis impliqué dans des coachings qui sont restés dans ma mémoire, par exemple chez John Maxwell Team, à Orlando, de Tony Jeary en ligne. Cela m’a rappelé aussi les lectures antérieures dont le fameux livre de Charles Garfield « Peak performance ». Quant à Tony, au terme de ce module en ligne, il nous laissait une formule qui est restée dans ma mémoire, laquelle  en substance disait ceci : « La meilleure manière d’atteindre des résultats extraordinaires est de se comporter et de penser de façon stratégique dans tous les domaines de la vie ».

En fait, les choses ne changent pas comme par enchantement, parce que des processus que l’on semble glorifier souvent au gré des modes de management sont en place, par exemple de gestion axée sur les résultats, de planification stratégique, etc. Ces systèmes, ces processus et ces outils sont nécessaires, mais ne suffisent pas. Il existe des contraintes liées au leadership, à la pensée et aux capacités d’accélération stratégique, aux valeurs et perceptions, à la performance éthique souvent négligés tant par el management que l’audit des performances. Alors, si l’on y prend garde, d’énormes investissements seront faits, mais au réel, il n’y aura pas de changement durable.

En effet, très souvent, on pense résoudre les enjeux de performance par des processus et par des outils, seuls, avec des plans stratégiques, des contrats de performance ou documents similaires, des « delivery Units », des systèmes de mesure de la performance, etc. C’est là le socle infrastructurel. Mais celui-ci  ne suffit pas à répondre à la question de savoir si les employés et les parties prenantes sont convaincus, ont une culture de performance, ni même que les unités administratives chargés de l’assurance, de la gouvernance ou du management, ces trois pôles qui doivent coexister de façon optimale, assument leurs exigences de gouvernance, de management et de surveillance des objectifs de performance.

Nos modèles suggèrent que la démarche d’examen prenne en compte ces aspects et tiennent compte des éléments suivants :

  • des critères, des red flags au niveau de la perception des performances, en ce sens, le processus d’audit/évaluation des performances doit inclure des surveys avec des questionnaires appropriés ;
  • des modèle de maturité organisationnel ou stratégique de gestion de la performance, car il ne suffit pas de chercher à être performant, il faut qu’existe aussi tout un dispositif qui ait atteint un certain niveau de maturité (évaluable selon leurs stades initial, faible, moyen, élevée, optimisé, etc.) ;
  • un management des risques, car à l’expérience, des plans stratégiques, des plans annuels ou pluriannuels de performance, des contrats de performance et d’objectifs des plus attrayants ont déjà échoué faute de n’avoir pas pris en compte certains critères et risques d’échec.

Au vu de l’expérience et des nombreuses recherches déjà menées, un modèle de gestion et d’évaluation (audit ou autres) devrait porter sur :

  • le plan stratégique et son système VMOST (Valeurs, mission, objectifs stratégiques, tactique ou mise en œuvre) ;
  • la gestion des performances, ses processus et ses modalités, notamment la consistance du cycle plan stratégique, plans annuels de performance, système de compte rendu des performances (mesure, indicateurs, déclarations, tableaux de bord et rapports de performance ;
  • le système de mesure de la performance, en somme du degré d’atteinte des objectifs, des actions planifiées, la pertinence elle-même du système de mesure ;
  • la culture de performance et ses modalités d’expression au sein de l’entité concernée ;
  • la gestion des performances individuelles au niveau des employés…

Mais en plus, cela ne suffit pas ! Il y a l’enjeu de l’accélération stratégique, de la vitesse pour des résultats massifs, ce qui suppose des capacités endogènes pour :

  • Penser de façon stratégique ;
  • L’étape de la clarification ;
  • La capacité d’attention soutenue ;
  • L’exécution efficace ;
  • Communiquer, réussir ses présentations et se connecter avec les autres.

 Connais tes propres ressources ! Un autre enjeu !

Les leaders et les managers, au cours de tels processus et voyages, au cœur des enjeux de la performance, doivent apprendre à se poser et intérioriser des questions importantes dont celles-ci « Qui suis-je et Pourquoi suis-je là » ?

 Nos modules aident à explorer en détail des questions pertinentes que des sages, des académiciens, philosophes et coaches détaillent ainsi :

  • En quoi suis-je vraiment bien ?
  • Quelles les activités clé de mon travail ?
  • Que me faut-il apprendre ?
  • Que suis-je en train de faire et que je devrais faire plus souvent ?
  • Que devrais-je arrêter ou cesser de faire ?
  • Dans quel domaine dois-je m’améliorer ?
  • Quel est le moyen le plus efficace pour agir plus vite ?
  • Puis-je déléguer certaines questions à d’autres ?
  • Que suis-je et pourquoi suis-je là ?
  • Que veut-on / Voulons-nous à cet instant?

L’accélération stratégie, la vitesse de progression et une gestion des performances à forte valeur ajoutée suppose d’appréhender les relations entre stratégie et tactique, de clarifier sa trajectoire, mais aussi des outils. Peut-être, qu’au sein de l’organisation, les auditeurs internes, les manageurs de risques, ceux chargés de la gouvernance au niveau des conseils et comités, les contrôleurs de gestion, la direction des ressources humaines peuvent aider en ce sens.

L’équilibre Stratégie versus Tactique

Faites votre diagnostic et répondez aux questions suivantes :

  • Quel pourcentage de temps accordez-vous à ce qui est tactique d’une part et à ce qui est stratégique, d’autre part?
  • Vous demandez-vous souvent quelle est la meilleure manière d’utiliser mon temps? Tactique? Stratégique?
  • Réponses : _____________________________________________________

Le modèle de  référence de la clarification

Votre performance dépend de la clarté de vos choix, de vos perceptions et de la sincérité à performer et exceller. Encore une fois, ce n’est pas simplement une question de processus, de slogans, de modes… Posez-vous les questions suivantes et répondez-y :

  • Que voulez-vous ? (Faire, Réaliser, Atteindre, etc.) Pourquoi?
  • Comment y arriverez-vous? Le réaliserez-vous?
  • Quels profits en tirerez-vous?
  • Quelles sont les implications si l’on ne faisait pas ainsi?
  • Quelles sont les activités clé de mon travail ?
  • Que me faut-il apprendre ?
  • Que suis-je en train de faire et que je devrais faire plus souvent,  arrêter ou cesser de faire ?
  • Dans quel domaine dois-je m’améliorer ?
  • Quel est le moyen le plus efficace pour agir plus vite ?
  • Puis-je déléguer certaines questions à d’autres ? Que suis-je et pourquoi suis-je là ?

Nos outils

Enfin, vous avez besoin d’une série d’outils, de cadre et de référentiels. Nos tests, tout au long de la formation,  vous aideront à changer d’attitudes, à s’approprier de nouvelles visions qui intègrent des réponses pertinentes aux questions précitées. Citons, entre autres, les tests comme Faire plus ou moins, la Loi des priorités, Test des Valeurs auxquelles vous croyez, Auto-évaluer vos capacités de concentration et d’accélération stratégique, Questions d’évaluation des risques, Outils d’évaluations de la culture de performance, etc.

En résumé, retenons que :

Clarification + Focus + Exécution + communication + la prise en compte de certaines exigences de gestion de la performance éthique sont les 4 composantes de l’accélération stratégique. Ce système doit cependant tenir compte du management des risques, des enjeux d’intégrité et d’éthique, des valeurs et perceptions des parties prenantes.

Un des trois modules sur nos plateformes en ligne,  « Pour des résultats massifs – Gestion des performances, accélération stratégique, vitesse et résultats » sous forme de webinaires et formation en ligne sur AcademyPro, aborde ces contenus et enjeux ace les sous-thèmes suivants :

  • Penser de façon stratégique : les concepts
  • L’étape de la clarification
  • La capacité d’attention soutenue ;
  • L’exécution efficace ;
  • Réussir ses présentations et se connecter.
  • Planifier de façon stratégique et réaliser les performances

Lien d’accès au module – Cliquer ici: https://softhinking.academypro.biz/course/1978

En cas de besoin, envoyez un mail à mgrhsenegal@gmail.com

seal