Le choix d’une organisation de l’exécutif peu fast-track


« Les fragmentations, les chevauchements et les duplications d’attributions, de structures, de programmes,  d’agences, d’objectifs coûtent de l’argent, coûtent chers à la nation, aux citoyens et aux contribuables ».  Paraphrasant le General Accountability Office (GAO)

Réaliser une telle étude, sans être au-dedans de la structure concernée, sans interviewer les détenteurs de postes, documenter divers formulaires de collecte, comporte le risque de biais dus par exemple à l’indisponibilité des effectifs et des profils de postes au niveau de toutes les unités administratives (UA). En outre, vu la manière dont le décret de répartition des services de l’Etat est écrit, il n’est pas sûr qu’à tous les niveaux, il y ait un chef coordonnant un ensemble d’unités administratives apparemment rattachées à une direction, un service, un cabinet, etc. Une autre question est de savoir si toutes ces UA existent réellement, qu’elles sont dotées d’objectifs, de plans d’actions, de programmes, de moyens et de personnel propre. En effet, dans d’autres conditions et modalités de diagnostic, un expert ou évaluateur en organisation aurait pu comparer les organigrammes juridiques et les organigrammes réels, par exemple, leur affecter des effectifs, calculer les taux d’encadrement, etc.  De toute façon, l’expert en audit organisationnel sait très bien que l’analyse des textes juridiques, bien qu’étant nécessaire, ne suffit pas. En somme, une étude pertinente de cette hydre que constitue le décret de répartition des services de l’Etat suppose de mener des enquêtes de terrain à l’intérieur des unités administratives, mais aussi de se référer aux doctrines et à plusieurs bonnes pratiques de management reconnues.  A cet égard, nous n’avons pas cherché à encombrer le lecteur de principes de management, d’organisation et de méthodes qui président à l’organisation des structures et à la confection ou configurations des organigrammes. A ce stade, notre analyse est limitée du fait qu’il s’agit d’un article que nous avons voulu succinct. Aussi, avons-nous exclu pour l’instant plusieurs modèles et typologies de maturité organisationnelle, divers indicateurs et critères de déficience organisationnelle, d’évaluation des organigrammes défectueux, des principes configurationnels fondés sur la division du travail, le découpage des fonctions, la nature et l’étendue du pouvoir hiérarchique, la différenciation, l’intégration et la mise en relation, etc. Cet article jette les bases d’une analyse sans aller au fond de telles explorations qui exige du temps et des ressources…

I.   Présomption de déficiences appréhéndées, à investiguer

  • Représentation

Au terme d’un recensement basé sur le décompte des différentes unités administratives, au sens de l’audit organisationnel, il apparaît qu’il existerait au moins huit (8) structures sous l’autorité directe du président de la république dont quatre (4) cabinets (civil, militaire, politique, PSE, etc.) supervisant 115 autres unités administratives (UA) soit 123 UA au total. Le taux d’encadrement est simplement faramineux, pour ne pas dire impossible à concrétiser. A l’analyse, le décret de répartition conduit à une architecture condensée schématisée ci-dessous:

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Légendes – Commentaires : SGG Secrétaire général du Gouvernement –  SGPR Secrétaire général de la Présidence de la République –  UA : Unités administratives –  SR = Services rattachés. Selon le chiffres mis entre parenthèse (1,18) signifie qu’un responsable, en théorie, encadre 18 UA ou personnes, que le nombre des UA au sens de l’audit organisationnel serait de 18. Il faut remarquer que nous n’avons pas inclus dans le décompte des ministre-conseillers, conseillers, chargés de missions dont le nombre serait plus élevé que la totalité des unités administratives (UA) précitées. Certaines situations sont difficiles à expliquer en l’absence de décrets portant organisation et fonctionnement de la présidence de la république.

  • Analyses

De toute façon, à ce stade, il est difficile d’arrêter le chiffre réel de ces unités administratives sans enquêter au cœur de ce système, accéder aux effectifs réels, distribuer et exploiter des fiches postes, par exemple. A cet égard, sous réserve d’approfondissements, sur la base de principes de management, d’organisation et méthodes, un auditeur organisationnel ou autre, en vertu du principe du scepticisme professionnel et du critère de risque aurait souligné de nombreuses présomptions de déficiences :

_         au premier niveau, un organigramme en râteau caractérisé par l’existence de trop de subordonnés pour un seul chef, ce qui l’amènera à traiter qu’avec les hommes qu’ils jugent forts ou dignes d’intérêt, politiquement par exemple, avec comme conséquence des guerres de clans ou de positionnement par quelques-uns qui se plaignent de ne jamais voir le grand chef et qui combattent ceux qui le voient pour prendre leurs places, etc. ;

  • le niveau élevé des effectifs, questionnable pour des gens comme moi qui ont consacré plus de trente ans de leur carrière au cénacle présidentiel, sceptiques à juste raison sur la matérialité de ces multiples unités au quotidien ;
  • une nomenclature très éparpillée d’unités administratives appelées cellules, commissions, comités, bureaux, directions, pôles, apparemment sans aucun lien hiérarchique ou fonctionnel ;
  • corrélativement une terminologie peu cohérente combinant à l’excès des cellules, des commissions, des comités, bureaux, directions, hautes autorités « autonomes » ;
  • des risques de fraudes sur les effectifs et de fausses dotations ou agents fictifs, au besoin.

L’organigramme ci-dessus comporte toutes les présomptions de risques souvent rappelés par des auditeurs organisationnels de renom:

  • un organigramme redondant au niveau duquel deux UA déclarées différentes s’occupent des mêmes problèmes ou de problèmes connexes qu’il serait préférable de regrouper ;
  • un organigramme à double commande, un subordonné ayant deux ou plusieurs chefs, pour différentes parties de son activité ; il tentera alors de pencher la balance du côté « du plus lourd (surtout dans une structure politisée comme théorisée par Mintzberg et développé plus loin)» ;
  • un organigramme à nœud avec trop d’étages et peu de subordonnés par étage, voire par niveau avec le risque que les ordres qui se déforment, au fur et à mesure qu’on descende des étages et que les informations ascendantes ne parviennent jamais au sommet…

On peut donc se demander si le dispositif structurel prend pleinement en compte les considérations de transparence, de performance que le management privé et le nouveau management public (NMP) privilégient aujourd’hui au moment où des slogans de gestion axée sur les résultats et le fast-track sont brandis. La stratégie de sinécures politiques a comme corollaire une hydre à réformer en profondeur. L’argument de la suppression du poste de premier ministre que le président Senghor dut restaurer au vu d’un ponce-pilatisme élevé dans son entourage et dans l’administration publique a été enterré. On se rappelle encore ses fameux propos et discours sur les leçons qu’il tira de cette expérience que la magie d’internet a préservés de la disparition[1] et que plusieurs générations d’énarques eurent à étudier…

1.1.  La maladie de l’organisation politisée au sens de Mintzberg

En réalité, la Présidence de la République est une « organisation politisée » au sens de la théorie de Mintzberg[2]. On le sait, Mintzberg a proposé une célèbre typologie des configurations organisationnelles (structure simple, mécaniste, professionnelle, divisionnaire, adhocratie, missionnaire), mais on oublie souvent de mettre en exergue le concept de structure politisée qu’il a également théorisé. Cette dernière forme a ses particularités en termes d’arrière-pensées, de stratégies souterraines, de jeux de pouvoirs explicites ou non qui dominent et/ou configurent l’organisation. Car, bien souvent, une seule partie de l’organisation n’est pas le seul maître du jeu ; tout dépend des rapports de force d’un moment, entre alliés, par exemple.  Mintzberg et d’autres auteurs le soulignent : malgré les apparences et les messages véhiculés, le « maitre du jeu » peut en arriver à gérer des risques latents, un environnement « conflictogène ». Mintzberg qualifie ce jeu d’arène politique caractérisé par la perte de sens, la primauté des intérêts d’alliés politiques, claniques, le peu d’importance consacré à une coordination efficace, efficiente, éthique, malgré les apparences. Au plan psychologique, les grands perdants sont les vrais professionnels et les technocrates formés à d’autres paradigmes et obligés de faire avec un environnement frustrant éloigné de leur intime conviction, de leur savoir.

L’approche de Mintzberg aide ainsi à comprendre ce qui se passe et a l’avantage de reléguer au second plan ces paradigmes ou modes souvent brandis, comme des slogans, mais au fond irréels. Dès lors, en pratique, ce sont les jeux de pouvoirs qui comptent, pas la primauté d’impératifs de gestion des performances, de transparence, d’intégrité, d’éthique, de méritocratie, de centralisation ou de décentralisation, de délégation, etc. On s’approprie le vocabulaire, mais on n’y croit pas ou en tout cas, on ne l’incarne pas au réel. En fait, tout ceci dépend du sentiment de sécurité, de survie, de sa crainte des lendemains, d’héritage que l’autorité présidentielle estime devoir être et à son avantage. La politique ou le politicien veille en fonction de ses préoccupations « politisées », de la « réalpolitik » du moment. Voilà tant de préoccupations qui pourraient aussi justifier la suppression du poste de premier ministre que Senghor dut réinstaurer en rappelant les inconvénients de la suppression avec son fameux propos sur le ponce-pilatisme.

II.  Résoudre les chevauchements, duplications et fragmentations

Traditionnellement, l’administration sénégalaise misait sur des mécanismes de veille grâce aux audits organisationnels, aux avis et études du Bureau Organisation et Méthodes (BOM) pour configurer les structures de l’Etat, les missions IGE/BOM d’audit des effectifs et de la masse salariale, etc. Quelque part aussi, le circuit des textes était verrouillé : la circularisation était large et aucun des textes importants ne pouvait arriver à la signature finale du chef de l’Etat sans l’avis de l’IGE et du BOM : une garantie de sécurité pour le président et une énorme charge de travail pour ces deux instances. Les missions de l’Inspection générale d’Etat regorgent de recommandations en ce sens qui vont parfois plus loin en recommandant des refontes, des restructurations, des économies de gestion sur les véhicules, dépenses permanentes (eau, électricité, téléphone, etc.).  Mais, aujourd’hui, cette démarche qui a fait ses preuves semble avoir disparu, même si elle ne suffit plus à elle seule… Le plus étrange, c’est que l’exposé des motifs et le communiqué gouvernemental annonçant la publication du dernier décret de répartition des services de l’Etat parle, contre toute évidence, de simplicité, de resserrement, etc. Qui n’a pas compris que c’est tout le contraire ?

  • Quelques bonnes pratiques sont sources d’inspiration

Pour des contraintes de publication, sous forme d’article succinct, nous avons exclu bien d’autres bonnes pratiques par exemple de ré-engineering, et d’autres procédés de restructuration pour centrer la réflexion sur des procédés d’allégement et sur des options récentes de lutte contre les fragmentations, les duplications, les chevauchements de structures et d’attributions, leurs coûts et procédés de remise en ordre. Par exemple, en 2010, le Government Accountability Office, qualifié de bras armé du Congrès américain, a reçu mandat :

  • d’identifier les programmes, les agences, les bureaux et les initiatives ayant des objectifs ou des activités redondants au sein des ministères et du gouvernement ;
  • de produire un rapport annuel faisant ressortir des conclusions et des recommandations destinées à réduire les duplications et leurs effets négatifs.

Le GAO a ainsi publié un excellent guide pour les analystes (auditeurs, membres du congrès, chercheurs, décideurs, etc.) permettant d’analyser en profondeur les duplications, les chevauchements et les redondances et leurs coûts. En effet, cet organisme d’évaluation produit des rapports annuels sur les besoins d’ajustement structurel et organisationnel[3]. Cette analyse consacre la typologie suivante :

  • Les fragmentations existent lorsque plusieurs services, programmes et organismes publics interviennent dans les mêmes domaines et prennent en charge les mêmes besoins.
  • Les chevauchements se produisent lorsque ceux-ci assument des objectifs ou des stratégies similaires, participent à des activités identiques ou ciblent des bénéficiaires similaires ou leur fournissent les mêmes services.

Par ces travaux, GAO a déjà conclu que les fragmentations, les chevauchements et les duplications d’attributions, de structures, de programmes, d’agences, d’objectifs coûtent de l’argent et coûtent chers  à la nation, les citoyens et les contribuables. Le guide élaboré par GAO[4] comporte toute une méthodologie que les évaluateurs et  les membres du Congrès pourraient appliquer en suivant le processus ci-après :

  • identifier les duplications, les chevauchements et les fragmentations ;
  • identifier les effets et les impacts nés de tels dysfonctionnements;
  • valider ses effets et comparer les programmes ;
  • identifier les options d’améliorations de l’efficience, de réduction des fragmentations, duplications et chevauchements ;
  • conseiller les décideurs et congressistes, voire les membres de l’exécutif.

Ces efforts d’ajustement organisationnel ont produit des effets réels :

  • réduction des dépenses inutiles englobant la réduction des paiements incorrects, irréguliers effectués avec les mauvais montants, en direction de la mauvaise personne ou pour la mauvaise raison ;
  • réduction des frais administratifs, par exemple, en 2013, les agences ont économisé près de 11 milliards de dollars en activités administratives qu’elles ont réorientés vers des programmes davantage prioritaires ;
  • économies de milliards de dollars en sous-traitance en achetant moins et plus intelligemment, par exemple par le biais d’efforts de coordination plus concertés en matière d’achats[5].

Cette option a donc produit des effets positifs soulignés par le Bureau du Management et du Budget :

  • en février 2012, le président a soumis au Congrès une proposition visant à rétablir le pouvoir présidentiel de réorganiser les agences fédérales afin de réduire le nombre de programmes gouvernementaux faisant double emploi ;
  • le budget de 2013 proposait des coupes, des consolidations et des économies à l’échelle du gouvernement totalisant plus de 24 milliards de dollars au cours du prochain exercice et de 520 milliards de dollars jusqu’en 2022 dont certaines adoptées par le Congrès ;
  • Le budget du président pour 2014 abordait 215 propositions de réduction, de consolidation et d’économies qui devraient permettre d’économiser plus de 25 milliards de dollars en 2014, etc.

III. PERSPECTIVES

Serait-il possible d’en sortir ? De toute façon, le  mal est plus profond… L’avenir est à des outils plus sophistiqués, aux processus d’allègement, de restructuration, de chasse aux duplications, chevauchements, redondances, au réingineering, à des modèles de maturité organisationnelle, à l’aplatissement, au « Lean organisations », au « Small is beautiful », aux paradigmes de la nouvelle gouvernance entrepreneuriale magistralement développés par David Osborne et Ted Gaebler. Il est étonnant que « le politicien » préfère ramer à contre-courant quand tout plaide pour la sous-traitance, pour le faire-faire, les partenariats public-privé gagnant-gagnant en refusant de s’éloigner de la macrocéphalie, des paradigmes de « command-and-control », de micro-management, de centralisation au sommet.

La réalité, c’est qu’aussi depuis les alternances entamées en 2000, nous sommes entrés dans une fonction publique qui refuse d’officialiser sa vraie nature. Il y a de fortes présomptions que le paradigme qui voulait que dans la fonction publique sénégalaise, le fonctionnaire soit la règle et les agents non-fonctionnaires l’exception, ne soit plus vrai. Il existe désormais de nombreuses petites portes par lesquelles certains peuvent passer par le biais d’agences, de hautes autorités, hors-concours, de fonctions de chargés de mission, ministres conseillers, etc.

Ce qu’il faut conclure, c’est que bâtir des organigrammes sans vision ni référentiel stratégique et organisationnel conduit à l’improvisation et aux caprices des princes au moment où le management public promeut des initiatives visant à réduire la fragmentation, les chevauchements et duplications et à réduire la fraude, les gaspillages et les abus. On est loin de ce rêve du Bureau du Management et du Budget des USA qui dans une de ses publications rappelle la nécessité, « pour diriger l’économie du 21ème siècle, d’avoir un gouvernement svelte, efficace, qui cherche constamment à faire plus avec moins, à veiller à ce que chaque dollar des contribuables soit utilisé à bon escient et au maximum de ses effets. » A notre avis, pour l’essentiel, la présidence aurait dû être et rester une structure de stratégie, voire de pensée stratégique, de macro-vision, d’impulsion, de contrôle, de leadership et de coordination. Mais c’est là une autre vision de la gestion et de sa propre personne… Mais, alors, il faut un président qui privilégie des profils de classe A (au sens des techniques actuelles de recrutement[6]) dans sa proximité. « Qu’importe où vous allez ; les grandes équipe vous y mèneront beaucoup plus rapidement que des équipes dotés de talents moyens…»

Pour conclure, lorsque les évolutions de la vie politique sénégalaise le permettront, il sera opportun de prendre un certain nombre de mesures à l’instar de celles notamment contenues dans le PROACT:

  • produire des rapports sur les duplications, chevauchements, fragmentations et leurs incidences en termes de coûts, d’économie, de matérialité, de restructuration, de management des talents et ressources humaines (emplois, effectifs, pronostics, diagnostics, écarts, etc.)
  • procéder à un diagnostic en termes de consistance (matérialité, réalité versus fictif) des fonctions confiées, de visibilité, de livrables, d’objectifs affectés, d’utilité ;
  • créer des directions des ressources humaines dignes de ce nom occupées par des professionnels diplômés ou certifiés de ce métier, en dehors des DAGE/SAGE[7];
  • faire jouer au BOM et aux corps de contrôles comme l’IGE des fonctions de diagnostics citées précédemment et produire des rapports sur les fragmentations, les duplications, les chevauchements, au besoin en élargissant ce procédé par les apports de la technique de réingénierie ;
  • libérer des fonctions « audit interne » et « contrôle de gestion » de la tutelle hiérarchique de DAGE/DAF/DCF[8] dans les entreprises et établissements publics en général dont beaucoup sont en sureffectifs pour jouer leurs vrais rôles de diagnostic, de conseils, en toute indépendance…
  • restaurer la méritocratie, la compétition et le concours aux postes sauf peut-être pour des positions limitées de nature politique, de haute sécurité, ces qualifications étant définies de façon expresse par la loi ou des règlements, les principes de l’égalité des citoyens devant les charges publiques étant précisés davantage dans la constitution.
  • Rendre aux ministères et à certaines leurs fonctions et vocations naturelles logées au niveau de la présidence de la République ;
  • Procéder à des exercices annuels des risques qui pèsent sur la nation…

C’est là un prix à payer pour sortir des pièges du « fast-trapped ».

 Abdou Karim GUEYE, Inspecteur général d’Etat à la retraite. Ancien Directeur général de l’Ecole Nationale d’Administration et de Magistrature du Sénégal.  Membre du parti ACT et conseiller en gouvernance publique du président Abdoul Mbaye. Expert consultant international en Gouvernance, Transformations et Contrôles d’Etat…

[1] Le Sénégal sous Abdou Diouf: Etat et société. Momar Coumba Diop, Mamadou Diouf. Histoire politique du Sénégal: institutions, droit et société. Gerti Hesseling. Mémoires d’un juge africain. Itinéraire d’un homme libre. CAMARA Ousmane. Léopold Sédar Senghor. Joseph-Roger de Benoist, Hamidou Kane. Le Gouvernement dans la révision constitutionnelle du 26 février 1970 par SEYDOU MADANY SY. http://www.assemblee-nationale.fr/international/colloque_senghor.pdf

[2] Journal of Management Studies 2212 1985. The organization as a political arena, Henry Mintzberg, Faculty of Management, McGill University

[3] Cet organisme produit chaque année un rapport annuel qui documente la prise de décision sur les possibilités de réduire les fragmentations, les chevauchement et les double emplois ainsi que les coûts et d’accroître les revenus, pour le gouvernement fédéral. Il faut remarquer qu’il produit aussi  des rapports annuels sur les risques de la Nation.

[4] Fragmentation, Overlap, and Duplication. An Evaluation and Management Guide – GAO – 15 49SB

[5] Des informations plus détaillées existent dans les rapports annuels d’audit publiés par le GAO.

[6] Voir les méthodes comme Top Grading du Dr. Bradford D. Smart par exemple; Smart Tools du Dr. Geoff SMART, aussi.

[7] DAGE : Direction de l’administration générale et de l’équipement. DAF : Direction administrative et financière.

[8] Direction comptable et financière.

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Très souvent, l’Afrique est mise en demeure, mais pourtant…


Très souvent, l’Afrique est mise en demeure : se conformer aux meilleures pratiques internationales qu’elle n’appliquerait guère, ajuster ou s’ajuster, appliquer des directives, etc. Et pendant ce temps, elle manque de leaders audacieux, comme Mahathir, par exemple ! Lisez cette littérature, vous y verrez rarement les mots réinvention, confiance en soi, méritocratie, peut être aujourd’hui et de façon assez récente, le mot leadership, etc. En effet, ce n’est que très récemment que l’on commence, à peine, à accepter les prérequis du leadership transformationnel, des capacités de gestion du changement, du nouveau management public, de la confiance en soi prônée et défendue par Mahathir avec son Look East Policy. L’on pense que les processus et les chiffres résoudraient tant d’avatars. Est-ce facile, en l’état actuel, de passer d’un monde ancien à un monde nouveau ?

Sans doute, non ! En fait, mes travaux de recherche, depuis longtemps, établissent un certain nombre de constats:

  • vers les années 80-90, d’abord comme Directeur général de l’ENAM, à une époque où le nouveau management public émergeait en Angleterre, aux Etats Unis, en Nouvelle Zélande, en Australie, avec des balbutiements en France sous la lancée de Michel Rocard et son fameux concept de « centres de responsabilité »; à mon avis, de telles recherches conduisent à la conclusion suivante : ces modèles devraient nous intéresser, nous les africains, surtout francophones, probablement beaucoup plus que le vieux, essoufflé et complexe de certains pays « occidentaux » qui aura beaucoup de mal à se réformer. Mais alors il faudra aussi donner raison au « penseur-poète »; il faudra ainsi des « africains décomplexés qui osent penser par eux-mêmes et pour eux-mêmes, tout en étant ouverts aux apports fécondants de l’extérieur. » Dès lors, il s’agira d’adapter, non pas d’adopter ! Mais, pour cela, il faut de la créativité, de l’innovation, de l’audace, des esprits aux aguets, des expérimentations !
  •  ensuite, de 2003 à 2008, comme Expert international à Djibouti, si près de Dubaï, ce qui me donna l’occasion de m’y rendre et de discuter avec plusieurs cadres sur les leviers qui ont permis à ce pays, en une quinzaine voire une vingtaine d’années, de vivre des taux de croissance à deux chiffres si élevés et des changements structurels profonds. Sous cette lancée, j’y achetais un ouvrage qui gagnerait à être traduit en français, «Sand to Silicon: Achieving Rapid Growth Lessons from Dubai » – January, 2003, Jeffrey Sampler, Saeb Eigner , que j’ai relu maintes fois, un véritable cours de management stratégique et de leadership appliqué à l’économie. Sous la passion de cette recherche, bien des leçons ont été apprises. Depuis, la même passion me poussera à étudier plusieurs autres expériences de leaders comme Mahathir en Malaisie, Idriss Jaala dans ce même pays, Lee Kuan Yeew à Singapour, Sheikh Mohamed à Dubaï et tous ceux que j’ai eu l’opportunité d’étudier dans le projet de Princeton University – « Innovations For Successful Societies – Making Government Work in Hard Places. »

Prenons le cas de Mahathir ! Avant d’être Premier Ministre, il était Vice Premier Ministre. Mais, à ce poste, il ne se fit pas remarquer comme agent de changement, car finalement il n’était qu’un adjoint. Quelles étaient les caractéristiques de ce personnage ? Il était un médecin, un gros lecteur , passionné d’ouvrages de management ; semble-t-il, il conseillera d’ailleurs aux membres de son cabinet d’en faire autant… Cet homme est aujourd’hui célèbre comme quelqu’un dont le succès a été déterminant pour l’avenir de la Malaisie. Paraphrasant le Journal « Les Afriques », on peut se poser la question suivante : « Comment un simple médecin a-t-il pu réussir là où des polytechniciens et des centraliens (j’ajouterais des Enarques africains), formés en Occident ou même chez nous, ont échoué ? » Au cours du processus de réformes qu’il initiera, Mahathir, en 1981, en accédant aux commandes, lancera de nouveaux slogans : – Clean, Efficient and Trustworthy Government : un Gouvernement propre/transparent, efficient et digne de confiance. – Nouvelle politique du Look East Policy invitant les malaisiens à changer leurs perceptions à l’égard de l’Occident pour plutôt se tourner vers le Japon et la Corée qui sont alors présentés comme les bons modèles de succès économique.

Les réformes hardies de Mahathir vont concerner plusieurs axes résumés ci-dessous :

  • refaçonner les valeurs, en somme en instituer de nouvelles pour changer les comportements, au niveau de la fonction publique, mais aussi au niveau des malaisiens en général, en tentant d’influencer leur manière de penser, en les rendant plus ouverts au progrès, à l’esprit d’entreprise, au dur travail, à être plus productifs et plus efficients ;
  • l’amélioration des systèmes et des processus de travail ainsi que des services au public, le changement des attitudes des fonctionnaires et la diffusion d’une culture d’éthique chez les fonctionnaires et au travail ;
  • les privatisations, l’automatisation des processus et la diffusion des nouvelles technologies ;
  • les réformes budgétaires et l’amélioration des systèmes de gestion financière ;
  • la formation à tous les niveaux ainsi que l’octroi d’un meilleur statut et d’avantages plus consistants aux agents de l’Etat;
  • la réduction de la taille du secteur public en 1982 pour en contrôler la taille ;
  • le réexamen des questions de discipline, de la ponctualité par l’installation d’horloges pointeuses, du port obligatoire de badges pour être identifiés par les clients du service public, la loyauté à l’égard de la nation, de l’entreprise ;
  •   l’amélioration de la qualité et de la productivité ;
  •  d es systèmes de management qui facilitent l’atteinte des objectifs ainsi que la mise en place de manuels de gestion ;
  • la lutte contre la corruption et le licenciement des agents corrompus ;
  •  une allocation basée en priorité sur les ressources internes et locales, et non pas exclusivement sur l’investissement étranger, en fournissant des incitations aux investisseurs locaux, en encourageant des « Joint-ventures ».

Une première leçon me paraît être la suivante : il faut des leaders courageux et décomplexés. Les expériences de leaders comme Mahathir, Lee Kuan Yee, Sheihk Mohamed de Dubaï, Deeper Lyer à Kuala Lumpur, Idriss Jaala sont très intéressantes par rapport aux théories du leadership, du management stratégique et de la gestion axée sur les performances, dans une optique de mobilisation d’une nation vers le succès ; rappelons que les doctrines du leadership, si variées, peuvent, de façon simpliste, être classifiées ainsi qu’il suit :

  • de grands hommes qui seraient nés leaders, des héros dotés d’une grande vision et du courage qu’il faut, du charisme (leaders charismatiques au sens de la théorie du leadership de Weber). NB : hommes forts versus institutions fortes.
  • centrés sur les traits de caractère/Comportement, dotés d’une personnalité particulière, d’un caractère affirmé, peuvent s’imposer, etc.;
  • la théorie du leadership contingent qui veut que le succès dépende non seulement des traits de caractère mais aussi de ses disciples, suiveurs, du contexte, etc.;
  • des leaders participatifs, le bon leader est celui qui prend en compte des inputs en provenance d’autres;
  • managérial en promouvant des incitations, en assurant la supervision, l’organisation, la gestion des performances, des groupes et des équipes;
  • partisans du leadership transactionnel, une sorte de donnant-donnant, incitations, récompenses et autres en échange de performance, de résultats;
  • des leaders transformationnels, capables d’inspirer, de motiver avec des politiques et des stratégies tournées vers le changement

Les recherches démontrent que Mahathir de la Malaisie et Lee Kuan Yee de Singapour ne s’identifient pas exclusivement à l’une ou l’autre des catégories ci-dessus; ils combinent plusieurs caractéristiques reconnues par les modèles susvisés ; dans tous les cas, ils sont courageux face à l’adversité, ont une grande vision, appliquent des méthodes participatives, mais ne perdent jamais le contrôle du processus. En outre, ils ont une grande capacité de communication, de mobilisation, car sachant convaincre et faire adhérer les gens et secouer les émotions positives. Ils sont des « rêveurs » orientés vers l’action . En fait, tout ceci traduit un important pan de la recherche actuelle sur le leadership qui tend à revaloriser l’intelligence émotionnelle, l’impact du subconscient, d’où la percée et le développement du coaching pour accompagner les réformes dans les secteurs public et privé… Il est possible d’approfondir le modèle en se référant par exemple aux recherches d’Ahmad Hussain qui classe Mahathir et Lee Kuan Yee dans la typologie des leaders « Hedgehog ». Rappelons un peu cette théorie qui se fonde sur la distinction «Hedgehog» (le hérisson) et «Fox» (Le Renard) et qui remonte au texte du poète Archilocus (Archiloque) nous rappelant : « Le renard connaît tellement de choses, mais le hérisson ne connaît qu’une seule grande chose… ». Présentons ces deux personnages, à moins qu’il y ait un troisième qui en opère une heureuse synthèse.

  • Le hérisson, petit, une fois menacé, il se replie sur lui-même et se protège avec ses piquants. Le hérisson serait plutôt un leader, « simple d’esprit », sur la base de principes simples, d’une image globale, d’une idée fondamentale. Exemple – l’on a prêté ce trait à Ronald Reagan: une idée directrice pour tout, pour sa politique étrangère, pour sa politique intérieure, pour la prospérité de la nation américaine : le capitalisme est meilleur que le socialisme pour les américains et le monde.
  • Le renard, malin, rusé, savant, il connaît tellement de choses. Plusieurs chercheurs en leadership ou en science politique ont ainsi qualifié Bill Clinton. Il est brillant, savant, mais obsédé par les détails, d’où une démarche qui ne conduit pas forcément à formaliser une vision globale, car il est plutôt orienté vers la tactique, n’est pas assez stratégique, il est brillant manager, brillant organisateur, mais ne serait pas efficace comme leader en faisant adhérer les gens par la formule « Follow me ».
  • OBAMA serait une synthèse selon certains chercheurs. Dans les premiers mois de son mandat, il dresse une liste des gros chantiers et d’objectifs à réaliser : « lors des deux prochaines années, réformer le système de santé, stimuler l’économie qui est dans une profonde récession, réformer l’éducation, un nouveau système de régulation des affaires et au niveau du secteur bancaire, réformer les politiques d’immigration, faciliter la paix au moyen orient. Mais il essaya de les réaliser un à un tout en contrôlant les détails (approche hérisson). A-t-il réussi/Réussira-t-il ?

Au total, il s’agit de changer l’ensemble d’un système organisationnel en l’occurrence un Etat, des administrations publiques, pour les orienter vers la performance, en tenant compte des interactions incontournables : l’organisation, ses systèmes et ses processus, les individus qui y opèrent en tant que managers, leaders, citoyens, créateurs de richesses, etc. En la matière, le leadership semble l’emporter sur les talents ou facultés de managers. Retenons que Mahathir, Lee Yuan Yee de Taïwan, Sheikh Mohamed de Dubaï ont réussi en deux à trois décennies à renverser le cours de l’histoire économique de leurs pays qui avaient pourtant un niveau de vie comparable à celui de la plupart des pays africains vers les années 1960. Une leçon, c’est que les théories économiques ne suffisent pas et ne permettent pas aux africains, ni à leurs dirigeants, de comprendre ce qui s’est réellement passé dans de tels pays. Aussi, assiste-ton souvent à un rejet de ces expériences au motif que l’absence de démocratie permettait au leader de diriger, en dépit qu’il ait existé le multipartisme en Malaisie, à Singapour, par exemple ! En fait, ces expériences révèlent que la capacité à déployer un management stratégique, un leadership transformationnel, une politique de courage, le courage de prendre son destin en main, au-delà, une vision systémique, sont beaucoup plus importants que toute autre chose ! A cet égard, une étude d’Ahmad Hussain met en évidence certaines conclusions, à la suite d’enquêtes effectuées sur des échantillons représentatifs, au terme desquelles il s’avère que les réformes doivent englober les procédures, les structures et les comportements, un leadership éthique et transformationnel, la méritocratie, etc.

Au cours d’un tel processus, en Malaisie, à Dubaï, à Singapour, récemment au Rwanda, le leadership politique s’est montré résolu en manageant par l’excellence et par l’exemple, en renforçant l’orientation vers les résultats. Par exemple, en Malaisie, il existe bien des modèles de management axé sur les performances tels que le « Big Fast Results », les Balanced Scorecard ou tableaux de bord équilibrés que reprend d’ailleurs le Rwanda de magistrale façon. Par exemple, pour réussir cette tâche immense de transformation, Mahathir fut le réformateur en chef en donnant l’exemple ; dès lors lorsque les réformes sont impulsées par le leadership au sommet, elles sont censées produire plus d’impacts et ont plus de chance de réussir. Mais elles ont aussi besoin de mobiliser la base. C’est d’ailleurs heureux qu’Hussein rappelle Crozier : « Les réformes et les changements dans l’organisation bureaucratique doivent provenir du sommet et être « universalistes », intégrées comme un bloc cohérent. Souvent de tels leaders ont su créer des coalitions et des réseaux pour l’excellence qui intègrent les responsables de la fonction publique, le monde des affaires, les élites (ministres, politiques, hauts fonctionnaires, etc.). »

Il faut remarquer que les relations avec les fonctionnaires n’ont pas toujours été faciles, car Mahathir, au début, pensait que le travail pouvait être fait par d’autres de l’extérieur. Il a dû un moment s’expliquer avec les fonctionnaires pour un compromis mutuel et responsabiliser ces derniers. Du point de vue de la littérature, l’on a discuté de la nature du leadership de Mahathir certains arguant qu’il était transactionnel ou charismatique voire transformationnel. Son style de management et de leadership étaient baladeur, comme celui du Sheikh de Dubaï, car ils descendaient dans la ville, insistant sur la propreté, le fleurissement des avenues et des trottoirs, des ronds-points, visitant les projets transformationnels, la douane, l’aéroport, etc. Il s’est donc agi d’incarner le changement, l’exemple, l’incorruptibilité, ce courage et ce pragmatisme qui ont permis ce développement rapide en quelques décennies. A travers un article du Journal « Les Afriques » résumé ci-dessous, en enrichissant un peu ces enseignements par l’expérience de Singapour, de Dubaï, etc., l’on peut tirer les leçons suivantes :

« Leçon 1 – Il faut aussi une stratégie régionale ou sous-régionale, en vue de contribuer à la prospérité de vos voisins ; Mahathir rappelle que ce n’est pas de l’altruisme, mais du bon sens. Est-ce l’objectif des projets et programmes d’intégration en Afrique ? Comment ? L’Afrique commercerait plus avec les autres qu’avec elle-même ? Ou en sommes-nous ?

Leçon 2 – La stratégie Look East Policy : ni capitalisme, ni socialisme, mais du pragmatisme, en regardant beaucoup plus vers les nouveaux pays émergents d’Asie où il existe de bonnes pratiques et non forcément vers l’occident aux modèles vieillies. Question : à quand le « Look Africa Policy » ? Comment ? Existe-t-il par exemple dans nos pays des démarches d’identification des bonnes pratiques, de partage et de diffusion ? Quelles sont nos capacités de réinvention des grandes idées de ce monde ?

Leçon 3 – Renforcer les capacités des gens, du pays, en management, en gouvernance, en leadership, en coaching, en appliquant une stratégie marketing et d’ouverture. Mais là, il y a un problème pour l’Afrique, surtout francophone : il n’y a pas eu cette révolution du « managérialisme », ni du nouveau management public, malgré les slogans affirmés.

Leçon 4 – Appropriation locale des investissements locaux et dans de nouveaux secteurs porteurs ? Voir la théorie du Vortex stratégique et du portefeuille stratégique d’investissements développées dans certaines de mes recherches.

Leçon 5 – Importez des matières premières et ajoutez-y de la valeur ajoutée. (Faudrait-il aussi recommander « Exportez vos matières premières en y ajoutant de la valeur ajoutée ? Comment ? Pour nos richesses halieutiques, maritimes, minérales, etc. ?

Leçon 6 – La culture et le système de valeurs sont des leviers importants de croissance, de développement, par exemple pour tout ce qui concerne la discipline, le culte du travail, la méritocratie chère à Singapour, l’éthique, les modes de règlements des conflits et d’arbitrage. Il faudrait alors la prévalence d’une nouvelle culture de la gouvernance de consensus, la capacité à créer des coalitions gagnantes pour l’excellence.

Leçon 7 – Investissez massivement dans les infrastructures en créant de la valeur, en suscitant l’offre. Mahathir croyait que l’offre crée la demande par de telles politiques, contrairement à certaines théories du marketing et de l’économie, en général. C’était aussi un peu le credo du Cheick de Dubaï qui disait : « Build It, they will come » (C’est ce qui s’est fait aussi à Dubaï : investissez, construisez, ils viendront) – NB : Un enjeu : la stratégie d’image : voir mon ouvrage, « Le cœur et l’esprit » sur ce point.

Leçon 8 – Le rôle du gouvernement et de l’Etat consiste à investir et à créer des richesses à travers les constructions, les investissements massifs, car il y a un retour sur investissements sous forme d’impôts ou d’autres « Outcomes. » (Voir les développements consacrés à la stratégie de portefeuille de produit, au Vortex stratégique, etc.).

Leçon 9 – Réduire/lutter contre la corruption. Mahathir croyait fermement à la lutte contre la corruption, mais Singapour aussi, beaucoup plus, à mon avis, vu les moyens et la législation en vigueur. De ce fait, pendant longtemps Singapour est demeuré le pays le moins corrompu du monde, il est vrai avec les fonctionnaires probablement les mieux payés du monde.

En combinant ces deux pays, on obtient le package suivant :

  • des organes de contrôles aux pouvoirs extrêmement lourds/renforcés, pour Singapour de très hauts salaires dans une fonction publique avec des agents publics mieux payés que le secteur privé avec des bonus incroyables pour quelqu’un qui vit dans un contexte comme le nôtre ;
  • la formalisation, la simplification des procédures, le contrôle de la taille de l’Etat par l’automatisation et le ré-engineering qui ont été utilisés aussi à Dubaï pour normaliser, éliminer les contacts directs avec les « demandeurs de services ;
  • l’utilisation d’une technique du secteur privé, le « Mystery Shopping » dans le secteur public à Dubaï ;
  • et à Singapour, ce qui est presque drôle par rapport au contexte africain, l’utilisation par les agents publics de « Diagrammes Gantt ».»…

Leçon 10 – Bien et mieux planifier, de façon stratégique en donnant à la planification, au sens du management stratégique, et compte tenu des impératifs de leadership, son vrai sens : penser stratégiquement, à moyen et long terme, pour fixer, répartir, contrôler, mesurer, évaluer à mi-parcours les responsabilités, les résultats, les impacts… A cet égard, l’analyse de ses compétences distinctives par rapport aux autres nations, la maîtrises des domaines de résultats/d’importance stratégiques pertinents (Key Results areas) sont autant de facteurs importants.

Leçon 11 – Construire un système d’information exhaustif qui concerne tous les secteurs pour évaluer, maîtriser les ressources, les infrastructures nécessaires ou disponibles. NB : de tels systèmes sont de plus en plus, dans les réformes de l’Etat et des administrations, axés sur la performance, les résultats et les impacts ; aussi, est-il courant, à Dubaï et Singapour, de constater à tous les niveaux l’existence de « Key Performance Indicators », de « Balances Scorecard », etc.

De telles réformes sont possibles en Afrique d’autant plus qu’une loi américaine du « Government Performance Results Act » devrait aussi permettre à tout Expert de réécrire un modèle adapté au monde francophone, bien en retard dans ce domaine.

Leçon 12 – S’approprier les bonnes pratiques de management et d’éthique des pays les plus compétitifs. A cet égard, un Office du Mérite et de l’Ethique, les Conseil Présidentiels pour l’Efficience, l’Intégrité et la Performance dans quelques pays anglo-saxons ou quelques organismes ou pratiques similaires existent depuis bien des années.

Les bonnes pratiques ne manquent pas !

Pour conclure, toutes ces stratégies et pratiques démontrent l’utilité de la science administrative comparée, la maitrise du Nouveau Management public, le poids de la recherche-action et du benchmarking, la nécessité de fortes structures de pensée stratégique au niveau le plus élevé, l’étude des bonnes et meilleures pratiques internationales. Et peut-être alors, l’Afrique francophone, adepte de la bureaucratie et des procédures tentaculaires, rattraperait de retard de près de 30 ans, sinon un peu plus, dans le domaine.//platform.linkedin.com/in.js

Abdou Karim GUEYE, Inspecteur général d’Etat
Ancien directeur général de l’Ecole Nationale
d’Administration et de Magistrature du Sénégal
Making Government Work in Hard Places Specialist.
Successful Societies Initiatives. Princeton University.
Independent Certified Coach Trainer and
Speaker For John Maxwell Team (USA)

Bibliographie:

A Doctor In The House” The Memoirs of Tun Dr Mahathir Mohamad, A Review by KHUZAIMAH BAHARUDDIN Jabatan Perdagangan, Politeknik Merlimau. MPH Group Publishing. ISBN 9789675997228.

« The leadership factor in administrative reform in Malaysia with a specific study on the leadership of Dr. Mahathir Mohamad, Prime Ministrer of Malaysia, AHMAD ATORY BIN HUSSAIN, Department of Political Science, Universitii Kebangsaan, Malaysia, 436000, Selangor, Malaysia.

Reinventing Government: How the Entrepreneurial Spirit is Transforming the Public Sector (Plume) Paperback – February 1, 1993. David Osborne, Ted Gaebler

Les 12 leçons du Docteur Tune Mahathir Ibn Mohamed. Journal Les Afriques.

Good leaders Ask Great Questions. John Maxwell.

Leaders with Many Traits but a Singular Purpose: Lee Kuan Yew and Mahathir Mohamed. Ishtiaq Hussein, International Islamic University Malaysia.

Tom Plate, Conversation with Lee Kuan Yew: Citizen Singapore: How to Build a Nation. Singapore: Marshall Cavendish, 2011. 211 pp.

Tom Plate, Doctor M: Operation Malaysia: Conversations with Mahathir Singapore: Marshall Cavendish, 2011. 243 pp.

Introducing Public Administration. Edition N° 7. Leadership Keynote: The hedgehog, The Fox, Henry IV, Shafritz, Russel, Borick.

My Vision: Challenges in the Race for Excellence. Mohammed Rashid Al Maktoum .

Flashes of Thought: Lessons in Life and Leadership from the Man Behind Dubai. Mohammed Bin Rashid Al Maktoum (Auteur)

National Partnership for Reinventing Government. (formerly the National Performance Review). http://govinfo.library.unt.edu/npr/whoweare/history2.html

Abdou Karim GUEYE – Le Cœur et l’Esprit. Essai. Edité à compte d’auteur – Ebook disponible sur http://www.seneibokks.com

Dans les bois de la gouvernance, je me suis promené. Essai. Ebook sur http://www.seneibokks.com Abdou Karim GUEYE –

Sand to Silicon: Achieving Rapid Growth Lessons from DubaiHardcover– January, 2003 – Jeffrey Sampler, Saeb Eigner.

Jacques Attali. A positive Model of Society. L’Express.

Pyramides inversées (Poésie: une critique du destin de l’Afrique). Editions RUBA. Abdou Karim GUEYE.

Réinventer le Gouvernement : http://www.slideshare.net/softhinking/nous-avons-lu-et-comment-pour-vous Abdou Karim GUEYE –

La gestion de la chance, selon les doctrines : leçons apprises – http://www.slideshare.net/softhinking/nous-avons-lu-et-comment-pour-vous4-28560881 Abdou Karim GUEYE

Gérer pour des résultats : leçons apprises – http://www.slideshare.net/softhinking/nous-avons-lu-et-comment-pour-vous2222 Abdou Karim GUEYE.

Results-Based Management Framework in The Philippines. Guidebook. Asian Development Bank.