Penser et agir stratégiquement en matière de prévention et de détection des frauses, abus et gaspillages dans le secteur public


PREVENTION, DETECTION DES FRAUDES, DES ABUS ET GASPILLAGES, VERSUS LUTTE CONTRE LA CORRUPTION – PENSER STRATEGIGUEMENT

Les bonnes et meilleures pratiques prouvent la supériorité d’une pensée stratégique et d’une vision intégrée pour agir. Au terme d’un benchmarking, elles peuvent servir de sources d’inspiration. Cela me semble la meilleure conclusion en matière de prévention, de détection contre les fraudes, les abus et les gaspillages, communément appelée « lutte contre la corruption ». Il me semble aussi que la communauté internationale, du fait des multiples contours de la corruption, des processus ou des mécanismes qui accompagnent les fraudes, les abus et les gaspillages, tend à s’accorder sur certaines bonnes pratiques. Mises ensemble et en relation, elles dévoilent une approche stratégique intégrée et systémique, à forte valeur ajoutée, porteuse d’impacts. A l’aune des expériences réussies, se trouvent un environnement qui privilégie la méritocratie, consacre un dispositif de sanctions positives et négatives, la fierté du service public, une gestion des performances, la restitution publique sur la transparence, des systèmes de suivi-évaluation et d’audit. On aurait alors le modèle intégré ci-dessous.

Gregory W Sullivan, dans une publication « Guide to developing and implementing frauds prevention programs – April 2005 Office of the Inspector general – Commonwealth of Massachusetts », préconise certaines orientations intéressantes pour la présente étude:

  • la formalisation par l’écrit de la politique de prévention et de détection des fraudes, en érigeant celle-ci en un levier d’éthique, en explicitant les comportements répréhensibles, les normes d’éthique attendues des agents en termes de valeurs, de conflits d’intérêt, d’interdictions, par exemple en matière de libéralités et de cadeaux, etc. ;
  • l’intégration de la dite politique dans le plan de gestion de l’entité, et dans ce cadre, l’identification des domaines potentiels importants de vulnérabilité, de risques et de fraudes, les conflits d’intérêt, les domaines de responsabilité de gestion des biens et des valeurs de l’entité, par exemple, sources de déclarations frauduleuses, de corruption, de soustraction;
  • la discussion sur le document de politique de prévention et de détection dont le contenu doit être notifié aux employés et à toute nouvelle recrue pour leur expliquer les comportements attendus d’eux pendant les heures de travail ;
  • faire en sorte que ces politiques soient écrites, discutées, distribuées aux employés et à toute nouvelle recrue qui doivent attester les avoir reçu et lu, identifier les lois et les sanctions applicables, expliquer ce qui constitue un comportement répréhensible, les conflits d’intérêt, libéralités, déclarations frauduleuses;
  • évaluer les potentialités de fraudes, les zones de risques de vulnérabilité, par exemple en matière de déclarations frauduleuses, de corruption, de soustraction de biens et valeurs ;
  • initier et formaliser sur cette base, un programme de prévention.

Politiques et stratégies cohérentes

Mettre au point des stratégies et des politiques de prévention et de détection

Analyse de la situation au sein des entités

Evaluation par le Comité d’audit et les bureaux de suivi du secteur public des processus de reporting et des contrôles internes

Mise en place de mécanismes et de processus de contrôles interne solides ;

Suivi des processus et des mécanismes de contrôle interne

Formalisation d’indicateurs de fraudes

Audits indépendants pour assister le management dans la gestion et l’évaluation des risques financiers

Contrôles internes

– Comité d’audit effectif permettant de s’assurer de la fiabilité des procédures de gestion financière et des audits réguliers

Répartition des responsabilités

– Diversification des responsabilités au sein de l’entité permettant de séparer les responsabilités et les tâches incompatibles

Hotline, whistleblowers

– Possibilité de dénoncer les activités suspectes.

Programmes de prévention des fraudes

Programmes d’éducation et de formation au moins une fois par an et en cas de besoin.

Reporting

Procéder à des revues régulières – Reporting partagé et relations avec / entre Inspections générales, auditeurs généraux, procureurs chargés des poursuites, institutions de lutte anti-corruption.

Plaidoyer

Campagnes d’éducation, etc.

NTIC

Logiciels de détection comme IDEA, ACL, ZYLAB, etc.

Comme indiqué dans le schéma précité, pour ce qui concerne l’Afrique, rendre disponibles des outils et des instruments efficaces et efficients de prévention et de détection suppose une évolution si ce n’est une orientation résolue vers les outils suivants : les hotlines, le whistleblowing, le forensic audit versus forensic audit ou/et la vérification judiciaire, la construction en amont de systèmes de contrôle interne et de gestion des risques et l’audit des dits systèmes, l’utilisation des nouvelles technologies. Cela suppose aussi, sous réserve de ce qui peut incontestablement considéré par la loi et les règlements comme afférent au secret, la publication des rapports, processus entamé et effectif dans divers pays comme la Tanzanie, l’Ouganda, l’Afrique du Sud.

Disposer de stratégies pertinentes d’éducation, d’information et de communication avec le public

Les stratégies utilisées sont ainsi, selon les cas, de nature persuasive ou dissuasive, ou combinées. Les stratégies dissuasives tendent à convaincre les employés que l’entité ou l’Etat a mis en place des contrôles efficaces et efficients et que de toute façon, les fraudeurs seront pris, sanctionnés, et que les montants détournés seront recouvrés. Les stratégies persuasives visent très souvent à associer la société civile et à porter des messages jusqu’au niveau du public et des citoyens.

Au total, si l’audit est un des moyens, une stratégie intégrée, assortie de mesures institutionnelles et opérationnelles, est tout aussi nécessaire. La détection n’est pas chose facile, elle commande des habiletés et prédispositions particulières.

Abdou Karim GUEYE

Inspecteur général d’Etat



Publicités

StrategieFraude2


Posted by Picasa

strategieFraudes1


Posted by Picasa

Cohérence et vision intégrée du nouveau management public


Posted by Picasa

Citations sur certaines mutations de l’audit dans le secteur public


Citations clés pour bien comprendre l’évolution de l’audit dans le secteur public

See following articles – GAO answers the question: what’s in a name. By David M. Walker. Comptroller General of the United States. See also « The Comptrollers General of the United States and a conversation with the surviving VGH’S. Donald E. Tidrick, Ph D, CPA, CMA, CIA. Deloitte Professor of accountancy. Nothern Illinois University :

David M. Walker, Comptroller General of the United State: “After 83 years, the General Accounting Office has changed its name to the Government Accountability Office. Some might wonder why GAO felt a need to tinker with an in institutional identity so strongly associated with government economy, efficiency, and effectiveness. But our old name, as familiar and reassuring as it was, had no kept pace with GAO’s evolving role in government. The truth is that “accounting” has never been our chief mission”

– Plus loin, le patron de GAO précise ce qui suit : « GAO has become a modern, multidisciplinary professional services organization whose 3200 employees include economists, social scientists, engineers, actuaries, and computer experts as well as specialists in areas from health care to homeland security.”

Keneth Dye, qui a occupé les fonctions de Vérificateur général du Canada, lors de la Conférence des Vérificateurs généraux, en 1996, au Pakistan:

« What is auditing? Well most of us in this room come from traditions wich saw compliance with laws and regulations evolve in professional opinions of the fairness of account presentations. And now we see much of our public sector audit world beginning to focus on what the National Audit Office (United Kingdom) and the Office of the General Audit Office (Canada) call Value For Money auditing and much of the INTOSAI community refer as Performance Auditing. Same thing! When we combine compliance, financial attest and VFM or performance auditing into one basket, we Canadian call that Comprehensive Auditing. As you know in Canada, we are bilingual nation and in the French language the complete range of public sector auditing is called Verification intégrée, which roughly translate back to English language as integrated auditing. .. Well integrated and comprehensive it doesn’t really matter, but the combined basket of auditing services is what I mean when I say auditing”

Vers un management public intégré


Posted by Picasa

Système intégré de suivi de la chaîne d’audit dans le secteur public africain



Après avoir exaliné attentivelent le modèle intégré ci-dessus, vous pouvez lire plus aisément l’article sur l’optimisation de la chaîne de contrôle et d’audit par la coordination des Corps et Organes d’audit, d’études et de conseils, de prévention et de détection des fraudes, des abus et gaspillages.

Optimisation de la coordination de la chaîne de contrôle et d’audit dans le secteur public africain


Essai sur l’optimisation de la chaîne de contrôle et d’audit par la coordination des Corps et Organes d’audit, d’études et de conseils, de prévention et de détection des fraudes, des abus et gaspillages – Abdou Karim GUEYE
Pour impulser une gouvernance publique qualitative en Afrique qui permette l’efficacité, l’efficience, l’optimisation des ressources, la conformité aux lois, aux règlements et aux directives, la gouvernance de contrôle, en matière d’audit, de conseils, d’études, d’enquête, d’enquête de prévention et de détection des fraudes, des abus et gaspillages, est le credo majeur des orientations actuelles. A cet égard, dans bien des pays africains, la loi et les règlements régissent cette problématique. Néanmoins, les débats continuent de s’affirmer, sur l’optimisation, tant dans la doctrine que niveau de diverses publications. Cette brève réflexion tente d’y contribuer.

I. Bref rappel de la doctrine internationale

Les normes internationales, nombreuses et variées, traitent de la problématique de la coordination, de l’harmonisation du contrôle. De même, de nombreuses organisations, publiques ou privées, tentent d’y apporter une réponse. Il est intéressant de préciser ces pratiques, par un panorama des normes internationales ou nationales, ce qui dans une certaine mesure permet un benchmark utile.

Ainsi, par exemple, les normes l’Institut des Auditeurs internes (IIA)[1] consacrent la coordination comme une norme dite de fonctionnement (2050). Pour celle-ci, le Responsable de l’Audit interne doit partager l’information et coordonner les activités avec les autres prestataires internes et externes de services d’assurance et de conseils, de manière à assurer une couverture adéquate des travaux et éviter dans toute la mesure des doubles emplois. On peut également citer les normes INTOSAI[2] et la coordination, lors de la conférence de Budapest à l’occasion de laquelle la question a été discutée, pour englober des thèmes tels que les audits coordonnés, les normes communes, etc. D’autres normes ou points de vue auraient pu être développés ; cela pourra ultérieurement se faire ensemble, dans le cadre d’études ou de recherches publiées dans ce blog.

II. Quelques pratiques internationales : la coordination par des réseaux ou des organismes publics ou privés

Il existe une variété de procédés de coordination, voire d’harmonisation et d’échanges, selon les pays ou les continents : forums non gouvernementaux (IIA, INTOSAI, FIGE[3], etc.), des hauts conseils comme en Tunisie, des associations comme l’Association des Contrôleurs, des Inspecteurs et des Auditeurs du Mali, des comités comme le Comité Interministériel d’Audit de Programmes en France ou comme ce qu’il en appelé dans les pays anglo-saxons ou dans le secteur privé de grandes entreprises, les Comités d’Audit, divers organismes, publics ou privés, gouvernementaux ou associatifs. Tous existent, pour promouvoir entre autres l’harmonisation et la coordination, notamment par la poursuite des objectifs suivants :

– diffuser de bonnes pratiques et à cet égard, échanger entre corps et organes de contrôle ;

– développer l’harmonisation de normes et de pratiques de qualité des travaux ;

– étudier et exploiter les rapports d’audit, d’études et de conseils ;

– formuler des avis sur des projets de textes visant à promouvoir ou à faire évoluer le contrôle ;

– réaliser des activités communes de renforcement des capacités, par exemple de formation, de recherche, etc.

III. Le cas de l’Afrique francophone

En Afrique, du moins dans certains pays francophones, depuis très longtemps, il existe des formes et des procédés de coordination, probablement de façon inégale, selon les pays. Les bonnes ou les meilleures pratiques, dans les pays où coexistent une Inspection générale d’Etat et des Inspections de départements ministériels, consacrent un système intégré de gestion et de contrôle du processus de contrôle, avec les niveaux suivants :

– un niveau de coordination interministériel, par l’Inspection générale d’Etat, du fait de sa localisation au sommet de la pyramide fonctionnelle, la Présidence ou à la Primature, mais aussi du fait que le Président de la République, définissant la politique de la Nation, et le gouvernement chargé de la mettre en œuvre, a besoin d’une structure de contrôle, à cet effet ;

– un niveau de coordination déconcentré, avec la mise en place de relations fonctionnelles entre l’IGE et les Inspections des départements ministériels, au moyen d’un Comité de Coordination et de Bureaux de Suivi créés au sein desdits départements, placés auprès de l’Inspection interne du département et coordonnés ou supervisés soit par le Cabinet du Ministre, le Secrétariat général ou le Ministre lui-même s’il le désire, afin de mieux contrôler.

IV. De nouvelles perspectives

Des nouvelles perspectives s’offrent avec la mise en place de processus partagés de gestion des directives présidentielles et pourquoi pas ministérielles, issues des rapports de contrôle. En effet, il est possible de construire un système d’informatisation, sous réserve de contrôles d’accès à définir, potentiellement accessible à la chaîne de contrôle interne et externe. Il s’agirait ainsi de réaliser une base de données des entités soumises à vérification, des rapports, des directives et des indicateurs de performance de la vérification. Par un tel système automatisé d’information de gestion (SIG) seront opérationnalisées la stratégie et les actions de la chaîne de contrôle et d’audit interne et externe afin :

– d’augmenter l’efficacité et l’efficience des processus de travail, en matière de gestion interne, d’enquête et d’audit, par l’utilisation de solutions informatiques partagées, mais sécurisées ;
– de mettre en place un système de communication électronique interne et externe entre les membres de l’IGE et avec leurs partenaires (FIGE, Stakeholders) ;
– d’intégrer la panoplie des outils informatiques d’aide à la gestion d’un bureau d’audit et aux missions d’audit et d’enquête de prévention et de détection des fraudes ;
– d’intégrer les meilleures pratiques internationales dans les domaines ci-dessus.

Au total, par le biais d’un tel système d’information de gestion, le système peut reposer sur une banque des projets de vérification, des entités soumises à vérification, des Directives et des Rapports. Il se créera ainsi progressivement un système d’aide à la planification, à la décision et à l’évaluation et au suivi interne au niveau de la chaîne de contrôle et d’audit dans le secteur public. Il sera aussi possible de lier la gestion des processus d’audit, d’études et d’enquête à une série d’indicateurs de performance et de gestion. Les réunions et les discussions de travail, ainsi que les évaluations, seront mieux structurées autour d’outils de suivi-évaluation qui permettent une démarche coordonnée, orientée vers les résultats, en l’occurrence la gestion et l’utilisation:

· du plan annuel de vérification et les chronogrammes de mission, au moyen de logiciels de gestion de projets ;

· de fiches de rapports, de tableaux de bord et des plans d’action périodiques des missions.

Par ailleurs, ce système d’information de gestion peut prendre en compte les aspects suivants :

· l’Intranet et le réseautage, la connexion avec les sites web des organes de la chaîne de contrôle et d’audit interne et externe;

· l’archivage électronique sécurisé des données (Rapports, documents, missions, etc.) ;

· une bases de données Experts, en ligne pour l’inscription de consultants, à distance sur Internet ;

· l’utilisation des NTIC appliquées à la gestion du bureau de vérification, à ses travaux d’audit, d’enquête et d’Inspection et à la gestion de connaissances au sein de l’IGE pour lesquels il devra faire une évaluation des acquis et opportunités, etc.

Ce dispositif, bien géré et en tenant compte du système d’organisation en vigueur, devrait en principe conduire au réseau décrit ci-dessous.

[1] IIA est l’Institut des Auditeurs Internes qui regroupe plusieurs centaines de milliers d’auditeurs dans le monde
[2] INTOSAI (sigle en anglais) est l’Organisation des Institutions Supérieures de Contrôle
[3] CF. le site web du Forum des Inspections générales d’Etat d’Afrique à l’adresse http://www.figea.org/

Management et Ingénierie de la formation en management public, audit dans le secteur public et en gouvernance


MANAGEMENT ET INGÉNIERIE DE LA FORMATION, DES ETABLISSEMENTS ET ACTIVITES DE FORMATION EN MANAGEMENT

Pays traditionnels d’intervention: Sénégal, Guinée Bissau, Togo, Béninn, Djinouti.

Partenaires traditionnels : ISADE, ISM, EIA, ENAM, PNUD, ACBF…

Expérience de gestion du Groupe MRH/EIA en qualité de partenaire associé, avec la qualité de Président du Groupe MGRH–Ecole Internationale des Affaires (Spécialisé en Management) au niveau duquel j’ai monté les modules et les programmes suivants :

– Diplômes d’Etudes Supérieures en management (BAC + 4) ;

– Diplôme Supérieur de Management des Organisations (Licence, maîtrise + 1) ;

– Diplôme Supérieur de Mangement des Ressources humaines, d’Audit et d’Expertises Sociales (Licence, maîtrise + 1) ;

– le programme et les modules de formation à distance de cette école.

– tout le dispositif organisationnel et stratégique de cet établissement.

Réformes de l’École Nationale d’Administration et de Magistrature du Sénégal

J’ai été détaché par le Gouvernement du Sénégal, pendant 4 ans, pour piloter la réforme issue d’un rapport d’audit stratégique, en qualité de Directeur général. J’ai mis en place les outils suivants :

– le Plan de Développement triennal et le système de contrôle interne et de contrôle de gestion ;

la nouvelle structure organisationnelle et pédagogique axée au niveau de trois directions de la formation initiale, permanente (séminaires, cours du soir) et de la recherche-action ;

– le dispositif institutionnel avec la nouvelle réglementation devant accompagner cette réforme, ainsi que divers manuels de procédures à cet effet;

– la stratégie d’acquisition de ressources propres sur le marché de la formation et de la recherche, permettant à l’ENAM de ne plus seulement dépendre du budget de l’Etat, en la dotant de capacités de levée de fonds sur le marché de la formation, de la recherche-action ;

– l’introduction des nouvelles disciplines du management public, des concepts de gouvernance, des technologies de l’information et de la communication, et la mise en lace de la logistique d’édition et de communication qui n’existait pas à l’époque ;

– l’insertion dans le réseau de la recherche et de certains bailleurs de fonds, avec le développement de partenariats au niveau international.

Au cours de ce séjour à l’ENAM j’ai également développé des programmes intégrés de management et de gestion des ressources humaines, dispensés sous forme de séminaires ou de cours du soir.

Cours traditionnellement dispensés au niveau des partenaires (ISM EIA SUP ECO, Cabinets CEPRECOM de la Mauritanie et ICG du Bénin CESAG, etc.):

– Management des Organisations (fonctions et outils du management, l’intégration des fonctions et le management stratégique – Méthodes PEST X SWOT, Benchmarking, Courbe de vie, Méthode Delphi, etc. – Le contrôle en management, etc.)

– Gestion stratégique des Ressources humaines (Planification des effectifs, de la masse salariale et des postes de travail, planification quantitative et qualitative, le Projet d’entreprise et la Charte des Valeurs, etc.).

– Gestion opérationnelle des Ressources humaines (cycle orientation recrutement intégration, évaluation et formation, etc.).

– Audit stratégique et organisationnel.

– Audit social et Audit des ressources humaines.

– Système d’informatisation des ressources humaines : bilan social, tableau de bord social et indicateurs de gestion des ressources humaines.

– Gestion et suivi-évaluation des Projets. Gestion financière des projets.

La plupart de ces cours sont disponibles auprès du soussigné, sous forme de Codex papier, de CDROM et de fichiers informatiques.

MANAGEMENT ET DIRECTION D’UN CABINET CONSEILS

Direction pendant deux ans du Cabinet Management et Gestion des Ressources Humaines – Cabinet MGRH du Sénégal, en qualité de Président associé.

Newsletters du Forum des Inspections générales d’Etat d’Afrique