Le chemin vers un gouvernement agile: conduire le changement avec succès

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Ces séries de publications sur un gouvernement agile sont intéressantes, voire utiles, à l’heure des débats sur le management de la performance, la gestion axée sur les résultats, les nombreux modes et styles de management qui promeuvent l’efficacité, la vitesse, l’accélération stratégique[i], la concentration sur les résultats et les objectifs comme OKRs, les « delivery units », les centres de responsabilités et de performance, etc. Ces paradigmes ou méthodes développés par des « gourous » du management, des cabinets-conseils et divers auteurs sont nombreux. Très souvent, sur ces chantiers d’innovation, l’Afrique est suiviste : le modèle est importé ou des consultants locaux ou extérieurs rusés en font une marchandise, au détriment d’études endogènes, mais ouvertes, avant leur implémentation. On remarquera que des pays comme Dubaï, Taïwan, Singapour, Malaisie, à un moment donné de leur histoire économique,  ont fait cet effort et formalisé leurs propres concepts et modèles. On peut ainsi constater des approches comme la méthode des 100 jours, le Big Fast Results, celle du Fast Track, du gouvernement agile, etc. En fait, toutes ces méthodes ne sont plus ou moins que des reprises ou adaptations de grandes et parfois vieilles idées du management, développées depuis par de brillants consultants ou chercheurs comme Peter Drucker, par exemple.

A cet égard, plusieurs publications, notamment celle de Center and Academy Fellow, coordonnée par Ed DeSeve mettent en évidence l’intérêt d’un management agile. Face aux processus classiques bureaucratiques qui sacralisent la hiérarchie, le « command-and-control », qui accordent peu d’attention aux contributions des parties prenantes, il s’agirait d’opérationnaliser l’impératif de la rapidité et de la vitesse. Le changement vers un gouvernement agile, une gouvernance agile, requerrait ainsi de la vitesse, en tout cas souhaitable, de plus grandes flexibilités, plus d’inclusivité, des capacités de réponses rapides aux problèmes des citoyens, un management partenarial et de proximité en réseau, une plus grande attention aux clients du gouvernement que sont les citoyens, etc. Mais, souvent, les gouvernements sont lents, rigides, procéduriers et accrochés à des processus et des principes que leurs managers ont appris à l’école ou trouvé sur place.

Alors, l’agilité dont parlent ces auteurs, est-elle encore possible ?

Spécifiquement, ces études s’accordent sur le fait que «l’agilité » viendrait du monde logiciel. Elle suppose de nouvelles manières de penser, d’agir qui ne peuvent exister que si le gouvernement, voire la gouvernance en général et la gouvernance d’entreprise, en particulier, sont réformés. La réflexion ainsi menée attire l’attention sur les exigences préalables qui conditionnent des réactions rapides du gouvernement pour faire face aux crises, pour améliorer les résultats et les impacts, pour gagner la confiance des gens, etc. On le voit, les slogans ne suffisent pas ; Il faut beaucoup plus ! Cette réflexion rappelle que lorsque les gouvernements et les manageurs du secteur public s’engagent dans une stratégie d’agilité, adhérent à de nouveaux principes et à une nouvelle vision :

  • ils doivent faire preuve d’un engagement clair et largement partagée et accepter que  leur mission et leur  raison d’être soient l’agilité ;
  • la mesure des performances doit devenir la règle du fait qu’il existe un gouvernement qui gère des résultats et des impacts, s’accorde avec les gens sur les critères de performance, récompense les succès et opèrent des rétroactions pour redéfinir les trajectoires, les visions et les impacts ;
  • la gouvernance, voire le gouvernement, s’appuie sur un réseau partenarial, ouvert, de proximité, capable de tirer profit des capacités et des talents des gens, des clients, du public ;
  • la capacité à agir vite devient un élément central de la culture de performance en produisant des résultats significatifs, en quantité et qualité appropriées, au bon moment, au bon endroit ;
  • ce gouvernement doit être capable de gérer des équipes inter-fonctionnelles, autonomes, auto-responsables, hautement qualifiées et capables de produire les meilleurs résultats possibles ;
  • il doit être capable d’innovations, de réformer les règles qui entravent la résolution rapide, efficace et efficiente des problèmes;
  • il doit être un « apporteur » de solutions objectivement vérifiables au moment de l’exécution ;
  • il doit s’appuyer sur un leadership capable d’éliminer les obstacles et les contraintes et  d’assumer les risques ;
  • il doit être capable de créer tout un environnement et un ensemble d’incitations qui permettront la prise et la mise en œuvre de décisions pertinentes ;
  • Cette gouvernance doit privilégier une ambition stratégique majeure qui est l’atteinte de résultats et l’optimisation en termes de rapport coût-efficacité, d’économie, de valeur ajoutée, de  « satisfaction des citoyens-clients ».

Le document précité contient aussi quatre recommandations intéressantes, à méditer :

  1. analyser l’agilité des organisations publiques, voire du gouvernement ;
  2. créer et utiliser les ressources de façon optimale pour réaliser le changement ;
  3. considérer l’agilité à tous les niveaux du gouvernement, des programmes, des projets, etc. ;
  4. analyser les résultats par des critères et des méthodes et utiliser les résultats de ces mesures pour améliorer…

Au total, une telle perception du gouvernement et de la gouvernance requiert probablement bien des redéfinitions, une nouvelle culture, de nouveaux comportements:

  • un management de la performance qui banalise la planification stratégique, le compte rendu en temps continu de la performance, à tous les niveaux;
  • le réengineering continu des pratiques et des méthodes de management public ;
  • un système central, déconcentré et délocalisé de « dashboards » pertinents ;
  • une réédition du contrôle d’Etat sous plusieurs de ses aspects ;
  • une gestion des ressources rénovée dans ses pratiques de recrutement, de motivation, etc.

En fait, peut-être que n’importe quel type de gouvernement n’est pas capable de réaliser cette agilité qui supposerait, dans certains cas :

  • une forte volonté de restructuration, de déréglementation, de suppression des duplications, des chevauchements, des redondances pour faciliter la collaboration et la synergie ;
  • des décisions et des processus efficaces fondée sur les faits et les données, ce qui suppose de privilégier un système apolitique d’indicateurs et de mesure de performance fortement corrélé avec les plans stratégiques, le management et le compte rendu des performances;
  • un leadership décidé et une culture de performance au service de l’intérêt public et des citoyens  qui raisonnent en termes de résultats, d’impacts, de transformations, d’évaluations;
  • une exécution efficace, car la vision ne suffit pas, elle a besoin de produire des résultats et des impacts vérifiables ;
  • des capacités et des compétences à jour par rapport aux grands enjeux de la transformation, des technologies, de l’intelligence artificielle, etc. ;
  •  un leadership audacieux, persistant et résilient…

Peut-être qu’il faudrait aussi et alors des leaders et des managers formatés pour de telles transformations !

Abdou Karim GUEYE, Consultant international en Gouvernance, Transformations et Réformes, Management et  Assurance (audit interne, évaluations et investigations)


[i] Voir des expériences intéressantes comme The 100 Day Challenge de Dubaï

Voir notre cours « Transformation – Premier aperçu – Stratégies de redressement et de croissance (27 slides).

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