Une série d’études démontrent que plus de la moitié des plans stratégiques atteignent très peu les résultats annuels escomptés. Pourtant, c’est à la mode : on se réfère aux plans stratégiques annuels, aux modes de gestion axée sur les résultats, etc. Naturellement, lorsque que c’est le cas, cela est dû à un certain nombre de raisons, par exemple une mauvaise définition des priorités, une planification insuffisamment détaillée pour appuyer la mise en œuvre du plan, une mauvaise communication et coordination, une culture organisationnelle et performance inadaptée, une mauvaise gouvernance, une insuffisante capacité de gestion des risques, etc. En outre, les résultats au quotidien montrent qu’il existe des contraintes de taille comme la qualité de l’exécution et la pertinence du dispositif GRC. En Afrique, et dans certains pays, ajoutez-y l’efficacité du système d’éthique, de transparence, d’intégrité et de méritocratie, les problèmes de leadership et de mobilisation, etc. Il y a aussi comme enjeu la pertinence des outils. Par exemple, un outil la description des postes (job description) sans un Job scorecard est-il suffisant ? On pourrait démultiplier les exemples. En somme, continuer à gérer le quotidien tout en voulant un changement orienté vers la performance n’est pas toujours aisé.

Une question centrale est comment travaille-t-on au jour le jour vers l’atteinte des résultats.

En fait, pour réussir ces plans et modes de gestion, il faut de la discipline au sens d’exécution formalisée selon certains processus, par des outils pertinents, une culture et des valeurs cohérentes avec la vision. Il faut aussi travailler avec efficacité et efficience et équilibrer les enjeux stratégiques et les impératifs tactiques au quotidien. La planification annuelle est un des aspects fondamentaux requérant trois choses fondamentales :
– Organiser des sessions de planification annuelles pour expliciter et officialiser ce qui est attendu des agents au cours de cette année ;
– finaliser le plan annuel complété par le plan du prochain trimestre ;
– exécuter et faisant les ajustements qui conviennent, notamment budgétaires
L’organisation matérielle de telles sessions de planification annuelle invite à résoudre certains préalables :
 Qui va y participer ? Sensibiliser sur l’importance que toute personne intéressée y assiste. Il est important de communiquer sur le fait qu’il ne s’agit pas à proprement parler d’un évènement, mais d’un processus qui s’insère dans le management stratégique et la réalisation de la grande ambition stratégique de l’entité et de ses résultats.
 S’il y des exercices, des cas pratiques, des simulations, les envoyer à l’avance pour permettre à certains de les préparer ; très souvent, la motivation d’un participant qui a bien préparé ces exercices peut aider à animer la séance, à débloquer l’inaction ou le désintérêt de certains ;
 Finaliser l’agenda avec ce que cela comporte comme planification du temps, détermination des thèmes ; etc. ;
 Décider du lieu. Nous conseillons d’organiser cela à l’extérieur, sous forme de « Workout » et d’investir quelques moyens qui démontreront que vous y tenez (cadre, hôtel, etc.). Il est possible de combiner l’exercice avec du Team Building comme les cabinets-conseils MGRH et Monitoring Africa font pour leurs clients.
En simplifiant, ce processus va permettre de discuter des aspects suivants :
 Les objectifs et l’ambition stratégique majeure, votre BHAG, pour parler comme Jim Collins et Jerry Poras dans leur ouvrage Built To Last ;
 Les progrès vers l’atteinte des objectifs (Winning moves) en discutant les hypothèses sous-jacentes et la dimension « Clients » ;
 L’avancée de votre plan stratégique et les prochaines étapes en direction de votre BHAG ;
 Le plan d’action qui clarifiera pour chaque responsable de centre de performance ou de résultats ce qui sera fait en cours d’année et au cours du prochain trimestre.

Monitoring Africa et ses partenaires conseille leurs clients sur ces processus de planification stratégique, encadre des sessions de planification annuelle, aide à mettre en place les outils d’exécution sans lesquels ces plans risquent de demeurer du papier. Nous disposons de plusieurs centaines d’outils pour planifier, organiser, exécuter, par exemple :

• Des grilles de revue et d’évaluation stratégique et organisationnelle.
• Grille d’évaluation de la maturité organisationnelle envers le changement.
• Grille de perception des enjeux du changement selon une approche Likert, etc.
• Outils en une page : plan stratégique en une page, balanced scorecard en une page, etc.
• Grille de préparation de vos réunions.
• Grille Rockefeller Habits.
• Des questionnaires de diagnostic stratégique, organisationnel.
• Grille de diagnostic des responsabilités au niveau des structures.
• Grille pour la confection de plans d’action 3 W.
• Grille de description des processus.
• Etc.

Mots clés liés aux thèmes : BHAG – Plan stratégique. Plan stratégique en une page. Business plan en une page. Rockefeller habits. Gestion axée sur les résultats, stratégie de croissance. Planification trimestrielle. Réunion trimestrielle. Planification hebdomadaire. Réunion hebdomadaire. La démarche (Talents/individus X Stratégie X Exécution X Trésorerie/ Cash. Accélération stratégique. Leadership transformationnel. Grille de responsabilité. Job scorecard. Plans d’action / de performance. Indicateurs de performance. Tableaux de bord. Grilles de diagnostic organisationnelle (plusieurs modèles), etc.

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