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L’organisation du 21ème siècle, l’innovation, la gestion du changement, de la performance et le développement des structures plates


SOFThinking  newsletter– Vous avez dans vos écrits, déjà au cours des années 90, préconisé un changement de paradigmes. Vous proposiez qu’une attention soit accordée au développement des structures plates

Abdou Karim – Malgré la résistance des organisations bureaucratiques et lourdes du 20ème siècle, certaines évolutions attestent des efforts menés depuis lors pour l’aplatissement des structures et de la taille des organisations. Il existe aujourd’hui des thèses sur de concepts de « Lean government, small government, flat organizations, etc. ». La question n’est plus simplement doctrinale. On expérimente, on benchmark, pour employer un terme en vogue. En outre, l’adage est connu par certains : « Small is beautiful ». Dans l’ouvrage « Dans les bois de la gouvernance, je me suis promené », vous trouverez tout un chapitre consacré à ce thème. L’ouvrage, « Gouvernance entrepreneuriale et Modernisation des Etats », comporte aussi un chapitre intitulé « L’organisation du 21ème siècle et les structures plates. » Evidemment, cela ne veut pas dire que les structures fonctionnelles, hiérarchiques ou autres vont disparaître brusquement. La question qui se pose est comment disposer en leur sein et au niveau de processus déjà formalisés,  des groupes, des cadres ou des centres de performances, des ressorts et leviers  d’auto-organisation.

En fait, les organisations du 20ème siècle, construites à l’ère industrielle, ont permis bien des progrès, notamment, malgré leur taille, une gestion tournée vers les résultats (outputs) et l’optimisation des inputs, en somme vers sur une séquence d’optimisation qui met en relation des inputs qui sont traités et un traitement qui produit une contrepartie optimale, sous forme d’outputs, de résultats. Cependant, le 21ème siècle a imposé de nouvelles problématiques, avec le Web  2.0, la communication virale qui devient un élément de marketing, l’accroissement de la production de biens et services non matériels. De plus en plus le credo de la sensitivité  et de l’ajustement aux turbulences, aux risques, à l’anticipation, à la compétition en réseau devient une réalité incontournable.

L’une des fonctions essentielles du leader est alors le leadership stratégique, un coaching qui assume des enjeux organisationnels adaptés à cette évolution, qui soit capable d’exploiter et d’allier la rigueur du formalisme, avec les impératifs de  souplesse et de  flexibilité, qui soit  apte à innover en injectant  une dose d’organisation matricielle et de gestion par projet, de gestion des performances. Mais cette gestion des performances est beaucoup plus que ce qu’on dit encore aujourd’hui !

SOFThinking Newsletter – Comment alors gérer les performances, les objectifs et les résultats escomptés ? Pourquoi le concept de performance est-il  beaucoup plus que ce que beaucoup de gens admettent ?

Abdou Karim – La gestion des performances ne peut simplement s’analyser en gestion axée sur les résultats, si résultats signifie outputs. C’est là une vision technicienne, de ingénieur, du taylorisme, du fordisme ou de Weber. Dans l’ouvrage « Le Cœur et l’Esprit », je résume comment cette vision a été bousculée par différentes conceptions, par l’école des relations humaines, par celle des ressources humaines, par les études de Maslow, d’Elton Mayo, etc.

La gestion de la performance est systémique. Gérer la performance nécessite un leadership qui assume le développement organisationnel et professionnel, voire individuel, la vision et la trajectoire, l’exemple, les récompenses, voire la méritocratie. Ce n’est pas une question de chiffres, certes nécessaires, mais insuffisants. Mais là, la question du leadership devient complexe, car prévaut le besoin de construire des organisations qui autorisent l’expérimentation, l’innovation, la créativité. Ceci requiert aussi la présence de leaders qui soient capables d’amener les gens à rêver, mais aussi de maintenir la crédibilité du rêve, par l’exemple, de sorte qu’ils continuent à croire en leur capacité de réaliser de grandes choses. Mais alors, ceci est impossible, sans un profil adapté des leaders, sans un leadership capable de penser en termes de  valeur ajoutée, d’impact, de passion des gens en leurs rêves. C’est ce que je développe dans mon ouvrage « Le Cœur et l’Esprit », dans ce chapitre intitulé « La passion en leurs rêves et projets ». Le problème, c’est qu’il existe des leaders qui tuent la passion des gens en leurs rêves et projets ; c’est qu’il existe aussi des  réalités sociales, ethnologiques, économiques ou autres qui peuvent avoir le même effet.

SOFThinking newsletter– Ne pensez-vous pas que cela suppose des changements radicaux ?

Abdou Karim – Nécessité fait loi. Aussi, le problème n’est pas celui du changement brusque. Les innovations apparaissent un jour ou l’autre, quelque part. Cependant, il y avait déjà les prémices que certains avaient compris et ont alors osé expérimenté.  Obama incarne  plus ou moins cette nouvelle réalité et a géré sa campagne et ses discours de campagne sur la base de tels  principes. Il semble vouloir exercer ce soft pouvoir, si on peut s’exprimer ainsi. Google gère la motivation des ses ingénieurs par plusieurs techniques, notamment par celle dite de l’innovation en dehors temps de travail normal, qu’on pourrait appeler aussi l’innovation pendant son temps libre . Ceux-ci  peuvent, un jour dans la semaine, soit  20% de leur temps de travail, consacrer leur temps à  des projets qui les intéressent. Ce choix a produit des résultats spectaculaires, avec l’apparition de produits comme Gmail (la boite mail de millions d’internautes), Google Nouvelles, Orkut (communauté en ligne de Google),  AdSense, pour la gestion de publicité sur Internet, que nous utilisons aujourd’hui, sur Internet, pour rentabiliser les sites et blogs.

SOFThinking newsletter– Un tel processus, de changement radical, par l’innovation, ne se heurte-t-il pas  forcément aux croyances, pratiques et paradigmes établis ?

Abdou Karim – Je ne dis pas que la bataille est gagnée d’avance. En fait, un des problèmes, c’est la conception qu’on a du pouvoir. Cette conception peut difficilement échapper, de façon instantanée aux réalités sociologiques, aux mentalités ou des convictions des uns et des autres. Mais, en  fait, l’enjeu, c’est  comment s’orienter vers une nouvelle vision du pouvoir, utile, à forte valeur ajoutée, producteur d’impacts, comment affirmer un pouvoir, non pas pour faire peur, pour manipuler, affirmer sa puissance, mais pour mobiliser, booster les énergies, inspirer, fortifier la foi, gérer la loyauté, développer la créativité, la passion. Se pose alors la question de la maturité des acteurs, de leur capacité d’auto-responsabilité… Un autre enjeu, c’est donc le degré de prise de conscience qu’il faut construire son développement et sa croissance à partir de son potentiel, de ses compétences distinctives, à partir de position stratégiques, d’où l’impératif de fortes capacités d’analyse stratégiques.

SOFThinking newsletter – Merci! Il serait vraiment intéressant de revenir sur certains thèmes évoqués.

Abdou Karim – Merci.

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